不是誰都適用EVA

　　是否所有的EVA都毫無二致?企業(yè)如何運(yùn)用這一工具來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?
　　當(dāng)今，“V”——價值——越來越成為掛在企業(yè)高管嘴邊的口頭禪。在全世界董事會議室和行政套房里，高管和董事們?yōu)榱藨?yīng)對增加股東價值的需求而殫精竭慮。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)看起來能夠成為增加股東價值的財(cái)務(wù)評價機(jī)制。
　　然而EVA看似簡單，要想很好地駕馭這一方法卻存在著很大的挑戰(zhàn)。比如，哪些因素需要考慮?需要進(jìn)行哪些調(diào)整?怎樣控制數(shù)量?如果考慮得太少，情形會變得模糊或扭曲。而如果考慮得太多，這一過程就會變得過于復(fù)雜而失去效用。
　　
　　EVA真的如此簡單?
　　
　　我們訪談過一些企業(yè)高管，他們認(rèn)為管理者對EVA只需要接受簡單培訓(xùn)，獲得所需財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就可以使用。然而，EVA概念的創(chuàng)始人貝內(nèi)特·思特先生指出，為了“真實(shí)”反映公司業(yè)績，必須調(diào)整164條會計(jì)細(xì)則。任何一個因素部可能使EVA衡量出現(xiàn)數(shù)百萬美元的偏差。
　　例如，喬治亞太平洋公司認(rèn)為，使用賬面價值來評估資本支出會造成不同運(yùn)營單位之間的重大偏差。喬治亞一太平洋的建筑產(chǎn)品部門擁有高度折舊的資產(chǎn)，從而使其賬面價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其市場價值。然而，紙漿及紙張產(chǎn)品部門資產(chǎn)的賬面價值和市場價值幾乎相差無幾。由于使用賬面價值，相對于紙漿和紙張部門，建筑產(chǎn)品部門的業(yè)績可能就會被高估。為了克服這種潛在的偏差，喬治亞一太平洋公司使用了市場價值——當(dāng)然計(jì)算起來也并非易事——來確定每個部門配置的資本水平。
　　惠而浦則決定只對那些影響重大的因素作出調(diào)整。最后只在四個領(lǐng)域作出了調(diào)整：商譽(yù)、資本租賃、視做投資的重組費(fèi)用以及少數(shù)股東權(quán)益。然而有趣的是，“調(diào)整”并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)的辦法，每家公司都是獨(dú)自進(jìn)行，公司往往選擇和自己各項(xiàng)業(yè)務(wù)最大相關(guān)的調(diào)整。從這個意義上來看，EVA的衡量絕不簡單。
　　
　　EVA適合誰?
　　
　　無論是EVA還是別的衡量指標(biāo)，都不能滿足所有情況下、所有公司的需要。例如，對于現(xiàn)金，一些公司唾手可得，另一些公司則望塵莫及；有些公司需要大量的資本投資，而一些公司只需要使用很少的資本；一些公司正在迅速增長，而另一些公司增長緩慢；一些公司各個業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)水平相似，而另一些公司則高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)并存；在一些企業(yè)，營業(yè)收入反映了一長串非直觀的會計(jì)調(diào)整，而在另一些企業(yè)，收入報(bào)表則更為直接……
　　假設(shè)一個集團(tuán)公司有ABCD四個業(yè)務(wù)部門。A是成熟的、低增長、對資本支出要求很低的業(yè)務(wù)部門，不太可能面臨大的現(xiàn)金需求，此外一般不需要調(diào)整該單位的財(cái)務(wù)狀況。對于A部門EVA是最合適的業(yè)績指標(biāo)。
　　相比之下，B部門是一個高增長、資本密集、難以籌到現(xiàn)金的業(yè)務(wù)部門。由于資金收益率和EVA不是以現(xiàn)金為基礎(chǔ)，因此如果用EVA作為衡量標(biāo)準(zhǔn)則可能產(chǎn)生誤導(dǎo)的業(yè)績指標(biāo)。
　　例如，一家大型運(yùn)輸公司一直有良好的聲譽(yù)，擁有龐大的市場份額和持續(xù)收入增長的輝煌記錄。但是，1990年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)衰退抑制了公司的發(fā)展勢頭，在短短數(shù)月內(nèi)現(xiàn)金資源出現(xiàn)枯竭。雖然現(xiàn)金流在逐步減少，但直到申請破產(chǎn)保護(hù)的前兩個月，管理者才意識到現(xiàn)金危機(jī)的嚴(yán)重性。無論是資產(chǎn)收益率還是EVA都沒能給管理者敲響警鐘，提醒他們現(xiàn)金狀況正在惡化。
　　因此，對于B這樣現(xiàn)金敏感度高的部門或企業(yè)，另一個指標(biāo)現(xiàn)金增加值(CVA)則更為適合。CVA是經(jīng)營性現(xiàn)金減去資本費(fèi)用。比起著重于營業(yè)收入的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，CVA更能反映某個部門的現(xiàn)金狀況。此外，EVA采用的是營業(yè)收入而不是現(xiàn)金，然而，這可能會對一個高增長、資本密集型、現(xiàn)金靈敏度高的公司形成財(cái)務(wù)壓力。
　　再看業(yè)務(wù)部門C，它的規(guī)模大，發(fā)展迅速，依賴于有肜資產(chǎn)，并能在無法預(yù)見的需求出現(xiàn)時快速獲得現(xiàn)金支持。因此，盡管其增長迅速，對營運(yùn)資金需求不斷增加，但對現(xiàn)金的敏感性相對較低。這種情況下，EVA就可作為其經(jīng)營業(yè)績最有效的考評方法。
　　業(yè)務(wù)部門D是一個低速增長、低資本需求型部門，它對現(xiàn)金更為敏感。該業(yè)務(wù)的低增長、低資本需求和所需的調(diào)整不多，通?？蓪VA作為最合適的考評方法。然而，由于單位D的資源有限，難以滿足不可預(yù)見的需求，CVA框架很可能是首選的方法。
　　雖然EVA和CVA分別適合不同類別的企業(yè)與部門，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，大多數(shù)公司對所有業(yè)務(wù)部門還都在采用單一的績效考評方法。要確定最有利于整個企業(yè)的綜合考評方法，管理層必須首先分析每一個業(yè)務(wù)部門，然后將簡單、易于實(shí)施和相關(guān)性的原則應(yīng)用于創(chuàng)造價值。
　　
　　激勵薪酬金字塔
　　
　　將EVA作為激勵薪酬計(jì)劃的基礎(chǔ)，能夠鼓勵管理者像股東一樣去思考和行事。一個較好的激勵方式是，只有當(dāng)管理者提高了EVA時才能獲得獎勵，并對獎勵不進(jìn)行封頂。正確的獎金計(jì)劃可以讓管理者基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定預(yù)算和計(jì)劃，而不是從擔(dān)心每年獎金的角度來考慮問題。
　　不同級別的管理者需要不同的薪酬組合。例如，首席行政長官和其他主要決策者由于對股東負(fù)有直接的責(zé)任，他們的獎金應(yīng)該與全公司績效的考核指標(biāo)如EVA和CVA掛鉤。
　　第二級管理人員通常是關(guān)鍵部門的經(jīng)理，在價值創(chuàng)造中發(fā)揮著重要作用，但很少直接對股東負(fù)責(zé)。他們激勵薪酬更大程度上要基于EVA。
　　中層和中上層管理人員一般對一定級別的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，并負(fù)有盈虧責(zé)任。由于可以確定部門的營運(yùn)收入或營運(yùn)現(xiàn)金，對他們最直接的考核指標(biāo)就是部門的EVA。為了鼓勵部門經(jīng)理間的合作，他們薪酬的一部分應(yīng)與全公司EVA掛鉤，這能減少狹隘的本位思想。
　　某些管理者只對EVA的部分因素負(fù)責(zé)。對于他們需要采用特定活動的績效評估方法。例如，倉庫管理人員的績效可能是基于存貨周轉(zhuǎn)率和庫存充足率這兩種指標(biāo)來評價。因此，對業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)和損益負(fù)有責(zé)任的部門經(jīng)理就會更有動力去盡量減少本部門的資產(chǎn)占用量，制定激勵措施以鼓勵庫存經(jīng)理盡量避免出現(xiàn)庫存過剩。
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　　企業(yè)一直在尋找理想的價值衡量方法，凈盈利、股本回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率、EVA等都曾作為標(biāo)準(zhǔn)。毫無疑問，創(chuàng)造價值是商業(yè)機(jī)構(gòu)的最終目標(biāo)，但難題是如何在不同的運(yùn)營層面上制定準(zhǔn)確評估價值創(chuàng)造的框架，以及如何使用價值創(chuàng)造來指導(dǎo)組織中不同群體的行為。用EVA對業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底分析，可以幫助管理者向創(chuàng)造股東價值的目標(biāo)邁進(jìn)一步。知名企業(yè)如何運(yùn)用EVA
　　戰(zhàn)略定向　IBM借助經(jīng)濟(jì)增加值評估其在拉美重要市場如墨西哥、巴西和阿根廷的戰(zhàn)略計(jì)劃。喬治亞一太平洋公司將關(guān)注點(diǎn)從創(chuàng)造利潤轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價值。
　　兼并收購　在近幾年最大規(guī)模的商業(yè)收購中，AT&T通過測算EVA，最終決定出價126億美元收購麥考移動通訊公司。而由于EVA測算沒有通過，美國波爾公司拒絕收購伊斯曼柯達(dá)的一家分公司。另一家通過測算的Heekin Can Inc，被成功收購。
　　經(jīng)營改善　百力通公司在意識到資本回報(bào)不佳并呈現(xiàn)下滑后。對企業(yè)管理進(jìn)行重組。公司借助EVA幫助運(yùn)營官們監(jiān)管對資本的使用。如今，EVA已然成為百力通在產(chǎn)品引進(jìn)、設(shè)備購置、供應(yīng)商甄選、品質(zhì)改良和工藝改進(jìn)等環(huán)節(jié)中的標(biāo)桿。
　　產(chǎn)品線終止　可口可樂公司借助EVA發(fā)現(xiàn)并出售無法回收成本的產(chǎn)品線。完美數(shù)據(jù)和英思達(dá)兩家公司都采用分析EVA的方法終止了虧損的生產(chǎn)線。
　　流動資金監(jiān)管　桂格麥片公司借助EVA對庫存中的成品和包裝材料所占用的大筆資本進(jìn)行分析。莫里森酒店利用EVA監(jiān)管其應(yīng)收賬款。
　　資本成本監(jiān)管　陶氏化學(xué)公司通過EVA分析公司運(yùn)營和獲取正經(jīng)濟(jì)利潤所需要的成本。迪爾公司使用EVA管理公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價值動力以及基礎(chǔ)資產(chǎn)的真正成本。
　　激勵薪酬　在全美人壽保險(xiǎn)公司，首席執(zhí)行官和財(cái)務(wù)總監(jiān)的年終獎百分之百由EVA決定。在可口可樂，一定薪酬級別以上的主管和經(jīng)理們的獎金與EVA關(guān)聯(lián)：甚至他們長期報(bào)酬的一半也是以EVA為基