案例:A公司的EVA考核實踐

　　A公司近年來利潤增長良好，然而引入EVA考核后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值方面反而是每況愈下。如何用EVA指揮棒，為A公司重新制定合適的薪酬考核計劃，讓企業(yè)真正創(chuàng)造價值?
　　A公司是一家國有企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)，近年來經(jīng)營得有聲有色，在生化能源、油脂加工、大米貿(mào)易及加工、啤酒原料以及小麥加工等業(yè)務(wù)上均有建樹。尤其引人注目的是，該公司積極整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，取得了很強(qiáng)的競爭力，盈利蒸蒸日上。
　　
　　原有考核體系錯在哪里
　　
　　在2007年的考核中，A公司被評為集團(tuán)優(yōu)秀管理企業(yè)。然而，公司管理層與員工的薪酬水平和集團(tuán)其他成員企業(yè)相差無幾。解決激勵不足的問題迫在眉睫。
　　與大部分國企一樣，集團(tuán)對A公司的管理層實行關(guān)鍵績效指標(biāo)與中期述職制度結(jié)合的績效考核模式。主要考核易取得、易計算的四個財務(wù)指標(biāo)：營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司的管理層簽訂績效合約書，年終根據(jù)KPI指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果分為三個等級(A、B、C)，分別對應(yīng)不同的獎勵系數(shù)，管理層的年終獎等于年薪基數(shù)乘以獎勵系數(shù)，獎金最高不得超過工資總盤子。
　　可見，A公司仍采用傳統(tǒng)的總量控制，以財務(wù)指標(biāo)為核心的企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系。這種方式有三大問題：
　　影響戰(zhàn)略資源配置A公司以會計利潤衡量標(biāo)準(zhǔn)為核心的業(yè)績評價體系，嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略資源配置和決策的正確性。由于忽視了資金成本，管理層往往過度投資，以獲得更大的銷售收入和利潤增長，結(jié)果留下大量閑置資產(chǎn)。而公認(rèn)會計原則(GAAP)對穩(wěn)健性原則的堅持，使會計數(shù)據(jù)并不能準(zhǔn)確反映企業(yè)實際經(jīng)營收益，為管理層的盈余操縱大開綠燈，并鼓勵了管理者的短期行為。
　　獎金計劃激勵效果有限A公司以預(yù)期財務(wù)目標(biāo)作為績效管理和薪酬分配的核心。年初由集團(tuán)總裁與管理層簽訂績效合約書，年終由董事會根據(jù)績效完成情況，對應(yīng)不同的級別來確定獎金分配系數(shù)。在這種獎金計劃中，企業(yè)業(yè)績較低的時候，管理層不會得到懲罰仍可獲得最低績效系數(shù)的獎金；績效得分一旦超過某個值，管理層隨著業(yè)績增加獎金也不斷增加。但在總量控制的原則下，超過某個績效得分值后，管理層的獎金將被鎖定，該獎金制度就失去了進(jìn)一步激勵管理層的效果(如圖1)。
　　
　　加大管理成本A公司的目標(biāo)獎金通常根據(jù)目標(biāo)業(yè)績來確定，在確定目標(biāo)業(yè)績的時候有可能出現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人為了應(yīng)對考核，人為操縱企業(yè)利潤的情況，比如調(diào)低企業(yè)利潤目標(biāo)，保證更有彈性、有利于自己的業(yè)績目標(biāo)。考核與被考核雙方立場的對立導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)困難的加劇，使管理成本大幅上升。最終，A公司決定導(dǎo)入以EVA為核心的經(jīng)營激勵計劃，對績效考核-體系進(jìn)行變革。
　　
　　藏在A公司華麗利潤F的EVA
　　
　　根據(jù)思騰思特公司的研究，精確計算EVA需要進(jìn)行多達(dá)164項會計調(diào)整。在實際計算A公司的EVA時，遵循以下幾個原則：
　　◆重要性原則，即調(diào)整項目涉及的金額較大，如果不調(diào)整會嚴(yán)重影響EVA反映公司的真實情況；
　　◆成本效益原則，即進(jìn)行調(diào)整的工作成本應(yīng)能被它所帶來的收益彌補(bǔ)：
　　◆可獲得原則，即進(jìn)行調(diào)整的數(shù)據(jù)能夠獲得；
　　◆易理解性原則，即調(diào)整過程不應(yīng)是學(xué)術(shù)性的，應(yīng)是實務(wù)性的，非財務(wù)人員也要能夠理解；
　　◆現(xiàn)金原則，即盡量反映公司現(xiàn)金收支的實際情況，避免管理人員通過項目的調(diào)整操縱利潤；
　　◆穩(wěn)定性原則，即調(diào)整能夠使EVA與公司真實價值更加一致，而且是確定的，且至少在3年中不必更改。
　　
　　根據(jù)以上原則，A公司需要調(diào)整的項目大大減少，主要包括：商譽(yù)攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。根據(jù)以上調(diào)整原則，計算A公司2002～2006年的EVA(見表1)。
　　從表1看，A公司的EVA值始終為負(fù)值，不僅不像凈利潤那樣呈現(xiàn)逐年增長的良好情況，反而呈相反的趨勢。而EVA體現(xiàn)了A公司的真實價值創(chuàng)造，因此，A公司應(yīng)轉(zhuǎn)變考核方向，建立以價值管理為核心的經(jīng)營層激勵考核體系。
　　用EVA改造考核體系企業(yè)管理層EVA激勵主要由基本工資、個人績效獎金及EVA績效獎金構(gòu)成，基本工資根據(jù)任職者職務(wù)、技能、資歷確定，個人績效獎金根據(jù)個人績效考核結(jié)果確定，EVA績效獎金根據(jù)企業(yè)整體EVA表現(xiàn)給予獎勵(如圖2)。
　　
　　A公司改善后的績效考核激勵機(jī)制如圖3，管理層EVA績效獎金與EVA改善相關(guān)，每年企業(yè)都需要確定一個目標(biāo)EVA。達(dá)到目標(biāo)EVA將獲得相對應(yīng)的目標(biāo)EVA獎金，超過目標(biāo)EVA的獎勵部分，一部分當(dāng)年即發(fā)放給管理者或員工分享，一部分放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放，EVA獎勵金額不設(shè)上限。如果EVA未達(dá)到目標(biāo)為負(fù)值，但在某一設(shè)定區(qū)間內(nèi)，此時仍將獲得少量獎金；當(dāng)EVA為負(fù)值且超過設(shè)定區(qū)間，公司管理層將被倒扣獎金。
　　以EVA為核心的考核激勵管理體系，思路是按照EVA增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營層的獎金。換言之，是把EVA增加值的一部分回報給管理層。EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱?。這種沒有上限的激勵，使管理人員積極去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。而在傳統(tǒng)的以利潤為中心的激勵制度下，一旦獎金封頂，經(jīng)營層就可能會去做侵蝕股東財富的行為。比如，在年末通過經(jīng)銷商壓貨或?qū)⒁徊糠咒N售額轉(zhuǎn)到下一年度的做法，來謀求個人利益的最大化。
　　EVA激勵計劃把獎勵與年度預(yù)算分離開了，讓獎勵的基礎(chǔ)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變?yōu)榉窒鞥VA的增加值。經(jīng)營層和股東就有了共同的利益紐帶，促進(jìn)管理層像股東一樣去思考。
　　
　　EVA考核實施要訣
　　
　　結(jié)合平衡記分卡，推行全面考核EVA與平衡計分卡是企業(yè)同一個績效管理系統(tǒng)中兩個密切相關(guān)的管理工具。EVA是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果，平衡計分卡則是提升EVA的強(qiáng)有力手段，是EVA的驅(qū)動指標(biāo)。
　　當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，由EVA分解的驅(qū)動指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，這些財務(wù)指標(biāo)與平衡計分卡的核心指標(biāo)完全一致；當(dāng)企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時，EVA分解的財務(wù)指標(biāo)無法衡量提升核心能力的非財務(wù)指標(biāo)，而平衡計分卡是識別財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的有效工具，其四個層面的指標(biāo)是提升EVA的驅(qū)動指標(biāo)。因此，可以將EVA與平衡計分卡整合使用。一般地，公司高管層與戰(zhàn)略經(jīng)營單位高管層的業(yè)績考核應(yīng)以EVA考核為核心，而公司各職能部門／崗位層、業(yè)務(wù)公司等戰(zhàn)略經(jīng)營單位的部門層／崗位層的考核應(yīng)以平衡計分卡為核心。
　　先試點再推行一般來說，中小型企業(yè)通常需要4-7個月建立EVA機(jī)制，而大型企業(yè)則可能需要9個月到2年甚至更多的時間。盡管EVA是個簡單的概念，然而要把它真正整合進(jìn)企業(yè)的激勵體系和管理文化中，需要花不少力氣。EVA計算的難度是一大障礙，許多沒有成功實施EVA的企業(yè)都是因為其計算系統(tǒng)設(shè)計得過于復(fù)雜。過高的執(zhí)行成本會導(dǎo)致其在實踐運用中得不償失，而且，各種項目的調(diào)整也容易產(chǎn)生新的信息失真現(xiàn)象。在推行EVA考核過程中切勿貪快，可以先設(shè)定試點單位，經(jīng)過2～3年的運行調(diào)整再逐步擴(kuò)展開來。
　　各層級的培訓(xùn)必不可少組織中，需要充分傳播EVA的相關(guān)知識。對員工的培訓(xùn)是必要的，因為企業(yè)價值的創(chuàng)造離不開第一線的工作人員。例如，把EVA同一些重要的經(jīng)營指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)時間聯(lián)系起來，存貨周轉(zhuǎn)速度加快，意味占用資本的減少和EVA的增加。
　　要求精細(xì)化的管理能力EVA的運行前提是有精確的財務(wù)數(shù)據(jù)，翔實的管理臺賬。在管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)，EVA只能是空中樓閣。在具體運營環(huán)節(jié)上．要把EVA理念結(jié)合進(jìn)來。比如說廣告費、研發(fā)費的界定，應(yīng)該有制度，有批復(fù)流程。類似這樣的簡單問題，對企業(yè)的流程和制度管理都提出了很高的要求，必須更加細(xì)