“農(nóng)超對接”重構(gòu)零售業(yè)價值鏈

　　家樂福、沃爾瑪、TESCO等零售巨頭越來越看重下一輪競爭中的重要籌碼——能否擁有足夠多、足夠優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商?！稗r(nóng)超對接”模式能否持續(xù)推動零售商的業(yè)態(tài)創(chuàng)新?理論上多方獲益的模式是否存在問題?
　　
　　越來越多的國內(nèi)外零售巨頭開始實施“農(nóng)超對接”戰(zhàn)略，這一在西方已經(jīng)成熟的采購方式逐漸成為國內(nèi)業(yè)界的新熱點。日前，英國最大零售商TESCO宣布，該集團在中國市場目前最大的自有農(nóng)場落戶廈門。2007年，家樂福在國內(nèi)開創(chuàng)了“農(nóng)超對接”的先河，其本意是為繞開經(jīng)銷商，減少流通環(huán)節(jié)，減少采購成本和付款周期。
　　目前，各大零售巨頭都開始“跑馬圈地”。沃爾瑪去年就與商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部分別簽署了《共促“農(nóng)超對接”的合作備忘錄》，擬到2011年年底有100萬農(nóng)民與沃爾瑪實現(xiàn)“農(nóng)超對接”。在競爭者都開始發(fā)力后，家樂福自然也將加快其“擴張”速度，目前家樂福已有40多種農(nóng)超對接的直采產(chǎn)品，其在中國的農(nóng)產(chǎn)品直采比例平均為15％～20％，而在北京、上海的門店則達到了近30％。新一輪的“農(nóng)超大戰(zhàn)”一觸即發(fā)。
　　與此同時，在促進農(nóng)民持續(xù)增收的國家戰(zhàn)略大背景下，商務(wù)部、財政部、農(nóng)業(yè)部多次發(fā)布以“農(nóng)超對接”為主題詞的紅頭文件，賦予了“農(nóng)超對接”更深層的意義?！稗r(nóng)超對接”是在怎樣的背景下產(chǎn)生，有哪些對接模式?對零售商的業(yè)態(tài)創(chuàng)新、價值鏈重構(gòu)、利益分配，乃至對整合行業(yè)的競爭格局又將產(chǎn)生怎樣的影響?
　　
　　“農(nóng)超對接”模式的商業(yè)邏輯
　　
　　農(nóng)超對接是國外普遍采用的一種農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售模式，目前，亞太地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)超市銷售的比重超過70％，美國達80％，而我國只有15％左右。農(nóng)超對接，指的是農(nóng)戶和商家簽訂意向性協(xié)議書，由農(nóng)戶向超市、菜市場和便民店直供農(nóng)產(chǎn)品的新型流通方式，主要是為優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品進入超市搭建平臺。
　　從商業(yè)邏輯上來分析，要了解“農(nóng)超對接”，就不得不回到“農(nóng)超”為什么需要“對接”?，F(xiàn)代經(jīng)濟競爭已不是單個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和單獨產(chǎn)品的競爭，而更多地體現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。所以說，商業(yè)邏輯上的“農(nóng)超對接”擺脫了以往寄希望于通過種植環(huán)節(jié)的科技進步來提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平的狀況，逐步開始建設(shè)可控的農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷產(chǎn)業(yè)鏈，使得農(nóng)產(chǎn)品直接和超市等銷售終端進行對接，并根據(jù)消費者需求反饋情況來構(gòu)建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)模式。
　　對超市而言，傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品采購中間環(huán)節(jié)較多，農(nóng)產(chǎn)品到超市銷售終端甚至要經(jīng)歷“農(nóng)戶一小商販一地頭市場一區(qū)域批發(fā)經(jīng)紀商一市批發(fā)經(jīng)紀商一農(nóng)貿(mào)市場商戶”等一條或多條冗長的供應(yīng)鏈，每個環(huán)節(jié)的加價平均為10％。這不僅導(dǎo)致蔬果成本大幅提高，商品損耗不斷增加，而且蔬果經(jīng)歷了多次裝車、配貨、卸車、改包裝等過程后，從采摘到市場的時間可能遠超過48小時，商品鮮度和品質(zhì)也可能出現(xiàn)明顯下降，35％的新鮮食品因腐爛變質(zhì)而失去價值。這對超市和農(nóng)民而言無疑是一筆不小的損失。
　　超市建立“農(nóng)超對接”之后，超市銷售終端與農(nóng)產(chǎn)品直接建立了合作關(guān)系，小型的中間代理批發(fā)環(huán)節(jié)取消(因為超市的采購和物流配送力量較為有限，很多具體工作短期內(nèi)暫時需要依托大型流通商)，一些農(nóng)產(chǎn)品可以在24小時內(nèi)送達超市，這就大大提升了產(chǎn)品的新鮮度。如果說傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品采購是一種間接采購，那么，“農(nóng)超對接”就是—種直接采購模式，它不僅改變了零售行業(yè)的競爭格局，也將改變整個農(nóng)產(chǎn)品價值鏈上游各方的利益分配體系和產(chǎn)業(yè)格局。
　　由于減少了許多中間流通環(huán)節(jié)，超市的采購價格降低不少。以沃爾瑪為例，實施“農(nóng)超結(jié)合”之后，其農(nóng)產(chǎn)品采購價降低了20％～30％，損耗也降低到5％以內(nèi)，這些節(jié)省下來的成本都將反饋給消費者，讓他們買到更實惠的產(chǎn)品。
　　盡管多方共贏已成定局，但超市仍是最大的贏家。
　　零售業(yè)的本質(zhì)是什么?菲利普·科特勒對“超級市場”做出了如下定義：“一種規(guī)模大、低成本、高銷售量、自助服務(wù)式，為滿足消費者對食品和家庭日常用品的種種需求的零售組織。超級市場的經(jīng)營利潤僅占其銷售額的1％，占其資本凈值的10％?！睆倪@個定義看，零售業(yè)顯然最需要的是及時、準(zhǔn)確地滿足消費者的日常生活需求，同時讓消費者付出較少的成本，買到更新鮮、更實惠的商品。
　　在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，農(nóng)戶分散經(jīng)營，而超市則需要通過采購與一些農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷商合作，這種方式存在不少弊端。第一，在傳統(tǒng)模式之下，由于農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性是較為分散的，超市采購職能通過中間商為中介，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和對資源的掌控。由于農(nóng)戶和經(jīng)銷商較為分散，因此農(nóng)產(chǎn)品和生鮮的采購只能采用分散采購模式，相比之下，集中采購無疑更具優(yōu)勢，可以增加議價能力，還有助于建立完善的采購機制和均衡機制，實現(xiàn)利潤的最大化。第二，傳統(tǒng)商業(yè)模式下，由于農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，其對物流、倉儲要求較高，因此要求超市具備較多的冷鏈、冰柜、運輸車輛等，這就增加了超市的成本。第三，由于中間環(huán)節(jié)較多，市場需求與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)之間缺乏傳導(dǎo)機制，導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)行為經(jīng)常與需求相脫節(jié)。
　　因此，“農(nóng)超對接”不僅對重構(gòu)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈有很大幫助，對超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新具有更為重要的意義。
　　
　　對零售商的深層意義
　　
　　1　有助于零售業(yè)創(chuàng)立自有品牌
　　對超市而言，農(nóng)超對接模式相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸，這樣有利于超市開發(fā)自有品牌。在國外，凡是大型商場或連鎖超市，自有品牌都占一定的比重。比如家樂福、日本大榮的自由品牌超過30％，美國西爾斯的自有品牌甚至超過90％，而國內(nèi)零售企業(yè)在自有品牌上的比例還比較低。
　　對于超市而言，在“農(nóng)超對接”的大背景之下，開發(fā)自有品牌的好處是顯而易見的。
　　首先，超市開發(fā)自有品牌有利于降低商品的價格，提高毛利水平，發(fā)揮價格優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品銷售。由于自有品牌是超市直接定牌生產(chǎn)的，自然減少了許多中間環(huán)節(jié)，交易費用和流通成本相對較低。
　　其次，有助于確保產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。目前國內(nèi)超市業(yè)態(tài)趨同，逐漸陷入了同質(zhì)化競爭的泥淖。實施“農(nóng)超對接”之后，超市可以與特色農(nóng)業(yè)示范區(qū)合作，抑或?qū)r(nóng)產(chǎn)品進行深加工，強化產(chǎn)品的地域性、便利化、差異化和個性化。
　　再次，“農(nóng)超對接”有利于企業(yè)掌握更多的自主權(quán)，以把握市場需求。通過生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品自主品牌，超市可以通過收集、整理、分析消費者對某類產(chǎn)品特性需求的信息，提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，迅速推出符合客戶需求的產(chǎn)品，不僅可以獲得商業(yè)利潤，還可以獲得加工利潤。
　　
　　2　有助于提升零售業(yè)“鮮度”
　　業(yè)內(nèi)人士指出，中國零售連鎖經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)到了做強核心業(yè)務(wù)——加強生鮮品類的階段。從消費環(huán)境上看，隨著大眾生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快，對飲食類購物的方便性和即時性需要越來越突出，以居民日常生活消費為出發(fā)點的生鮮類商品就成為超市發(fā)展過程中不可或缺的經(jīng)營項目。基于生鮮區(qū)經(jīng)營狀況對整個超市的影響程度，它已成為超市競爭力的一個象征。從宏觀政策環(huán)境上來看，隨著新《食品安全法》的頒布，特別是在國家鼓勵“農(nóng)超對接”的背景下，國內(nèi)外零售企業(yè)迎來了強化生鮮業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略機遇。從長遠來看，“農(nóng)超對接”必將有助于大大提升超市的“鮮度”競爭力。
　　
　　3　綠色營銷，培育新的消費市場
　　“農(nóng)超對接”使得超市也開始更多參與到農(nóng)產(chǎn)品的上游生產(chǎn)中去，從標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢驗，到統(tǒng)一加工、配送等各個環(huán)節(jié)保證產(chǎn)品的安全。
　　零售業(yè)作為商品流通的一個中間環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)緊跟時代消費趨勢，擴大綠色商品的銷售空間，形成綠色商品的銷售網(wǎng)絡(luò)，形成較好的經(jīng)濟效益。超市可以以“農(nóng)超對接”為契機，取得政府部門政策上的支持；與此同時，超市可以與肉聯(lián)廠、糧油加工廠等企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，逐步建立起鮮肉、蔬菜、豆制品、糧油、小食品等綠色食品配送體系，從而實現(xiàn)食品高效率、無污染、低成本流通的綠色通道。
　　綠色食品是21世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)，零售企業(yè)應(yīng)該把握綠色食品的經(jīng)營契機，把握住營養(yǎng)、衛(wèi)生、科學(xué)配伍的綠色食品的無限商機。“農(nóng)超對接”可以大大提高超市綠色產(chǎn)品的比重，這既符合未來的消費潮流，也有利于提升超市的競爭力。
　　
　　三種合作模式
　　
　　目前，國內(nèi)零售業(yè)大致有三種“農(nóng)超合作”模式，區(qū)別主要在于超市與農(nóng)產(chǎn)品對接方式的不同。
　　第一，家樂?！俺?專業(yè)合作社+農(nóng)戶”模式。家樂福是在國內(nèi)較早開始“農(nóng)超對接”的零售企業(yè)，目前有40多種農(nóng)超對接的直采產(chǎn)品，家樂福(中國)生鮮總監(jiān)賽伯表示：“2010年家樂福全國主要城市直采比例則達到30％。在這種模式之下，專業(yè)合作社并無物流配送能力，而只能靠第三方物流配送公司將產(chǎn)品運抵超市?！边@種方式的優(yōu)點是成本較低，但由于專業(yè)合作者的物流配送能力不足，需要依賴第三方物流公司來完成配送。
　　第二，沃爾瑪?shù)摹肮?中介組織+農(nóng)戶”模式。這種模式的關(guān)鍵在于中介公司，它們主要承擔(dān)物流采購和配送的功能，還會根據(jù)合作基地所在地方的情況與第三方物流公司進行合作，在包裝技術(shù)、貨物擺放方法等方面都有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)。如果運輸途中溫度或濕度不穩(wěn)定造成損耗都由第三方物流公司承擔(dān)。
　　因為中介公司能夠較好地起到承上起下的功能，這種模式相對比較穩(wěn)妥，能夠確保運輸過程中的產(chǎn)品質(zhì)量。通過在包裝、溫度等配送環(huán)節(jié)的控制，沃爾瑪能把農(nóng)產(chǎn)品的損耗控制在5％以內(nèi)，這遠低于目前我國鮮活農(nóng)產(chǎn)品在流通中10％～15％的損失率。截至目前，沃爾瑪中國農(nóng)超對接基地面積已超過30萬畝，該公司計劃到2011年年底，在中國的超市內(nèi)三分之一的蔬果類產(chǎn)品將來自定點直接農(nóng)場。這種模式的不足之處在于，中介公司參與利潤分配，對超市而言，其成本相對較高。
　　第三，TESCO模式。這種模式包括兩種形式，一種是與農(nóng)戶對接的“公司+農(nóng)戶”模式，另一種則是合作農(nóng)場和種植基地模式。其與沃爾瑪、家樂福模式最大的不同在于，超市不是被動地采購農(nóng)戶已種植的農(nóng)產(chǎn)品，而是采用訂單式采購，對種子的種類、質(zhì)量也有一定的要求。并且，TESCO建立了三個生鮮配送倉庫，實現(xiàn)了冰鮮、魚類的直采，而不是到批發(fā)市場或者通過經(jīng)銷商運作。
　　TESCO還在上述模式的基礎(chǔ)上更進一步——直接建立自有生產(chǎn)基地。2009年，TESCO在上海首次推出了自有品牌蔬菜和自有農(nóng)場，2010年6月又在廈門推出其在中國市場目前最大的自有農(nóng)場，農(nóng)場占地3000畝，全年種植12個蔬菜品種，總年產(chǎn)量3000噸，直供TESCO在華東地區(qū)的所有門店，包括42家大賣場和8家處于試驗階段的便捷店。
　　無論采用何種模式，其實質(zhì)是相同的——就是通過壓縮中間環(huán)節(jié)，實施集中采購，區(qū)別就是用何種方式將分散的農(nóng)戶組織起來。三種模式孰優(yōu)孰劣，應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度因地制宜地選擇。若當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)組織形式較為成熟，可以直接采用沃爾瑪模式，倘若集中度相對不高，則適合采用家樂福的“超市+專業(yè)合作社+農(nóng)戶”模式。若有足夠的資金實力建立自有農(nóng)場，當(dāng)然也可以采用TESCO的合作農(nóng)場和種植基地模式。
　　
　　零售業(yè)態(tài)發(fā)展的必然產(chǎn)物
　　
　　“農(nóng)超對接”對零售業(yè)態(tài)具有至關(guān)重要的意義，這是毋庸置疑的。流通領(lǐng)域發(fā)展的趨勢是，大規(guī)模經(jīng)銷商擠壓零散經(jīng)銷商；系統(tǒng)的分銷體系擠壓非系統(tǒng)的分銷體系；專業(yè)化的分銷系統(tǒng)擠壓非專業(yè)化的分銷系統(tǒng)。因此，超市“農(nóng)超對接”是—種進步，是超市業(yè)態(tài)發(fā)展到一定規(guī)模之后的必然產(chǎn)物。
　　首先，“農(nóng)超對接”將改變超市的盈利模式。超市對于直采農(nóng)產(chǎn)品的定價往往是在采購價格的基礎(chǔ)上加價10％～12％，對直采產(chǎn)品免收進場費和促銷費，結(jié)款周期也從40天縮短至7～15天。零售業(yè)依靠商品差價盈利本來應(yīng)該是主流，但是這么多年來，國內(nèi)超市都習(xí)慣了坐收進場費，賺取渠道利潤?！稗r(nóng)超結(jié)合”至少可以在農(nóng)產(chǎn)品品類上改變超市的盈利模式，從收取進店費轉(zhuǎn)為以自主經(jīng)營為主，以商品周轉(zhuǎn)和銷售毛利為主導(dǎo)。
　　其次，價值鏈上利潤分配體系將發(fā)生全面改變。分銷系統(tǒng)的變革會反作用于上游生產(chǎn)系統(tǒng)的變革，超市需要質(zhì)高價優(yōu)的農(nóng)產(chǎn)品，這就要求農(nóng)民進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行種植。而商業(yè)與農(nóng)業(yè)的直接對接，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)起到很大的引導(dǎo)作用，即超市在與基地或農(nóng)戶溝通的過程中，將自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)告訴他們，讓基地和農(nóng)戶及時了解市場需求，調(diào)整生產(chǎn)品種、方法以及產(chǎn)品包裝等。此外，分銷系統(tǒng)的規(guī)?；瘯l(fā)上游種植戶進行大規(guī)模生產(chǎn)，這對農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、現(xiàn)代化有十分重要的意義。由于農(nóng)超對接在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始嘗試訂單方式，同時在流通環(huán)節(jié)繞過了批發(fā)市場環(huán)節(jié)，中國的農(nóng)產(chǎn)品原有格局將建立起從源頭到零售環(huán)節(jié)的追溯機制，這將在很大程度上解決食品安全問題。
　　再次，超市最為看重的，并不是“農(nóng)超對接”模式能獲得多少直接利潤，而是農(nóng)產(chǎn)品的定價權(quán)。這一方面可以增加超市在整個產(chǎn)品鏈上的話語權(quán)；另一方面，超市之間競爭的焦點之一便是價格，“農(nóng)超結(jié)合”之后，超市可以獲得更大的競爭優(yōu)勢，并采取更為靈活的營銷策略。
　　
　　面臨的問題
　　
　　既然“農(nóng)超對接”是一件多方獲益的事情，又有各家超市的積極推動，為什么這一模式不能在全國迅速推廣?況且，還有不少農(nóng)戶抱怨，對接基地有名無實。
　　合作社產(chǎn)品具有單一性、季節(jié)性、產(chǎn)量大等特點，而超市需要的則是多品種、連續(xù)性、跨季節(jié)的產(chǎn)品。同時，超市對農(nóng)產(chǎn)品還有很多附帶的高要求，如進場費、攤位費、管理費、過節(jié)費、產(chǎn)品提成等很多費用，以及很多高水平的資質(zhì)認證，這些因素讓不少合作社和農(nóng)戶望而卻步。
　　與傳統(tǒng)合作相比。表面上“農(nóng)超對接”可以降低超市的采購成本，但是由于合作社沒有配送中心，就變相增加了超市的物流運輸成本。而農(nóng)產(chǎn)品公司可以對產(chǎn)品的質(zhì)量安全負責(zé)，產(chǎn)品包裝和運輸也不需要超市來做，產(chǎn)品到了超市經(jīng)過檢驗合格后，就可以直接上架銷售。因此，超市更傾向于和流通體系健全的農(nóng)產(chǎn)品公司進行合作。
　　要想使農(nóng)超之間順暢對接，就要跨過配送中心這個“坎”。為了降低管理成本，很多超市希望把配送中心直接建在農(nóng)民的地頭。而建設(shè)一個中小型配送中心需要投資30多萬元，并且還要不斷投入人力、物力和財力，大部分合作社顯然沒有這個能力，這就使“農(nóng)超對接”陷入了兩難境地。配送還只是制約“農(nóng)超對接”的因素之一，超市也經(jīng)常抱怨農(nóng)戶依然停留在低下的生產(chǎn)技術(shù)和傳統(tǒng)的買賣意識上，與超市堅持的采購標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)代化經(jīng)營理念還有很大差距。此外，絕大多數(shù)消費者對傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場和農(nóng)貿(mào)市場的感情也讓很多二、三線城市的“農(nóng)超對接”顯得有些不合時宜。
　　“農(nóng)超對接”無疑將引發(fā)零售業(yè)的一場革命，不管是家樂福、沃爾瑪抑或是其他大超市，都已經(jīng)把擁有足夠多的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商看成是在中國進行下一輪角逐的重要籌碼。盡管“農(nóng)超對接”存在不少問題，但其無疑是零售業(yè)當(dāng)下的競爭焦