科技企業(yè)薪酬差異管理解析——基于北京中關村企業(yè)案例

2003年8月，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司，對高科技和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的薪酬進行了一次全面的調查。調查顯示，高新企業(yè)內部員工收入貧富分化現(xiàn)象明顯，薪酬差距近20 倍。同年，北京德翰創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司組織的 “2003年北京地區(qū)高科技行業(yè)薪酬福利調查” 結果顯示，高科技行業(yè)企業(yè)內部薪酬最高與最低的差距從3.5倍到45 倍不等，平均差距在15 倍左右。下文采用六個北京中關村企業(yè)案例，對案例進行剖析，探討科技企業(yè)薪酬差異管理的特點。

案例介紹

影響企業(yè)薪酬差異設計的主要因素是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資本的特征、工作的特征、市場薪酬水平等。下面對六個案例所闡述企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本和文化等因素進行簡要的介紹。

（一）M 公司

M 公司是擁有自主知識產權的民營軟件及系統(tǒng)集成公司。公司的目標和宗旨是 “誠信為先、技術領先、服務本地化、用戶第一”。公司現(xiàn)有員工近300 人，其中大部分屬于高學歷、高能力 （水平）年輕人，技術人員所占比例較大，管理類和銷售類人員所占比例較小。M 公司認為員工是企業(yè)的財富，是企業(yè)競爭力的核心所在，倡導每個人都要不斷努力。

（二）Z 公司

Z 公司是多媒體CPU 芯片的開發(fā)生產和銷售企業(yè)，多媒體CPU 芯片占領了PC 圖像輸入芯片世界第一的市場份額。Z 公司集聚了一批來自美國INTEL, SUN, KODAK, LU-CENT, IBM等公司的資深芯片設計、軟件開發(fā)及系統(tǒng)設計專家，擁有目前國內該領域內最具實力的專業(yè)研發(fā)隊伍。公司有200 員工，平均年齡29.6 歲，碩士以上學歷人數(shù)達到公司總人數(shù)的93 %，50%以上的員工從事技術工作，其中芯片類研發(fā)人員占技術人員總數(shù)的70%。公司的核心價值觀是 “務實、進取、協(xié)作、創(chuàng)新”。公司不強調內部等級觀念，不僅造就有成就的人才個體，而且注重團隊協(xié)作。公司強調尊重個人，認為公司發(fā)展的過程就是員工自我價值實現(xiàn)的過程。

（三）T 公司

T 公司從事計算機系統(tǒng)、應用信息系統(tǒng)、能源環(huán)境系統(tǒng)、數(shù)字電視系統(tǒng)四大業(yè)務領域，在各業(yè)務領域均發(fā)展了自主核心技術及應用產品。目前，T 公司在重大行業(yè)信息化、計算機產品、數(shù)字傳媒資源等領域已占有國內領先的市場份額。公司所屬員工近4000 人，本科以上學歷的員工占員工總數(shù)的52%，平均年齡為30 歲，銷售類員工占公司員工總數(shù)的40%，研究開發(fā)類員工占28%，生產操作類員工占22%，經(jīng)營管理類員工占10%。公司提倡 “承擔、探索、超越”，鼓勵員工多承擔責任，承擔責任必將獲得相應回報，努力培養(yǎng)員工的事業(yè)心和上進心。

（四）B 公司

B 公司主要面對中文搜索引擎市場。公司基本上將年收入的10%投入到技術研發(fā)之中，顯示出了其對技術的重視程度。B 公司共有員工302 人，其中65%以上都是技術類員工。員工平均年齡27 歲，80%都具有本科及以上學歷。公司將永遠保持創(chuàng)業(yè)激情作為公司創(chuàng)業(yè)文化的基礎；提倡每一天都在進步的文化品質；倡導容忍失敗、鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)新文化，并將充分信任、平等交流作為公司溝通文化的基礎。

（五）A 公司

A 公司從事農作物優(yōu)良新品種選育、生產、加工、銷售及技術服務，是跨區(qū)域、跨價值環(huán)節(jié)的現(xiàn)代生物農業(yè)高新技術企業(yè)。A 公司現(xiàn)有員工400 多人，平均年齡32 歲，高級人才占6%，有本科及大專學歷的人員占64%，研發(fā)人員約占到15%左右，銷售人員占52%。公司確定了 “以人為本，共同發(fā)展” 的人力資源理念，認為 “以人為本” 首先應體現(xiàn)為對人的尊重。

（六）SM 公司

SM 公司是國內最大的IT 服務提供商。SM 公司的企業(yè)宗旨是：集合全球資源，立足中國市場，以負責任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，全方位提供第一流的電子商務基礎建設方案、解決方案和服務，推動中國電子商務的進程。確定了供應鏈管理服務、增值服務和IT 服務三大業(yè)務領域。公司現(xiàn)有員工4500 余人，平均年齡29 歲，碩士以上員工占15%以上，技術和營銷崗位員工數(shù)占總員工數(shù)的2/3。SM 公司注重員工的能力培養(yǎng)和挖掘。推行以關鍵業(yè)績指標 （KPI）為中心的人才戰(zhàn)略，為員工提供多通道的發(fā)展空間和有針對性的培訓。

對科技企業(yè)薪酬差異管理的解析

企業(yè)內部薪酬差異管理分為兩個層次：第一個層次是對團隊之間薪酬差異的管理；第二個層次是對團隊內部薪酬差異的管理。

（一）團隊之間薪酬差異的管理

M 公司把技術類核心團隊的薪酬水平定位于市場水平的75 分位以上，實施市場領先策略；把非核心團隊的薪酬水平定位于市場水平的50 分位，實施市場跟隨策略。M 公司根據(jù)全年績效考核成績和公司的經(jīng)營狀況，對不同團隊給予不同年終獎金。Z 公司把核心團隊的薪酬水平定位于市場水平的75 分位；把那些可替代性較強的崗位的薪酬水平定位于市場水平的50 分位。Z 公司雖然實行 “全員 持股” 制度，但給予核心團隊更多的期權數(shù)量。Z 公司的季度和年度獎金數(shù)額與團隊業(yè)績直接相關。T 公司把高層人員和核心技術人員的薪酬水平定位于市場水平的75 分位，把基層員工的薪酬水平定位于市場水平的30～40 分位。B 公司把核心崗位的薪酬水平定位于市場水平的75 分位左右，把普通員工的薪酬水平定位于市場水平的50 分位以下。B 給予技術類員工的基本工資及股票期權數(shù)較同級的其他類崗位要高，同時，技術類員工擁有更多的晉升機會。A 公司為核心員工提供了交通補貼、通信補貼 （包括免費配車）以及住房補貼 （包括免費住房）等多種福利待遇。SM 公司在年終依據(jù)公司實際利潤完成情況確定年終獎勵總額，并且依據(jù)部門業(yè)績情況將獎勵總額分給各個部門。SM公司實施股票期權制度，但主要是針對核心團隊。

以上公司對團隊薪酬差異的管理有三個共同特點：（1）通過內部市場分割對企業(yè)內部的員工進行區(qū)分；（2）團隊之間的薪酬差異的主要標準是市場薪酬水平；（3）核心團隊的薪酬水平高于市場水平的25%，而非核心團隊的薪酬水平不高于市場水平；（4）根據(jù)團隊的業(yè)績對團隊支付獎金。

內部市場分割是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎工作。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)的能力的基礎之上的，不同的團隊擁有不同的能力。一般把擁有企業(yè)核心能力的團隊界定為企業(yè)的核心團隊，把擁有企業(yè)一般能力的團隊界定為中間團隊，把擁有輔助能力的團隊界定為外層團隊。通過內部市場分割，確定核心團隊，重點培育核心團隊，是科技企業(yè)立身之本。

由于異質團隊的服務對象不同、產品不同，它們之間的產出難以被精確地量化和比較，因此，市場薪酬是薪酬差異設計主要標準。這些公司基于市場薪酬水平設計團隊薪酬差異有利于維持核心團隊薪酬的市場競爭性。

公司拉大企業(yè)內部團隊之間的薪酬差異，有利于培育核心團隊，但也存在著以下應該關注的問題：（1）如果通過薪酬激勵非核心團隊的員工？ （2）如何比較與平衡異質團隊之間的業(yè)績類薪酬？

（二）團隊內部的薪酬差異

六個公司都對團隊內部成員設計了等級性和業(yè)績性的薪酬差異。

1.等級性薪酬差異

M 公司依據(jù)崗位價值以及個人素質、能力的不同確定 “各職類基本工資定級表” 和 “基本工資等級表”。Z公司由運營副總裁或部門負責人協(xié)同人力資源部確定員工的薪級，基層崗位晉升一級，薪酬提高的比例大約為5%，職務越高，每晉升一級薪酬調整的幅度就會越大，個人可以得到的期權額度圍繞所在崗位的標準數(shù)量在一定范圍內波動。T 公司根據(jù)學歷、職稱、技能及工齡把工資劃分為40檔。B 公司對每一個崗位參照市場薪酬水平制定等級工資額，員工業(yè)績考核結果將直接影響到員工的晉升，技術類員工的考核以技術考試為主，股票期權數(shù)額主要依據(jù)崗位和個人能力確定。A 公司將所有的崗位分為 “五等”，在各等中劃分了不同的級別，A公司存在工齡工資。SM 公司各職位薪酬水平參考同行業(yè)跨國公司或同行業(yè)規(guī)模較大的國內企業(yè)相應職位的薪酬水平。

2.業(yè)績性薪酬差異

M 公司按季度實行考核，季度獎金與個人業(yè)績掛鉤，對績效考核評分進行強制分布。依據(jù)員工當年4 個季度的考核結果，在年終對不同人員給予不同年終獎金。Z 公司按照考核結果確定季度獎金和年終獎金發(fā)放數(shù)額。T 公司的績效考核結果和員工獎金數(shù)額有較強的關聯(lián)性，年度考核除了業(yè)務類考核外，還有對能力和態(tài)度的考核，考核結果實行強制分布。B公司技術類的所有崗位均有季度獎，其獎金發(fā)放主要依據(jù)季度工作量的多少而定，銷售類崗位的季度獎主要視銷售業(yè)績而定。A 公司每年年底，結合每位員工為公司所做貢獻及績效考核結果，按一定利潤比例支付給員工獎勵性工資。SM 公司在年終依據(jù)員工年終業(yè)績考核情況來確定年終獎金數(shù)額。

這六個公司對團隊內部薪酬差異管理共同點有：（1）使用等級薪酬制度；（2）等級類薪酬差異主要表現(xiàn)為崗位薪酬的差異；（3）只有T公司根據(jù)學歷、職稱、技能及工齡確定員工的級別，其余的公司都是按照業(yè)績確定級別；（4）期權薪酬數(shù)量與所在的崗位級別密切相關；（5）業(yè)績類薪酬差異表現(xiàn)為獎金的差異；（6）考核是確定晉升、獎金的主要依據(jù)，一般有季度考核和年度考核。

薪酬等級制度的理論基礎是錦標理論。該理論認為，當絕對產出不能被準確地測度或劃分時，使用相對產出設計競賽制度，滿足員工對貨幣薪酬增長的需求的同時滿足其對地位晉升的需求，對員工有較好的激勵作用，如果在制度中把報酬后置，則對員工起長期激勵作用，有利于穩(wěn)定團隊。六個公司對管理者均采用了等級薪酬制度，其主要原因是管理者的絕對產出不易被明確地在企業(yè)產出中區(qū)分，尤其是無法量化每位管理者對公司長期競爭優(yōu)勢的貢獻。六個公司均對科研人員采用了等級薪酬制度，其主要原因是科研人員是公司的核心層，采用該種薪酬制度有利于穩(wěn)定團隊。

等級薪酬制度主要對員工起長期的激勵作用，對員工的短期作用比較弱。為了彌補等級薪酬的這種缺陷，各公司都設計了業(yè)績類薪酬制度，部分公司按季度支付業(yè)績類薪酬。

案例對內在薪酬差異的介紹，主要集中在晉升機會方面。六個公司都對優(yōu)秀的員工提供更多晉升機會。對于其他種類的內在薪酬差異，這些公司都沒有給予足夠的重視。只有B 公司和T 公司把員工的能力指標與晉升掛鉤，其余的公司主要把業(yè)績作為晉升的標準。對科技人員，晉升的標準應該是多種指標組合。

部分公司采取強制分布考核結果的制度，這種制度有害于友誼、關懷等內在薪酬，不適合在高級知識分子中實施。部分公司采取獎金保密制度，這種制度一方面能降低不平等感，另一方面也說明公司內部存在著溝通問題。

結論

通過對這六個案例進行剖析，可以得出以下結論。

（一）科技企業(yè)薪酬差異管理的特點

1.科技企業(yè)，尤其是正在成長中的科技企業(yè)，進行內部市場分割是十分重要的。企業(yè)只有進行市場分割，才能界定核心能力存在的位置與培育途徑。由于科技企業(yè)的核心能力一般是技術能力，因此以上公司都把科研團隊界定為企業(yè)的核心團隊，對核心團隊實施特殊的薪酬制度。

2.薪酬差異必須與企業(yè)戰(zhàn)略、文化匹配。這些公司的戰(zhàn)略都是保持同行業(yè)技術領先，因此，對員工的劃分、對等級制度的安排、對業(yè)績的考核等，都是圍繞此戰(zhàn)略而進行的。企業(yè)文化影響薪酬差異的設計，Z 公司注重團隊協(xié)作，因此推行全員持股制度，T 公司提倡 “承擔、探 索、超越”，因此對業(yè)績進行強制分布。

3.科技企業(yè)必須設計完整薪酬差異。完整薪酬差異從內容上應該被分為外在薪酬差異和內在薪酬差異，從形式上應被分為等級性薪酬差異和業(yè)績性薪酬差異。以上公司注重了基本工資、獎金、晉升機會和發(fā)展機會等方面的差異。

4.科技企業(yè)薪酬制度必須與員工特征相匹配。六個公司的員工都比較年輕、具有高學歷，他們對貨幣薪酬有需求外，都重視個人的發(fā)展空間，因此公司都注重了尊重、培訓、休假、期權薪酬形式的運用。

5.進行期權激勵是薪酬制度設計發(fā)展趨勢。期權薪酬不但能滿足員工對貨幣薪酬的需求，而且能影響其對尊重、自我實現(xiàn)的需求。因此，以上部分公司設計了差異化的期權制度。

（二）科技企業(yè)內部的貨幣薪酬差異比較大的原因

1.在科技企業(yè)內部，團隊之間的薪酬有較大差異。六個公司的核心團隊的薪酬水平都高于市場水平的25%，而非核心團隊薪酬水平不高于市場水平。

2.在科技企業(yè)內部，薪酬等級制度是一種基本的薪酬制度。在六個公司的核心團隊中，薪酬級差隨著級別的增高而增大，并且員工獲得的期權數(shù)量與其所處的級別相關聯(lián)。

3.科技企業(yè)的文化容納較大的薪酬差異?？萍计髽I(yè)文化崇尚創(chuàng)新與體現(xiàn)自我價值，輕視職能型文化而重視市場型文化，這種文化不承認薪酬平均主義。

（三）科技企業(yè)在薪酬差異設計時應該注意的問題

1.強制分布考核結果和對獎金進行保密對薪酬激勵性有負面影響。

2.對能力等級薪酬制度的運用。能力薪酬制度有助于提供公司能力，但這六個公司對該種薪酬制度不夠重視。

3.對內在薪酬差異的設計。這六個公司設計了晉升機會的差異，但對其他的內在薪酬差異沒有做出制度性的安排。不要把內在薪酬變成一種福利性的薪酬。