奧巴馬犯了什么錯等

　　奧巴馬曾經(jīng)表示美國議會兩黨將結(jié)束政見分歧，共同攜手面對未來；然而—年過去了，兩黨分歧不但未消，反而問題更多、合作更少。奧巴馬的領(lǐng)導(dǎo)力出了什么問題?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從白宮吸取以下五個教訓(xùn)：
　　錯誤一：不恰當(dāng)?shù)恼Z言表述。盡管奧巴馬關(guān)于“兩黨需要合作”的觀點(diǎn)是正確的，但因?yàn)樗谋硎霾划?dāng)而導(dǎo)致7效果不明顯。斯坦福大學(xué)的研究者曾做過試驗(yàn)，一個同樣的游戲，當(dāng)被稱為是“一個社團(tuán)游戲”時，有70％的同學(xué)選擇合作加盟；而當(dāng)被稱為是“一個華爾街的游戲”時，70％的人選擇了競爭?？梢?，如果你想實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊合作，就應(yīng)該用積極正面的詞匯來表達(dá)，而不要用消極負(fù)面的詞匯去形容。盡管奧巴馬的演講慷慨激昂，但他更多的是闡述如果不合作會導(dǎo)致怎樣的結(jié)果，而不是表達(dá)如果合作會呈現(xiàn)怎樣的合作效果，使其意愿大打折扣。
　　錯誤二：混淆授權(quán)和合作。奧巴馬一直提倡與國會合作，然而卻將一些主要立法活動，如衛(wèi)生保健改革等授權(quán)給國會的民主黨領(lǐng)導(dǎo)人。區(qū)別正是在于是“授權(quán)”還是“合作”?！笆跈?quán)”意味著讓別人去做，自己只是冷眼旁觀；而“合作”意味著參與、討論、訴諸問題的解決。近來奧巴馬似乎意識到這個問題，開始著手參與到衛(wèi)生保健立法的過程中來了。
　　錯誤三：排斥異己。共和黨抱怨在過去—年的立法會議上，他們的想法總是被置之不理。真正的合作意味著將所有不同派別的人都齊聚起來，包括意見相左的人。只有經(jīng)過早期的爭論和辯論的過程，才會產(chǎn)生最佳的決議。
　　錯誤四：不會妥協(xié)。2006年，加利福尼亞州州長施瓦辛格和民主黨領(lǐng)導(dǎo)人雙方都作出妥協(xié)，各退一步，通過了—項(xiàng)立法。妥協(xié)對雙方而言都是非常困難的，然而良好的合作需要雙方領(lǐng)導(dǎo)人都知曉妥協(xié)的藝術(shù)。奧巴馬在這方面的表現(xiàn)值得進(jìn)一步提升。
　　錯誤五：缺乏偉大的共同目標(biāo)。1961年，美國總統(tǒng)肯尼迪宣布了著名的“人類登月”計劃。之所以稱其為“一個偉大的目標(biāo)”，是因?yàn)楫?dāng)時沒有人提出異議，人們拋開黨派、意識形態(tài)之分，紛紛贊成這一目標(biāo)。相比之下，奧巴馬的“衛(wèi)生保健”計劃就遜色很多。
　　對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，需要自問的是：你是否有一致的共同目標(biāo)，使其能夠團(tuán)結(jié)所有不同意見的人?你是否有誠意地邀請合作對象?是否在鼓勵爭辯，接納異見者?是否敢于作出艱難的讓步?
　　
　　不要自作聰明“做減法”
　　
　　金融危機(jī)中，許多公司為了削減成本，開始忽略產(chǎn)品文化意義的構(gòu)建。它們的理由是，危機(jī)中消費(fèi)者更關(guān)注物美價廉而非品牌的文化價值。然而，這種想法是極其錯誤的。
　　消費(fèi)者當(dāng)然關(guān)注價格，卻更關(guān)注產(chǎn)品給生活帶來的價值。企業(yè)自作聰明地減少產(chǎn)品的“內(nèi)容”是很冒風(fēng)險的。美國菲亞特汽車公司曾在20世紀(jì)70年代生產(chǎn)汽車“熊貓(Panda)”，推出之后非常成功。然而不久遭遇了石油價格上漲和經(jīng)濟(jì)低迷，以“沒有廉價，只有震撼(nofrills，big thrills)”為理念的“熊貓”汽車并沒有放棄它的品牌意涵，而是在低端價位上又彰顯獨(dú)特、便捷和個性化的設(shè)計。根據(jù)菲亞特市場分析，購買“熊貓”汽車的客戶中，只有38％是因?yàn)閮r格因素，而更多客戶是看中了其產(chǎn)品背后“沒有廉價，只有震撼”的個性化品牌概念。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，“熊貓”汽車暢銷長達(dá)23年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了—般汽車銷售的平均時間8.5年。
　　可見，即使在經(jīng)濟(jì)低迷時期，消費(fèi)者依舊鐘愛那些具有非凡內(nèi)涵和理念的品牌；商家在設(shè)計產(chǎn)品的時候，不要因?yàn)槌杀疽蛩囟允Я苏嬲匾臇|西——品牌含義。
　　
　　女性，天生的談判專家
　　
　　在猶如戰(zhàn)場的談判桌上，女性不同于男性將談判對象視為“不是你死，就是我亡”的勁敵，而往往憑直覺，不將對手形象尖銳化，獲取談判的最終成功。研究者調(diào)查了400位職場女性，總結(jié)了幫助女性談判者實(shí)現(xiàn)雙贏的三個步驟：
　　為自己打氣。研究表明，為某個理由打氣、鼓勁后，女性的談判表現(xiàn)要比男性高出20％。在生活中，女性常常會用一種強(qiáng)有力的語氣為同伴、孩子或者團(tuán)隊鼓勁，這種本領(lǐng)同樣可以使用在談判桌上。女性會從對方的利益角度出發(fā)，對他們說：“加油，說出你所認(rèn)為和堅信的東西!”
　　使用左右腦。有人贊同談判時用左腦，這樣有利于信息分析；有人贊同用右腦，因?yàn)樾畔⒎治龅倪^程應(yīng)該注重整體勝和直覺性。但研究發(fā)現(xiàn)，同時使用左右腦思維的人最容易實(shí)現(xiàn)成功。女性天生在談判的過程中具有同時使用左右腦的本領(lǐng)，注重常往往忽略的細(xì)節(jié)和信息。
　　成為解決問題的能手。女性視自己為問題的解決者，認(rèn)為對方“不只是朋友，也不只是對手，而是同處一條船上的人?！彼齻兡芸吹诫p方都面臨的問題可能是一個硬幣的兩個方面，從而找到雙方的共同利益。
　　
　　績效評估為何總出錯
　　
　　在平底考評績效的會議上，人們往往只愿意花1個小時來檢視過去—年的工作，然后基于—個基本的“滿意度”給出分?jǐn)?shù)，再制定—-個新的目標(biāo)，而這個目標(biāo)可能在下—年的會議上根本無人再提及這樣的績效評估自然是做無用功。
　　研究者總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)者在績效評估會議常犯的三個錯誤，并提出了修正意見。
　　第一個錯誤：總是試圖回顧。把一整年的員工表現(xiàn)積累到最后的績效評估會上來講，這種遲滯的反饋毫無意義。研究者建議，管理者每周或者每兩周就與員工—起討論和檢視他們的工作，只有及時的反饋才能產(chǎn)生效果。這樣，在—年_度的績效評估會議上，可以有更多的時間來計劃未來。
　　第二個錯誤：領(lǐng)導(dǎo)者侃侃而談?？冃гu估會議上應(yīng)該把話語權(quán)交給員工，讓他們說說在工作中遇到的具體問題、自己關(guān)注的事情及取得的成就。
　　第三個錯誤：用獎賞激發(fā)員工積極性。適當(dāng)?shù)莫勝p對激發(fā)員工積極性具有正面意義，然而如果獎賞過多，反而使員工不再重視。關(guān)鍵在于以何種巧妙的方式進(jìn)行。就具體的項(xiàng)目和工作的能力表揚(yáng)員工，要比隨便的獎賞事半功倍。
　　
　　學(xué)會最便宜的激勵方式
　　
　　波士頓銀行員工的工牌上，往往可見繡有花紋的金色星星，那是經(jīng)理紿優(yōu)秀員工的“大紅花”；舊金山的TRW公司經(jīng)理每年會從舊貨市場上淘一些舊貨，例如一個燈泡或者一個水罐，每個月都將這些小物件送給當(dāng)月的優(yōu)秀員工；美國銀行采取員工積分制，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評分，員工可以拿這些積分去兌換相應(yīng)的禮物。
　　這些都是很便宜的激勵方式吧?然而真的非常有效。除了有形的獎勵，言語的贊美同樣重要。研究者建議領(lǐng)導(dǎo)們要改變思維，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工工作業(yè)績突出時要立即行動，比如打個電話，寫個便條，發(fā)封電子郵件向員工致意和稱贊。甚至可以不拘常規(guī)。譬如在會議上，你可以“冒失”地打斷他的講話，說：“我知道你在開會，但我必須要讓你知道，我們的業(yè)績超過了上個季度的數(shù)據(jù)!沒有你，這樣的成績是不可能實(shí)現(xiàn)的!”這個短短lO秒鐘的打斷，也許就會成為公司晚餐時大家議論的話題。
　　不要總是在股權(quán)激勵、年終紅包上動腦筋，想想那些最便宜的激勵方式。也許只是一句話，一個態(tài)度或是—件小禮物，都會為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的動