打造成功的渠道戰(zhàn)略

　　渠道的高成本和低效率是很多消費品企業(yè)在中國市場面臨的首要挑戰(zhàn)，渠道轉型勢在必行。渠道的未來發(fā)展方向怎樣?消費品企業(yè)該如何進行渠道變革?
　　
　　中國是在全球經濟危機背景下依然保持經濟快速增長的少數(shù)經濟體之一，其市場容量和潛力是舉世公認的。中國巨大的消費市場吸引著來自國內外的眾多消費品企業(yè)，特別是中國尚未被很好開發(fā)的三到五線城市和廣大農村市場，是消費品企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點。
　　
　　企業(yè)面臨的主要渠道挑戰(zhàn)
　　
　　渠道的基本概念是指產品和服務從生產商向消費者轉移過程中的所有通道。建立一個高效的渠道網(wǎng)絡對于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多數(shù)中國的消費品企業(yè)對于渠道建設的高成本和低效率都相當困惑，將其列為公司的首要挑戰(zhàn)之一。
　　消費品企業(yè)在中國面臨的渠道挑戰(zhàn)主要來自五個方面：一、中國市場復雜的市場環(huán)境，消費者多樣化的需求和不同的購買習慣；二、多層級的分銷體系；三、供應鏈效率不高；四、地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散；五、渠道間的沖突難以解決。
　　可以看出，這五個方面的挑戰(zhàn)并非獨立存在，而是互相關聯(lián)的。比如，中國消費市場的地域廣、交通運輸不發(fā)達以及消費者復雜多樣，在一定程度上決定了制造商對多層級分銷體系的依賴，多層的分銷體系必然造成供應鏈效率的低下。因此，在對渠道現(xiàn)狀進行分析的時候要從整體出發(fā)，把握住根本問題和其中的內在聯(lián)系。
　　
　　未來渠道的發(fā)展方向
　　
　　傳統(tǒng)的渠道已經演變?yōu)榉浅碗s的模式，特點是銷售方式單一，基本是通過多層級的分銷商進行銷售。分銷商為數(shù)眾多，層級眾多，覆蓋領域以及權責不明，造成制造商對銷售終端的把控非常有限，利潤流失嚴重。
　　我們認為，未來渠道發(fā)展的方向是扁平化和多渠道銷售。渠道扁平化一方面是指減少經銷商層級，使產品通過最精簡的經銷商體系流向消費者；另一方面是制造商建立更多直接銷售渠道，包括直供零售商(直接面對終端零售)和自建渠道(直接面對消費者)，以加強制造商對零售終端和最終消費者的把控，提高整體渠道效率。另外，多渠道銷售可以最大限度地增加渠道覆蓋，有效地接觸有不同需求和購物習慣的消費群體。
　　
　　打造成功的渠道戰(zhàn)略
　　
　　為了適應市場的發(fā)展并抓住發(fā)展機遇，制造企業(yè)必須進行渠道變革，從原來單一的多層級的渠道體系轉型成為扁平的多渠道模式。渠道變革是制造企業(yè)的根本變革之一，是涉及多個重點業(yè)務領域的系統(tǒng)工程，包含重新定義渠道戰(zhàn)略和相關業(yè)務領域的優(yōu)化運營兩方面主要內容，涉及7項子內容(見圖1)。
　　
　　重新定義渠道戰(zhàn)略
　　
　　渠道的變革并不是簡單意義上的改進和優(yōu)化，而是為消費品公司建立起一種以渠道為主導的全新業(yè)務模式。在當今激烈的市場競爭中，消費品公司可以在產品、服務或是渠道中選擇任意一個作為主要的差異化優(yōu)勢。
　　相比較起來，在產品和服務都趨于同質化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢的全新業(yè)務模式是眾多消費品企業(yè)更為可行的選擇。比如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無以倫比的強大渠道網(wǎng)絡確立了其飲料霸主地位。
　　即便是對于那些力求打造產品導向型和服務導向型的消費品企業(yè)來說，建立起能突出其產品和服務優(yōu)勢的渠道模式也是至關重要的。比如，對于產品導向型企業(yè)，加強品牌直營店的建設將使消費者獲得更好的產品體驗；而對于服務導向型企業(yè)，則必須要保證渠道伙伴對客戶的服務能力。
　　重新定義渠道戰(zhàn)略需要針對渠道轉型的三個關鍵領域進行戰(zhàn)略規(guī)劃：
　　優(yōu)化渠道結構。從過去相對單一的通過多層級的經銷商進行銷售的渠道模式，轉向經銷商數(shù)目更少、層級更簡單、多渠道的分銷模式，這是對企業(yè)牽一發(fā)而動全身的深刻變革，制造商必須綜合考慮多種因素(見圖2)。
　　對現(xiàn)有渠道進行優(yōu)化，確立正確的渠道結構需要進行系統(tǒng)全面的分析，具體可以通過五個步驟進行分析：1，現(xiàn)有渠道結構的問題和可能出現(xiàn)的問題。2渠道結構優(yōu)化的目的。即希望通過優(yōu)化渠道結構達到什么樣的理想狀態(tài)。3，影響達到渠道結構優(yōu)化目的的因素。4設計其他備選渠道優(yōu)化方案。針對影響渠道優(yōu)化結果的關鍵因素，設計幾種可供備選的方案，以供甄選。5，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進行分析，確定最優(yōu)方案。
　　中國不同級別城市的市場成熟度相差很大，因此，各種渠道在不同市場的優(yōu)先級也是不同的。在考慮渠道結構時，制造商還需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰(zhàn)略(見圖3)。
　　加強對渠道伙伴的管理和協(xié)作。渠道伙伴是在分銷過程中所有與制造商合作的企業(yè)，包括經銷商、零售商、批發(fā)商、網(wǎng)絡零售商以及物流提供商等。制造商與渠道伙伴的合作存在著很多問題，因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務流程、權利和義務、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標是非常必要的。通過梳理和渠道伙伴的關系，制造商可以使渠道伙伴明確權責，減少違規(guī)和可操縱空間。
　　當然，控制并不是與渠道伙伴關系的全部。為實現(xiàn)共贏，更為重要的是形成與渠道伙伴有效的協(xié)作機制。與渠道伙伴進行協(xié)作主要是指與經銷商和零售商的協(xié)作。經銷商的特點是數(shù)目多，管理水平和制造商一般有相當?shù)牟罹唷Ｒ虼?，與經銷商的協(xié)作重點需要放在幫助經銷商提升管理和銷售能力上。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協(xié)作重點就應該放在如何共同實現(xiàn)生意增長上，比如進行品類管理合作。
　　優(yōu)化渠道成本。確保最佳投資回報。優(yōu)化渠道成本可以從兩個維度進行分析：一方面是優(yōu)化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優(yōu)化分析。
　　在對每種渠道進行分析的時候，我們會發(fā)現(xiàn)不同的渠道成本結構是非常不同的，因此優(yōu)化的重點也不同。比如，零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，因此，成本控制的重點是進行更好的促銷管理。在制造商直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，成本控制的重點應放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點布局和提高門店運營效率上。在電子商務渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場費用占有很大比例，控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。
　　對多渠道的組合進行成本優(yōu)化的過程是，先對每種渠道進行成本分析，包括建設、維護和服務渠道的費用，制定優(yōu)化方案。然后綜合其他多種因素進行綜合分析，如財務風險、回款周期等。渠道成本優(yōu)化和收益預測可以通過分析工具進行，通過導入相關數(shù)據(jù)建模，可以導出最優(yōu)化的渠道組合方案，最終結合經驗的判斷確定投入少、收益高的最佳方案。
　　
　　相關業(yè)務領域的優(yōu)化運營
　　
　　打造適應新渠道模式的新型供應鏈。為配合全新渠道模式，供應鏈也必須進行變革：一方面需要針對現(xiàn)有的供應鏈問題進行優(yōu)化，以適應渠道扁平化的要求；另一方面需要為未來多渠道的發(fā)展，特別是電子渠道的發(fā)展做好準備。
　　從現(xiàn)有的供應鏈問題來看，主要是如何提高業(yè)務操作能力的問題。中國企業(yè)供應鏈的主要問題是物流不暢、預測不準和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，應主要針對這三個問題進行變革。同時，為了適應渠道扁平化的要求，還需要加強分銷商直接物流覆蓋能力和銷售代表直接銷售覆蓋能力。
　　另外，未來的供應鏈還必須配合多渠道的發(fā)展，特別是電子商務渠道的發(fā)展。消費品制造商在多渠道時代必須具備的一個關鍵能力就是全渠道的可視性，利用信息系統(tǒng)對商品從生產到零售進行全渠道和全過程的監(jiān)控、記錄、資源分配和管理。
　　強化多渠道消費者體驗。多渠道銷售特別是網(wǎng)上銷售正在崛起，消費者不再是從單一的渠道獲得信息、購買商品。購買也成為經過線上線下多種渠道的整合體驗。比如，消費者可能是在產品目錄中看到信息，到網(wǎng)上進行搜索比較，到零售店里觀看產品實物，決定購買產品，但最終下訂單是通過手機。
　　可以看出，保證消費者在所有渠道對產品品牌體驗的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費者的品牌體驗是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費者的購買決定作出不同的貢獻，但任何一個環(huán)節(jié)的差錯也都可能造成消費者終止購買決定。
　　一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領潮流。比如，網(wǎng)絡渠道可以提供消費者虛擬的購物體驗，消費者可以通過數(shù)字移動終端(手機、掌上電腦)以及放置在實體店中的數(shù)字終端獲得更詳細的商品信息。
　　另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費者忠誠度管理體系。比如，消費者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務。制造商可以通過會員卡積累的信息，結合消費者在不同渠道的消費行為進行綜合分析，獲得多渠道的消費者洞察。
　　中國的多渠道銷售才剛剛起步，多數(shù)企業(yè)還不能提供跨越多渠道的連貫的消費體驗給消費者，并建立跨渠道的消費者忠誠度管理。但是，引領先機的企業(yè)將在未來競爭中獲益。
　　提升銷售能力。渠道變革最終是通過銷售人員實現(xiàn)的，銷售人員的素質將決定渠道變革的成敗。在新的扁平化、多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務。因此，對銷售人員的培訓對渠道變革的成功至關重要。
　　除培訓之外，制造商還需要根據(jù)新的渠道結構重整銷售組織結構。比如，渠道變革如果需要與重點零售商建立直供，那么就必須建立相應素質和能力的大客戶銷售團隊。如果渠道變革的方向是減少經銷商數(shù)量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國的重點經銷商，那么制造商的銷售團隊也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉變成以客戶劃分。與銷售組織結構重組相適應，制造商還需要建立新的績效考核體系。
　　打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺，提高消費者洞察?？梢钥闯觯瑤缀跛信c渠道轉型有關的重要領域，都需要一個貫通整個價值鏈的、跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺，使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。
　　價值鏈主要參與各方都在數(shù)據(jù)采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經銷商和零售商更多地收集消費者、銷售、競爭對手和市場變化數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)及時傳遞給制造商。結合自己的數(shù)據(jù)資源，制造商對多方面的數(shù)據(jù)進行整合分析，并將消費者洞察分享給經銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實現(xiàn)這一雙贏的業(yè)務構想的基礎是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺。
　　另外，制造商在對不斷拓展的業(yè)務進行管理時，也需要一個強有力的信息管理平臺。在業(yè)務發(fā)展初期，制造商只需要管理某個區(qū)域的幾個直營店和幾個經銷商。當業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國的經銷商和零售商網(wǎng)絡，以及遍布各省的上百家直營店，線上和線下業(yè)務并存的時候，其面對的復雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統(tǒng)和技術平臺是不可想象的。
　　
　　結論
　　
　　消費品制造企業(yè)的渠道轉型是涉及多個重要業(yè)務領域的系統(tǒng)工程，其成敗對企業(yè)的未來發(fā)展至關重要。因此，采取思路清晰和步驟嚴謹?shù)姆椒茉谧畲蟪潭壬媳ＷC轉型的成功。我們認為，渠道轉型首先必須從公司戰(zhàn)略人手，確定關鍵的業(yè)務領域，進而對業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化；其次，根據(jù)轉型的需求，對組織、人力資源體系和績效考核體系進行調整和優(yōu)化；最后，需要將業(yè)務流程固化到管理信息系統(tǒng)中，并在實施過程中進一步優(yōu)