領(lǐng)先企

　　你是一家領(lǐng)先企業(yè)嗎?如果你正在犯文中所說的六種錯誤，可能已經(jīng)離增長停滯的那一天不遠(yuǎn)了。
　　過去50年內(nèi)的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)普遍存在“增長停滯期”。其中罪魁禍?zhǔn)拙褪沁@些企業(yè)普遍高估了自己的優(yōu)勢地位。在不清醒的高估狀態(tài)下，面臨低成本競爭對手的挑戰(zhàn)，或者顧客對產(chǎn)品的價(jià)值判斷發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變時(shí)，公司不能作出正確有效的回應(yīng)。這就是為什么很多大型企業(yè)突然會因?yàn)樗^的“顛覆性競爭對手”而深陷困境。(見表1)
　　
　　高估自身優(yōu)勢地位的企業(yè)通常有6種表現(xiàn)形式：對競爭對手的破壞性定價(jià)反應(yīng)遲緩、高估已有品牌的保護(hù)作用、創(chuàng)新成為束縛、固守利潤率、對需求轉(zhuǎn)變失察、過度關(guān)注傳統(tǒng)競爭對手。
　　
　　對“破壞性定價(jià)”無動于衷
　　
　　對實(shí)行“雙低”(低價(jià)格、低質(zhì)量)產(chǎn)品戰(zhàn)略的競爭對手無動于衷，這是大公司高估自身優(yōu)勢地位的第一種行為。卡特彼勒就是因此被低端競爭對手小松打敗的。
　　20世紀(jì)80年代初期，卡特彼勒遭遇了日本制造商小松公司的挑戰(zhàn)。小松公司推出了價(jià)格低廉且具有創(chuàng)新性的重型推土機(jī)，直接向卡特彼勒的市場領(lǐng)先地位發(fā)起攻擊。在最初5年內(nèi)，雖然市場份額被小松蠶食，但卡特彼勒管理層依然認(rèn)為這種因?yàn)榈统杀竞偷唾|(zhì)量產(chǎn)品所引起的市場份額丟失會趨于穩(wěn)定，不會對自己的高端產(chǎn)品市場造成沖擊，因此仍堅(jiān)持高端產(chǎn)品的定位。公司主席李·摩根說：“小松公司的產(chǎn)品定價(jià)比卡特彼勒低至少10％～15％，這正好體現(xiàn)了兩家公司的產(chǎn)品價(jià)值在彼此眼中的差距?！钡?986年，卡特彼勒在美國的市場份額下滑了7％，幾乎全部拱手讓給了小松公司?？ㄌ乇死盏臓I業(yè)收入增長率也跌至一位數(shù)，它不得不調(diào)整戰(zhàn)略重心，降低生產(chǎn)成本。
　　
　　高估品牌的保護(hù)作用
　　
　　面對競爭沖擊時(shí)，優(yōu)勢地位的企業(yè)通常會求助于品牌資產(chǎn)這把保護(hù)傘。美國運(yùn)通、可口可樂、亨氏、金寶湯公司等，在面臨競爭對手通過低質(zhì)量產(chǎn)品發(fā)起的沖擊時(shí)，會認(rèn)為自己花費(fèi)數(shù)十年時(shí)間培育起來的品牌資產(chǎn)能對產(chǎn)品溢價(jià)起到保護(hù)作用。例如，博登公司最初的定位是“質(zhì)量最可靠的乳制品生產(chǎn)商”，但當(dāng)消費(fèi)者逐漸信賴本地品牌和商場自有品牌時(shí)，博登公司的定位開始失去優(yōu)勢。
　　寶潔公司是品牌管理的典范，但也發(fā)現(xiàn)了自己品牌保護(hù)的局限性。該公司在20世紀(jì)90年代初期遭遇了增長停滯，眾多產(chǎn)品系列受到價(jià)格更為低廉的商場自有品牌的沖擊。1992年末到1993年初，寶潔一些標(biāo)志性品牌的市場份額也出現(xiàn)了下滑，包括汰漬、佳潔士和幫寶適。時(shí)任寶潔公司首席執(zhí)行官的是埃德·阿爾茲特，他對公司犯下的錯誤非常坦率。他曾在《華爾街日報(bào)》上寫道：“我們的系統(tǒng)中有太多并未能創(chuàng)造價(jià)值的成本，我們將其轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。這是順境帶來的弊病，也影響到了顧客對品牌的忠誠度，因?yàn)樵谙M(fèi)者看來，我們品牌的質(zhì)量和功效并不能充分體現(xiàn)出價(jià)格差異?！?br/>　　阿爾茲特于是推行了一項(xiàng)價(jià)值定價(jià)運(yùn)動，取消了流程中的眾多行業(yè)折扣和激勵措施，同時(shí)關(guān)閉了公司147家工廠中的30家，由此削減了3個管理級別，裁員1.3萬人(即12％)。他的繼任者約翰·白波再接再厲，進(jìn)一步削減了公司的品牌數(shù)量，推出了一項(xiàng)名叫Organization 2005的重要計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注全球化的品牌管理。
　　寶潔公司的增長停滯是“比較隱蔽的”。從1991～1999年，公司市值增長雖然受挫，但依然取得了超過30％的增長，收益也穩(wěn)步上漲。公司在本世紀(jì)初一直保持著健康的年增長率。
　　
　　固守利潤率
　　
　　一些大公司在面臨激烈市場競爭時(shí)，固守對利潤率的追求，反應(yīng)滯后，導(dǎo)致市場份額急劇下降。康柏公司與菲利普·莫里斯公司(現(xiàn)為奧馳亞集團(tuán))在20世紀(jì)90年代初期同時(shí)遭遇了停滯。當(dāng)時(shí)兩家公司都有近40％的利潤率，但面對日趨劇烈的競爭，它們拒絕放棄對高利潤的追求，直到市場份額突然急劇萎縮，兩家公司才幡然醒悟——必須掙脫利潤的束縛，尋求利潤率和市場份額之間的新平衡點(diǎn)。這兩家公司隨后都對重要產(chǎn)品進(jìn)行了大幅度降價(jià)，奪回失去的市場份額，并相應(yīng)調(diào)整了管理績效評估體系。
　　
　　創(chuàng)新成為束縛
　　
　　優(yōu)勢企業(yè)遭遇停滯的第四種錯誤行為，是在面對新的低成本競爭對手時(shí)反守為攻，企圖在創(chuàng)新上超過競爭對手。通常情況下，企業(yè)占領(lǐng)優(yōu)勢地位的商業(yè)模式適合于循序漸進(jìn)式的創(chuàng)新，以此不斷建立產(chǎn)品溢價(jià)能力。當(dāng)市場上出現(xiàn)成本更低的競爭對手時(shí)，受到創(chuàng)新束縛的公司很少重新思考公司的成本基礎(chǔ)，降低產(chǎn)品價(jià)格，反而會認(rèn)為這是新一輪的產(chǎn)品改進(jìn)機(jī)會。
　　例如杜邦公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略一直很成功，其不斷開發(fā)的新產(chǎn)品總是成為接下來10年中營業(yè)收入的有力貢獻(xiàn)者。然而，20世紀(jì)60年代，杜邦的新產(chǎn)品導(dǎo)致的虧損幾乎要消耗掉公司所有的可用資本。幾十年來，這個問題是首次出現(xiàn)的。原因在于，杜邦在發(fā)展過程中一直扮演著“新產(chǎn)品和服務(wù)的開創(chuàng)者”角色，受到該商業(yè)模式和文化的限制，在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)會完全排斥與創(chuàng)新無關(guān)的戰(zhàn)略。公司的成本結(jié)構(gòu)建立在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，管理層不會去考慮降低利潤率或成本的其他戰(zhàn)略選擇。這時(shí)候創(chuàng)新成為一種束縛。(見圖1)
　　
　　
　　對需求的轉(zhuǎn)變失察
　　
　　許多公司作了復(fù)雜的市場調(diào)研和分析，卻未充分重視新出現(xiàn)的市場行為或顧客偏好，繼續(xù)依賴于那些已經(jīng)式微的產(chǎn)品或服務(wù)特性。如果競爭對手強(qiáng)調(diào)那些尚未得到充分認(rèn)識的差異化特性，就會占據(jù)上風(fēng)。
　　李維斯公司在20世紀(jì)90年代的最初5年時(shí)間內(nèi)，營業(yè)收入獲得了顯著的增長。當(dāng)時(shí)李維斯與蓋普公司(Gap)及許多經(jīng)銷商的關(guān)系岌岌可危，同時(shí)許多設(shè)計(jì)師和零售商都向高端和低端市場推出自己的牛仔褲產(chǎn)品，但李維斯的營業(yè)收入增長依然強(qiáng)勁。在李維斯看來，只要營業(yè)收入保持健康的增長勢頭，即使市場中出現(xiàn)商場自有品牌和頂級設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品，這些威脅也都在可控范圍之內(nèi)，不必加以理會。當(dāng)營業(yè)收入增長開始走下坡路時(shí)，李維斯的市場份額已經(jīng)喪失近半，公司此時(shí)才發(fā)現(xiàn)其零售戰(zhàn)略成本過高，產(chǎn)品線已經(jīng)與高端和低端的牛仔褲市場脫節(jié)。
　　李維斯的高管并不缺少市場數(shù)據(jù)，問題在于如何從紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號。李維斯的經(jīng)歷顯示，不到火燒眉毛，公司通常不會對威脅作出反應(yīng)。20世紀(jì)90年代末期，時(shí)任李維斯公司首席營銷官的戈登·尚克(G0rdon Shank)不無遺憾地承認(rèn)：“我們沒有注意到問題出現(xiàn)的信號，或者說我們在自欺欺人?！?見圖2)
　　
　　
　　過度關(guān)注傳統(tǒng)的競爭對手
　　
　　不管何種原因制約了對自身優(yōu)勢地位的“防守”，大企業(yè)的“進(jìn)攻”有一個共同的特征：過度關(guān)注傳統(tǒng)的競爭方式和競爭對手。大企業(yè)通常是行業(yè)內(nèi)的壟斷者，與一小群知名競爭對手來回爭奪市場份額，輪流占據(jù)上風(fēng)。公司的壟斷地位幾十年來一成不變，而公司的競爭評估指標(biāo)和對競爭對手的情報(bào)收集都緊緊圍繞著這種壟斷地位來進(jìn)行。出現(xiàn)的新顛覆性競爭對手會帶來截然不同的商業(yè)模式，但大企業(yè)幾乎對它們都視而不見。
　　此類案例非常普遍。吉利公司一直將目光放在華納一蘭伯特制藥公司的動向上，后者在20世紀(jì)70年代收購了舒適公司，并購買了威金遜品牌的經(jīng)銷權(quán)。然而同時(shí)，吉利對比克公司新推出的一次性剃須刀視而不見；70年代末期，施樂一直糾纏于｜BM和柯達(dá)公司對其高端復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)所帶來的威脅，忽視了理光和佳能在低端市場所制造的強(qiáng)大威脅；20世紀(jì)80年代，銳步將關(guān)注點(diǎn)放在了拉吉爾公司對自身時(shí)尚鞋定位帶來的威脅，卻沒有注意到耐克此時(shí)正憑借集時(shí)尚和運(yùn)動性能于一體的產(chǎn)品特征而急速發(fā)展……在所有這些案例中，高管層并非沒有充分注意到新競爭對手的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的競爭歷史禁錮了思想。
　　
　　“優(yōu)勢地位羈絆”背后的錯誤假設(shè)
　　
　　對于高估優(yōu)勢地位的公司管理層而言，他們的行為背后有一系列關(guān)于顧客、競爭對手和市場趨勢的戰(zhàn)略假設(shè)。它們最初都是正確有效的，但在某個時(shí)期之后，便不能再反映現(xiàn)實(shí)情況了。導(dǎo)致高估優(yōu)勢地位的各類戰(zhàn)略假設(shè)都值得我們研究和分析。在分析自身戰(zhàn)略假設(shè)的有效性時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)可以將這些分類作為起點(diǎn)和提綱。
　　
　　關(guān)于顧客的錯誤假設(shè)
　　◆核心顧客不會愿意為了更低的價(jià)格而放棄產(chǎn)品的部分性能：
　　◆面對“性能較低”的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的低價(jià)挑戰(zhàn)，不斷的產(chǎn)品改良能幫助企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，保證產(chǎn)品溢價(jià)：
　　◆顧客始終會注重產(chǎn)品性能的不斷改進(jìn)，并樂于為產(chǎn)品改進(jìn)支付溢價(jià)：超越市場需求并無風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　關(guān)于競爭對手的錯誤假設(shè)
　　◆低端競爭對手永遠(yuǎn)無法滿足核心顧客在性能上的需求，也無法與公司在產(chǎn)品或服務(wù)特征的改進(jìn)上相媲美；
　　◆品牌資產(chǎn)、銷售人員的規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)，以及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的優(yōu)勢將阻擋低端競爭對手的前進(jìn)道路；
　　◆低端市場是可以選擇放棄的，競爭對手對低端市場的蠶食導(dǎo)致的市場份額下降是有限的，不會影響到主流的細(xì)分市場：
　　◆對競爭的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該放在傳統(tǒng)的競爭對手上，留意它們的產(chǎn)品和市場營銷活動：關(guān)于競爭情況的對比對象應(yīng)以大型的競爭對手為基礎(chǔ)。
　　
　　關(guān)于市場趨勢的錯誤假設(shè)
　　◆低端市場是可以選擇放棄的，競爭對手對低端市場的蠶食而導(dǎo)致的市場份額下降是有限的，不會影響到主流的細(xì)分市場：
　　◆對競爭的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該放在傳統(tǒng)的競爭對手上，留意它們的產(chǎn)品和市場營銷活動：關(guān)于競爭情況的對比對象應(yīng)以大型的競爭對手為基