浪尖上的轉(zhuǎn)身

他是出鞘寶刀，年過六旬，青光依然，在執(zhí)掌招商銀行期內(nèi)大刀闊斧、銳意進取;他是浪尖上的舞者，在中國銀行業(yè)的風(fēng)口浪尖上，再次試水轉(zhuǎn)身，以招商銀行為“先鋒艦”引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的潮流……

他就是招商銀行行長馬蔚華。

談及多年持續(xù)領(lǐng)先同行的秘訣，他微然一笑，“我一直在思考核心競爭力的問題。任何一個產(chǎn)品、一項服務(wù)都可以被同業(yè)效仿追趕超越，因此必須有可持續(xù)的創(chuàng)新能力，力求比別人‘早一點、快一點、好一點’?，F(xiàn)在我認為，招行獨特的企業(yè)文化才是核心競爭力?！?/p>

寶刀出鞘 再掌招行

1999年開始執(zhí)掌招行，現(xiàn)年61歲的馬蔚華將再干3年。6月23日，招商銀行舉行董事會換屆，馬蔚華再任行長。上任當(dāng)日，招行股東大會通過了《招商銀行資本管理中期規(guī)劃》。根據(jù)該規(guī)劃，招行計劃在2010年至2012年期間，將使該行資本充足率保持在10%-12%的目標區(qū)間，核心資本充足率保持在8%以上。

從23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1億資本金的區(qū)域性小銀行，發(fā)展到截至2010年一季度末總資產(chǎn)達到2.199萬億元的明星商業(yè)銀行，招行一直在走差異化之路。那么，在競爭日益激烈的中國銀行業(yè)內(nèi)，又將如何保持招商銀行迅速發(fā)展的勢頭，如何在任期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)劃目標?馬蔚華再掌招行，便面臨如此挑戰(zhàn)。因此，他將如何應(yīng)對，引領(lǐng)招行持續(xù)發(fā)展，也成為很多人心中的謎。

“二次轉(zhuǎn)型!”這是他面對眾多質(zhì)疑，給出的答案。

二次轉(zhuǎn)型的目的是打破招行以往簡單地搶規(guī)模、奪市場的發(fā)展模式，對招行進行一系列管理與運營模式的革新，目標是降低資本消耗、較低的成本和風(fēng)險以及更高的收益率。他強調(diào)，這個自去年年中就提出來的新戰(zhàn)略，不是為了錦上添花，而是關(guān)乎招行生死存亡的變革。

“我們要跟其他銀行做同樣的事，就沒我們什么事了，因為哪個銀行都比我們大，我必須另走一條道?！瘪R蔚華坦言，靠創(chuàng)新成長起來的招商銀行，不僅把創(chuàng)新當(dāng)作發(fā)展的條件，也是生存的條件。

2004年，馬蔚華發(fā)起招行的“一次轉(zhuǎn)型”。依靠業(yè)務(wù)創(chuàng)新，招商銀行進入了其發(fā)展的高峰期。借力互聯(lián)網(wǎng)和資本市場，招行成功完成了向零售銀行的轉(zhuǎn)型，也實現(xiàn)了從規(guī)模到利潤的急速飛躍，從國內(nèi)眾多的股份制商業(yè)銀行中脫穎而出。

然而，隨著四大國有銀行的市場化滲透，帶來了銀行業(yè)激烈的競爭和業(yè)務(wù)的不斷同質(zhì)化，整個銀行業(yè)逐漸從超額利潤走向平均化利潤。國有銀行和后起的中小銀行也都瞄上了“零售業(yè)務(wù)”這塊蛋糕，招行原有的優(yōu)勢面臨挑戰(zhàn)。

與此同時，始于2008年的金融危機也對招行產(chǎn)生了較大的影響，這種影響在2009年年中的時候達到頂峰，其凈利潤由大幅正增長變?yōu)樨撛鲩L。面臨著復(fù)雜局面，馬蔚華在綜合分析國內(nèi)外形勢之后，祭出了“二次轉(zhuǎn)型”的大旗。

讓馬蔚華較為欣慰的是，7月7日，招商銀行交出了一份不錯的“成績單”。其中期業(yè)績預(yù)增公告稱，該行2010年上半年合并財務(wù)報表歸屬于本行股東的凈利潤較上年同期增長50%以上，超過人民幣124億元。

最困難的時候似乎已經(jīng)過去，隨著央行收緊流動性，凈息差逐步回升，招行的收益水平正在重回正軌。然而，早已市場化的銀行業(yè)，如今想要以“一招鮮”的創(chuàng)新實現(xiàn)遙遙領(lǐng)先幾無可能。

生死關(guān)口 二次轉(zhuǎn)型

在深圳市深南大道招商銀行總部大廈一層營業(yè)大廳的書報架上，除了擺放著介紹各種業(yè)務(wù)的小冊子，還有一本叫做《招銀文化》的內(nèi)部刊物格外顯眼，其中的重點內(nèi)容是招行行長馬蔚華與其各分行行長對于招行“二次轉(zhuǎn)型”實踐過程的探討。

馬蔚華把七年前招行的“一次轉(zhuǎn)型”稱作優(yōu)化結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)在的“二次轉(zhuǎn)型”則是為了提升效益、節(jié)約成本?！斑@是招行的又一個關(guān)口，這一關(guān)甚至比第一次轉(zhuǎn)型還要難，還重要?！?/p>

二次轉(zhuǎn)型難就難在招行上下必須擺脫以前單純追求規(guī)模的傳統(tǒng)思維，難就難在以前過于追求風(fēng)險控制而忽視利潤的傳統(tǒng)思維。馬蔚華說，二次轉(zhuǎn)型是在第一次轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上的延續(xù)。

如今，和第一次轉(zhuǎn)型的背景相比，招行面臨的大環(huán)境變了。首先是《新巴塞爾協(xié)議》出臺之后，對資本金的要求越來越嚴格。除了資本金，《新巴塞爾協(xié)議》還規(guī)定不僅要將信用風(fēng)險記入成本，操作風(fēng)險、市場風(fēng)險也都要量化之后計入成本，加上金融危機也限制了銀行對于補充資本金的需求，招行的資本消耗將會越來越大。

為了降低資本消耗，今年4月，招行推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“i理財”互動網(wǎng)銀平臺作為一個新的嘗試，通過這個平臺，客戶不僅可以購買自己想要的任何產(chǎn)品，而且還能與不同的客戶互相交流與表達訴求。

除了資本消耗以外，招行也加大了對小企業(yè)信貸中心的管理力度。通過一系列風(fēng)險評估方法，招商銀行不僅在定價上找回了主動權(quán)，而且還摸索出了一條可以復(fù)制的、向中等企業(yè)信貸等一系列批發(fā)業(yè)務(wù)的新道路。

在浪尖上尋找出路

“去年，花旗的副主席問我，招行在信用卡方面成功的經(jīng)驗是什么?我坦率地告訴他，最主要的經(jīng)驗就是沒跟你合作?！弊岏R蔚華引以為豪的是，招行走出了中國銀行業(yè)自己的發(fā)展道路。

在招行23年的發(fā)展歷程中，大股東招商局幾乎未變。作為中國第一家企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。他表示:“招商銀行國際化是由市場的需求決定的，金融危機及人民幣升值為中國銀行業(yè)國際化帶來機遇，但是由于自身準備不足，國際化過程中將更多面臨的是挑戰(zhàn)，因此，還需立足本地市場，在逐漸參與國際化過程中進行不斷完善?！?/p>

馬蔚華始終對引入戰(zhàn)略投資者無動于衷，先后拒絕了三個美國大銀行家的示好，其中包括大名鼎鼎的花旗銀行、外資私人銀行以及美國聯(lián)合銀行。

在國內(nèi)不少企業(yè)通過兼并收購實現(xiàn)跨國經(jīng)營的大背景下，馬蔚華沒有接受國外戰(zhàn)略投資者的橄欖枝，而是選擇了直接“試水”——2008年，招商銀行紐約分行開業(yè)，同時收購了永隆銀行。

招行整合永隆銀行，能成功嗎?馬蔚華底氣較足，不管是兩家銀行的文化、成長空間，還是兩家銀行的互補程度，都是有利于整合的。今年一季度，永隆銀行稅后利潤同比增幅達到38%，也高于香港同業(yè)。

馬蔚華妙語連珠，語驚四座，關(guān)于政府融資平臺的情況，他更語出直接，“對于政府融資平臺，不是不能做，最重要的還是要堅持銀監(jiān)會的規(guī)定，掌握好標準和風(fēng)險尺度。在別人都不做的時候，招行不會繞著走，不會完全不做，現(xiàn)在有些項目還是有機會。在全部都跟風(fēng)去做的時候，要保持清醒和警惕?！彼J為關(guān)鍵是理性把握好標準，跟據(jù)實際風(fēng)險，保持靈活多樣的政策。

不知不覺采訪已至尾聲，記者發(fā)現(xiàn)，在整個采訪過程中，馬蔚華精神矍鑠，出語坦誠，當(dāng)問及如何評價這些年在招行的工作時，他更是以質(zhì)樸的話語道出此中玄機:

“我是招行的一員，一個行長就應(yīng)該承擔(dān)行長的責(zé)任，如何考慮戰(zhàn)略、文化、制度、人，這也是行長的壓力所在。我非常感謝我們的團隊，也感謝我們的股東，特別是我們的董事長秦曉，他們配合得非常好，也感謝監(jiān)管當(dāng)局，這些離開一條都不行?！?/p>

“我就是個職業(yè)經(jīng)理人，我不是股東，包括當(dāng)董事長、當(dāng)老板，都不是我的事兒。你用我，我就好好打工干活兒?！?/p>

最后，我們也祝愿他帶領(lǐng)招行順利完成“二次轉(zhuǎn)型”，創(chuàng)造出下一個更令從驚嘆的奇跡。

先鋒對話

低資本消耗下追求最高回報率

招商銀行行長馬蔚華日前在接受記者采訪時表示，招行的二次轉(zhuǎn)型將成為該行下階段持續(xù)高速增長的動力。不過，二次轉(zhuǎn)型的觀念深入人心還需要一個過程，甚至比一次轉(zhuǎn)型更重要更難。他希望通過二次轉(zhuǎn)型，使得“低資本消耗下追求最高回報率”的理念能最終成為招行企業(yè)文化，在三到五年內(nèi)取得成效。

經(jīng)濟二次探底可能性低

《金融理財》:您如何看待招行具有優(yōu)勢的零售業(yè)務(wù)?

馬蔚華:招行的一次轉(zhuǎn)型從2004年就開始了。當(dāng)時我們就明確提出加快零售業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。多年來，招行的零售業(yè)務(wù)不論是產(chǎn)品還是服務(wù)都打下了非常好的基礎(chǔ)。目前，招行的零售業(yè)務(wù)已形成了一個體系，而不是一招一式、一將一卒。只要我們的產(chǎn)品能不斷滿足客戶需求，服務(wù)水平持續(xù)提升，客戶就能相對忠誠。

《金融理財》:經(jīng)濟危機讓銀行經(jīng)營業(yè)績普遍受到了影響，去年招行凈利潤甚至出現(xiàn)了負增長。有觀點認為，中國銀行業(yè)的高增長時期已經(jīng)過去。您如何看待這個問題?

馬蔚華:中國銀行業(yè)過去的高增長有其特定的歷史背景，即我國利差水平在全球來看是比較高的。隨著利率市場化及銀行競爭的加劇，利差會逐漸收窄。去年招行凈利潤出現(xiàn)負增長，是因為招行活期存款占比多、零售業(yè)務(wù)比重大等資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定的。不能用凈利潤這一個指標來判斷銀行經(jīng)營的好壞，而一定要放在宏觀背景下客觀看待。

《金融理財》:隨著歐債危機出現(xiàn)，外界紛紛擔(dān)憂經(jīng)濟的二次探底。您認為宏觀經(jīng)濟的形勢會怎么樣?對招行的經(jīng)營又會有什么影響?

馬蔚華:歐債危機對世界經(jīng)濟有政治上和心理上的影響，對我國的出口也有影響。但從目前來看，在經(jīng)濟復(fù)蘇過程中出現(xiàn)的危機只是局部矛盾，不太會導(dǎo)致經(jīng)濟的二次探底。

此次歐債危機反而給中國帶來了好機會，讓人民幣升值壓力得以緩解，讓中國的宏觀調(diào)控政策有了余地。根據(jù)5月份數(shù)據(jù)，CPI繼續(xù)上行，我國已進入負利率階段，但同時工業(yè)生產(chǎn)也在放緩，讓加息預(yù)期得以緩解。只要不降息，我們的凈息差都不會再收窄。自去年5月，凈息差已經(jīng)見底，并從去年8月開始逐漸回升。招行凈利潤也已經(jīng)從去年第三季度開始，連續(xù)三個季度環(huán)比上升。

二次轉(zhuǎn)型任務(wù)艱巨

《金融理財》:去年底招行提出了二次轉(zhuǎn)型，目前已過了半年，能否總結(jié)一下階段性成果?

馬蔚華:追求發(fā)展規(guī)模、追求發(fā)展速度的觀念在行業(yè)是根深蒂固的。二次轉(zhuǎn)型的思想觀念深入人心還有一個過程。而且，在中國不能用一個政策、一個原則涵蓋全國。所以，轉(zhuǎn)型的問題很復(fù)雜，還要求我們在機制上進行相應(yīng)的改革，給二次轉(zhuǎn)型提供制度上的保障。我們不能急功近利，也不希望冒進。

《金融理財》:招行多年來持續(xù)領(lǐng)先同業(yè)的秘訣是什么?

馬蔚華:我一直在思考核心競爭力的問題。任何一個產(chǎn)品一項服務(wù)都可以被同業(yè)效仿、追趕、超越，因此必須有可持續(xù)的創(chuàng)新能力，力求比別人“早一點、快一點、好一點”。

現(xiàn)在我認為，招行獨特的企業(yè)文化才是核心競爭力。招行出生沒有背景，如果產(chǎn)品不比別人強很多，服務(wù)不比別人好很多，是沒有客戶愿意來的。于是，招行把創(chuàng)新當(dāng)作生存發(fā)展的條件，并成為基因。

《金融理財》:下一階段招行的增長動力將來自于哪里?銀行業(yè)競爭的核心是什么?

馬蔚華:簡單來說，招行的一次轉(zhuǎn)型叫優(yōu)化結(jié)構(gòu)，二次轉(zhuǎn)型叫提升效率、節(jié)約資本。隨著銀行受到的資本約束越來越嚴，定價必然走向市場化，好企業(yè)將來可能更多采取直接融資，這些都要求一家真正優(yōu)秀的銀行要在收益和風(fēng)險之間取得最佳平衡。

所以招行在成功完成一次轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，又率先提出了二次轉(zhuǎn)型。其實質(zhì)就是降低資本消耗提升回報率，最終提高管理水平、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式、走向國際化。這一關(guān)甚至比第一關(guān)還要難還要重要。我們要把二次轉(zhuǎn)型的目標變成招行的文化理念，完成后招行的增長動力將進一步增強。

通過一個產(chǎn)品或一項服務(wù)就能一鳴驚人的時代已經(jīng)過去了。下一階段，銀行業(yè)在財富管理、支付革命等領(lǐng)域?qū)⒏偁幖ち?。銀行業(yè)競爭的焦點永遠是你能否滿足客戶需求，誰能敏銳感覺到社會經(jīng)濟對銀行的需求，誰就能有領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品。