CRO:一體化時代

借助“市場、人力、成本”優(yōu)勢，年輕的中國醫(yī)藥研發(fā)外包行業(yè)醞釀著縱向一體化的新動向。CRO企業(yè)的做大做強，有望與中國新藥研發(fā)形成良性互動，提升整體研發(fā)水平。

2010年7月30日，查爾斯河實驗室（NYSE:CRL）公告稱與中國CRO企業(yè)藥明康德（NYSE:WX）終止此前達成的16億美元收購方案，作為賠償，查爾斯河將支付3000萬美元分手費。此時，距離雙方高調宣布并購僅過去3個月。查爾斯河與藥明康德此前聯(lián)合宣布，前者將以每股21.25美元“股權+現(xiàn)金”方式收購后者，收購價較之公告前交易日收盤價高出28%。而查爾斯河股東方否決交易的兩個原因，則與中國年輕的CRO市場變化形成呼應。

迅速起步的新行業(yè)

CRO（Contract Research Organization，合同研究組織）始于歐美，指大型制藥企業(yè)將一些非核心的研發(fā)環(huán)節(jié)外包，在提高效率的同時，節(jié)省30-50%的成本。專業(yè)的醫(yī)藥研發(fā)外包機構由此應運而生，并逐漸形成可觀的市場規(guī)模。2009年，世界領先的醫(yī)藥研發(fā)外包公司如昆泰（QUINTILES，Nasdaq: QTRN）、科文斯（COVANCE，NYSE:CVD）、PPD（Nasdaq: PPDI）等，各自的年營收均超過10億美元。

中國的CRO行業(yè)則相對年輕，盡管CRO可以通俗地理解為醫(yī)藥研發(fā)環(huán)節(jié)的代工，不過對技術、設備和人力資本的要求卻很高，海歸派歸國創(chuàng)業(yè)及歐美成熟CRO企業(yè)跟隨大型跨國藥企來到中國是CRO行業(yè)在中國發(fā)展的兩大流派。若以2000年藥明康德成立為行業(yè)元年，則本土CRO企業(yè)至今不過10年歷史。

不過，這個年輕的行業(yè)在中國發(fā)展勢頭非常迅猛，不僅獲得了地方政府的大力支持（北京亦莊、上海張江高科技園區(qū)已形成CRO產業(yè)集群），更以“高附加值、高利潤率”的行業(yè)特征吸引了風投資本的青睞。啟明創(chuàng)投合伙人胡旭波，就曾為2003年錯失投資藥明康德的機會、與數(shù)十倍的收益失之交臂而遺憾不已，之后因繼續(xù)看好這一細分行業(yè)，主導投資了臨床試驗CRO泰格。2007年，藥明康德在紐交所的成功上市點亮了整個行業(yè)的前途，之后的良好表現(xiàn)更向中國CRO企業(yè)及對此領域有所關注的風投昭示：依靠募集資本實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，與客戶形成穩(wěn)定合作關系是一種可行的持續(xù)盈利模式。目前國內排名靠前的CRO企業(yè)正是在這輪風起的資本追捧中確立了一定的優(yōu)勢，為后來者筑高了行業(yè)準入門檻（表1）。

增幅遠超整體水平

PE追逐的不僅是CRO行業(yè)的高利率，更是中國市場超越整體水平的增速預期。資料顯示，全球范圍內，CRO公司承擔了近1/3的新藥開發(fā)工作，市場規(guī)模以每年20-25%的速度擴容，預計2010年全球CRO市場將達到360億美元的規(guī)模。

其中，對CRO全球市場格局分配最重要的影響因素，則是醫(yī)藥產業(yè)鏈條正在向新興市場積極轉移，從研發(fā)、制造到市場銷售莫不如此。亞太地區(qū)特別是中國，受益于整體醫(yī)藥消費有效需求的提升、醫(yī)改預期的逐步落實，成為了大型跨國藥企虎視眈眈的市場，而中國CRO行業(yè)也因此有望成為最大受益者。普華永道的報告顯示：2009年中國醫(yī)藥研發(fā)外包市場規(guī)模已經上升到約2.6億美元，預計到2010年可增長到4.3億美元；而依據(jù)成本、風險和市場機會三項指標評估，中國已經超越印度成為亞洲醫(yī)藥研發(fā)外包的首選地。

中國CRO行業(yè)強勢崛起，由內外合力共同推動。外力，由新藥研發(fā)所獨有的特殊性質決定—開發(fā)時間長，投入高、風險高。更為關鍵的是，對于默克、輝瑞、強生、葛蘭素史克、諾華等藥企而言，近幾年，多個品種的重磅炸彈“專利藥”陸續(xù)到期，一旦專利失效，低價仿制藥無疑將分流大部分市場，抓緊時間開發(fā)新藥、再造盈利奶牛成為他們的當務之急。在這樣的大環(huán)境中，CRO的優(yōu)勢凸顯。數(shù)據(jù)顯示，2005年，美國制藥企業(yè)選擇研發(fā)外包的業(yè)務在研發(fā)預算中約占33%，而2009年這一比例已上升至41%?？鐕幤笤谌A投入巨資設立“嫡親”研發(fā)中心的同時，對專業(yè)CRO服務的需求也將強勁增長。

而內力，除了中國內需市場升溫引人注目之外，中國CRO行業(yè)承接了吸引服務外包的慣常優(yōu)勢—優(yōu)質人才和低廉成本。CRO企業(yè)的主要變動成本來自雇員成本，而類似于IT外包的優(yōu)勢，中國的高校擴招供應了大量化學、生物、醫(yī)藥類專業(yè)的畢業(yè)生。在美國，一個化學博士的年薪在20萬美元左右，而中國的化學博士則只需五六萬美元。據(jù)悉，藥明康德的收費標準僅為歐美同行的20%左右。同時，中國龐大的患者群也為招募病人開展臨床試驗提供了便利。預測數(shù)據(jù)顯示，2012年中國 CRO 市場規(guī)模將高達7.91億美元，復合增長率為33%。

縱向一體化

國內CRO市場整體規(guī)模膨脹的同時，近幾年已誕生了大大小小300多家CRO企業(yè)，而在成熟穩(wěn)定的歐美市場，2005年不過700多家。由于競爭加劇，人才和項目都成為爭搶對象，一邊是尖端人才易流失，人力成本走高，另一邊則是難以避免的價格戰(zhàn)，“高附加值、高利潤率”的行業(yè)特征已受到影響。以藥明康德為例，其近年來財報顯示，盡管營收特別是來自中國實驗室的貢獻增長強勁，比起一般CRO企業(yè)已初具規(guī)模效應，但毛利率仍逐年走低，從2005年的49.1%一路下降到2009年的42%。而這點正是查爾斯河股東方質疑其盈利能力的成長性、認為收購價過高的原因之一。

面對這一背景，通過聯(lián)通上下游環(huán)節(jié)、拓展業(yè)務范圍從而實現(xiàn)縱向一體化，正成為CRO行業(yè)新的趨勢。醫(yī)藥研發(fā)外包可分解成不同階段，不同環(huán)節(jié)對應的技術難度不同，可獲得的附加值也高低有別?？v向一體化既能為客戶提供更便捷的一站式服務，更是構建自身競爭力、提升盈利能力的有效途徑（圖2）。

經驗老到、錢糧不缺的國外大牌CRO在進駐中國時，把收購能與自己形成優(yōu)勢互補的企業(yè)當作優(yōu)先選擇。2009年11月，世界前三大CRO組織之一的PPD公司，先后收購了依格斯醫(yī)療科技公司和保諾科技。此前，PPD公司的強項是后期臨床實驗，保諾的優(yōu)勢是藥物研發(fā)前期的一體化開發(fā)，而依格斯則在臨床試驗上占優(yōu)，并購后PPD不僅增強了研發(fā)能力，且順利布局中國，成為目前在華運營的最大跨國臨床研究機構。業(yè)內人士指出，競爭趨于激烈，國內CRO企業(yè)如果沒有得到VC或PE支持將很難勝出，被頂級CRO收購、依托平臺發(fā)揮自己的長處也是不錯的出路。

而對中國本土的CRO企業(yè)來說，要實現(xiàn)縱向一體化，既能通過收購一步到位，也可基于自身成長延長產業(yè)鏈，或是以聯(lián)盟形式攜手合作。2009年1月，康龍化成通過收購獲得歐洲GLP毒理學服務認證的維通博際（中國），得以將業(yè)務從新藥研發(fā)前期擴展到能夠提供臨床前實驗的所有化學服務，目前其將視線瞄準了利潤率更高的生物試驗環(huán)節(jié)，表示將拓展相應業(yè)務，實現(xiàn)盈利增長。

另一些CRO企業(yè)則因應客戶需求，主動選擇聯(lián)手。位于北京的中國生物技術外包服務聯(lián)盟（ABO）整合自16家外包機構，他們通過品牌共享和營銷協(xié)作的合作形式，提供從新藥研發(fā)、臨床前研究、臨床實驗到登記和簽約生產的“一站式合作研究服務”，而通過這種聯(lián)盟關系，ABO整體營收翻了一倍。2007年，桑迪亞醫(yī)藥、上海聯(lián)友制藥以及上海華大天源建立了CRO同盟，希望在藥物研究和開發(fā)領域形成優(yōu)勢互補，在聯(lián)盟成立后不久，桑迪亞與聯(lián)友制藥負責人達成共識，超越聯(lián)盟的合作關系，選擇合并為一家新公司，并憑借這種一體化優(yōu)勢獲得了VC新一輪投資。

從國外大型CRO成長的經驗來看，能提供“全能型服務”是關鍵，并購整合快速達成一體化優(yōu)勢是通徑。事實上，CRO的收購不僅僅限于同行，甚至會通過收購客戶方的研發(fā)或檢測部門做大做強，并借此與客戶形成更緊密的合作關系，而這點對于外包業(yè)至關重要（圖3）。2008年，Covance以5000萬美元收購了禮來的研發(fā)部門，這種在當時看來逆潮流而動的反向收購，卻讓雙方獲得了雙贏。禮來剝離了負擔沉重的研發(fā)部門，卻換來了更為高效的研發(fā)平臺，每年可節(jié)省數(shù)千萬美元。而Covance不僅獲得了禮來10年期價值16億美元的藥物研發(fā)合同，還接收了禮來的264名研發(fā)人員，擴充了業(yè)務范圍，趁勢提升了自己在CRO市場中的份額。

與新藥研發(fā)良性互動

“中國只有制藥，沒有新藥?！睒I(yè)內人士如此戲謔。國際制藥企業(yè)的研發(fā)投入多占其當年銷售收入的15-20%左右，而中國的這一比例還不到5%，有的連1%都不到。近幾年，輝瑞每年投入的研發(fā)費用都在80億美元左右，占其收入的16%（表2）。而翻閱千金藥業(yè)、華蘭生物這些醫(yī)藥類牛股的2009年度財報，難覓研發(fā)費用的蹤影。沒有研發(fā)投入，固然難出新藥，也抽掉了CRO的生存空間。據(jù)悉，藥明康德遭查爾斯河大股東質疑的另一點原因正是，藥明康德與全球前20名制藥企業(yè)中18家有合作關系，但竟然沒有一個來自中國本土的客戶。

優(yōu)秀的CRO源于和優(yōu)秀的藥企長期合作，就像禮來之于Covance，默克之于印度的Pimaral。業(yè)內也有共識：“中國CRO的真正強大，還需要中國新藥的崛起。”隨著國內制藥企業(yè)的集中度提高，幾大醫(yī)藥巨頭呼之欲出，市場預期研發(fā)投入將會有所上升，再加上新的《藥品注冊管理辦法》等政策出臺，使得以往簡單的改劑型、改規(guī)格、換包裝、改變給藥途徑等低水平的“新藥研發(fā)”走到了盡頭，這些對中國CRO市場的后續(xù)增長將形成長期利好。

反之，CRO行業(yè)的成長，也有望增強中國的新藥研發(fā)實力。他們在與跨國藥企的合作中學習搭建國際化標準的中心實驗室，通過縱向一體化整合藥物研發(fā)能力，與國際CRO、跨國藥企的研發(fā)中心同臺競爭提高服務質量，培養(yǎng)積累專業(yè)人才，這些經驗都將對中國新藥研發(fā)起到巨大的推動作用。正如桑迪亞總裁王曉川在與上海張江集團簽約儀式上所言：“我們能幫助外國的企業(yè)發(fā)現(xiàn)新藥，也能幫助中國的張江發(fā)現(xiàn)新藥?！睆埥滤幏趸脚_采用IP＋CRO＋VC（即知識產權、研發(fā)外包服務、風險投資相結合）的產業(yè)模式，直接孵化新藥項目，將有望打破國有資本投資醫(yī)藥行業(yè)長期偏重于硬件建設而不出成果的困局。