基于BPR的中小企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的再造

李愛軍，黎 娜

(滁州學(xué)院 經(jīng)濟管理系，安徽 滁州 239000)

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是1990年最先由美國前麻省理工學(xué)院(MIT)教授漢默提出的一種全新的管理思想.它的主要內(nèi)容是以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標(biāo)，通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進制造技術(shù)、信息技術(shù)及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成。從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)方面取得顯著的改善。

1 某中小企業(yè)BPR項目實施的背景

本文以一家制造類中小型企業(yè)為研究對象。該企業(yè)是一家集制冷家電、燈具、太陽能和汽車行業(yè)中的非標(biāo)設(shè)備、模具設(shè)計、制造、調(diào)試與服務(wù)為一體的民營股份制企業(yè)，是中國模具協(xié)會會員單位和滁州市高新技術(shù)企業(yè)。占地面積兩萬多平方米，現(xiàn)有員工100余人，其中工程技術(shù)人員占40%。技術(shù)力量雄厚，各類機械加工設(shè)備齊全，擁有車、銑、刨、磨、鏜、鉆及電火花、熱處理、重型行吊等通/專用設(shè)備與設(shè)施。為國內(nèi)眾多大型知名企業(yè)、集團的上游供應(yīng)商。目前建立了數(shù)控加工中心和以CAD/CAM輔助設(shè)計、制造為主的研發(fā)加工系統(tǒng)，存貨管理（銷售計劃、采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)）使用MRP系統(tǒng)。

經(jīng)過多年的發(fā)展，該企業(yè)已發(fā)展成為滁州市制造類龍頭企業(yè)。但隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，市場競爭的日益加劇，企業(yè)的運營出現(xiàn)了一些問題，具體表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不堪重負(fù)，整天忙于救火；部門之間橫向溝通困難，效率很低；庫存產(chǎn)品較高，而且其中相當(dāng)一部分屬于死庫存等。公司的領(lǐng)導(dǎo)班子通過幾次召集會議討論和我們項目組的一些建議，他們已經(jīng)認(rèn)識到必須通過嚴(yán)格的制度、規(guī)范的流程和信息技術(shù)的支撐來管理企業(yè)了，所以在業(yè)務(wù)流程重組之前已經(jīng)采取了一系列的整改措施，主要包括：（1）建立了比較完善的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)的職能，在原有了辦公室、生產(chǎn)部、營銷部、采購部、人力資源部的基礎(chǔ)上，增設(shè)了物流部、PC中心、質(zhì)量部等部門，各部門經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；（2）制定了各部門相關(guān)業(yè)務(wù)操作制度。根據(jù)崗位責(zé)任制，對各部門制定了工作職責(zé)和關(guān)鍵考核指標(biāo)及權(quán)重；（3）建立了風(fēng)險評估機制，能不斷根據(jù)公司內(nèi)部環(huán)境變化，進行自我風(fēng)險評估，采取控制活動，以達(dá)到事前預(yù)測、事中控制、事后分析的時時控制狀態(tài)；（4）定期對物資進行全面清盤，及時找出問題，采取措施；（5）投資建立了MRP系統(tǒng)對銷售計劃、采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨規(guī)范管理控制了材料采購數(shù)量和價格、資金占用當(dāng)量，提高了存貨管理科學(xué)水平；存貨管理組織機構(gòu)規(guī)范設(shè)置并正常運轉(zhuǎn)。

通過以上措施，企業(yè)的管理水平得到了明顯的改善。但之前一些問題仍未得到解決，如：部門溝通問題，存貨管理問題，計劃外配送、誤發(fā)貨、無序的庫存網(wǎng)點擴大等諸多問題。通過對該企業(yè)長期深入的調(diào)研、以及從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與信息一體化角度，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)最大的問題表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）組織結(jié)構(gòu)問題

該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是建立在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)，但由于其存在多等級、多層次、機構(gòu)臃腫，橫向溝通困難，對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端，已不能適應(yīng)日益復(fù)雜、變化多端的市場環(huán)境。而在信息技術(shù)的支持下，企業(yè)可以簡化企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營的方式，減少中間環(huán)節(jié)和中間管理人員，從而建立起精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的“扁平”型組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式信息溝通暢通、及時，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，變金字塔式縱向結(jié)構(gòu)向扁平化組織機構(gòu)過度。以便于企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)，提高內(nèi)部控制效率；

圖1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 企業(yè)原供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程圖

（2）供應(yīng)鏈流程問題

由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代的影響，企業(yè)的管理方法和管理思想仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向，造成整個供應(yīng)鏈中，各部門都追求局部利益的最大化，不能為企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的角度去思考問題，而且流程沒有統(tǒng)一控制，不易協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理的真空地帶，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。公司必須對整個企業(yè)供應(yīng)鏈進行有機整合，將“生產(chǎn)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)換為“顧客需求為導(dǎo)向”，以解決銷售、生產(chǎn)、物流部門之間的不協(xié)調(diào)所導(dǎo)致的庫存不平衡。降低企業(yè)的運營成本、提升管理水平。

2 業(yè)務(wù)流程重組

2.1 目前組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程描述

通過對該企業(yè)各個組織部門進行了走訪并對其相關(guān)工作人員做了大量的調(diào)查，得出該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈流程如圖1、圖2所示。

（1）該組織結(jié)構(gòu)典型的直線職能式結(jié)構(gòu)。PC中心、物流中心系在企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時分別從辦公室、生產(chǎn)副總管理下根據(jù)公司內(nèi)部環(huán)境需要單列出來，以便更好地發(fā)揮其管理職能。

（2）在這整個供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)部門完工產(chǎn)品首先進入成品庫倉庫，然后物流中心根據(jù)自己的庫存情況到產(chǎn)成品倉庫領(lǐng)貨，銷售網(wǎng)點根據(jù)自己的銷售情況從物流中心領(lǐng)用產(chǎn)成品補充自己的庫存。這樣使得生產(chǎn)部門、物流部門、銷售部門都有自己的倉庫，而且各自管理自己部門的庫存。

（3）在產(chǎn)品的配送上，各銷售網(wǎng)點為自己的客戶配送產(chǎn)品，在產(chǎn)品不足的情況下，要求物流中心調(diào)撥。物流中心在沒有庫存的情況下，首先詢問產(chǎn)成品倉庫，如果還是沒有，再聯(lián)系各內(nèi)部銷售網(wǎng)點調(diào)貨，在物流中心、產(chǎn)成品倉庫沒貨的情況下，從發(fā)出請求到到貨一般需要15天左右。

（4）各銷售網(wǎng)點在每年末上報自己下年的銷售計劃，工廠計劃部門對各網(wǎng)點的計劃匯總后安排生產(chǎn)計劃。計劃部門為了保證企業(yè)均衡的生產(chǎn)，一般把匯總后的計劃平均分?jǐn)偟矫吭孪掳l(fā)給生產(chǎn)部門。

2.2 目前業(yè)務(wù)流程存在的問題

（1）該公司的組織機構(gòu)屬于典型的金字塔式的直線型職能組織機構(gòu)，各個部門之間相對比較獨立，部門之間缺乏協(xié)調(diào)，管理成本高，溝通成本大，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。比如：銷售部門和財務(wù)部門無法及時溝通，在應(yīng)收賬款的管理上，各自部門的職責(zé)和目標(biāo)并不一致，銷售部門追求銷售數(shù)量上的最大化，財務(wù)部門則立足于加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，降低資金占用額，降低企業(yè)資金風(fēng)險。在條塊分割，部門割據(jù)的情況下勢必形成應(yīng)收賬款賒銷率降低和銷售數(shù)量增加問題上的不和諧統(tǒng)一；再比如：生產(chǎn)部門和銷售部門缺乏溝通交流，如出現(xiàn)問題，就相互推諉，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售逐步脫節(jié)，銷售部門不了解生產(chǎn)周期擔(dān)心造成市場斷貨，索性就多報銷售計劃，造成庫存積壓，浪費了人力資源并占用了企業(yè)流動資金。

（2）庫存商品存放在不同的地點，不同的這些地點又屬于不同的部門管理，造成庫存無法實時把握。各個庫存點都存在一些不良庫存，包括滯銷品和有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，這些不良庫存得不到及時的處理，形成了死庫存，不能統(tǒng)一調(diào)配。

（3）各銷售網(wǎng)點為自己顧客配送產(chǎn)品，因顧客配送、庫存調(diào)撥又屬于不同的部門，造成經(jīng)常有斷貨、送錯貨等現(xiàn)象發(fā)生。并且在車輛的調(diào)配上，造成損失和浪費。根據(jù)對過去配車的情況進行統(tǒng)計，同一地區(qū)，一天之內(nèi)存在多次送貨，單車運載量不足的現(xiàn)象。

（4）物流中心在物品的管理上不合理，品類管理凌亂，庫存管理效率較低。物流中心在庫房的布局上不合理，不能有效的利用存儲空間，品類分類上比較混論，不利于產(chǎn)品的分揀。

（5）銷售部門在上年末上報自己下年的銷售計劃，計劃的偏差比較大，而且市場本身的具有多變性，用這樣的數(shù)據(jù)去指導(dǎo)生產(chǎn)，勢必造成積壓產(chǎn)品較多，極大的浪費了企業(yè)的資源。

圖3 重組后扁平化的組織機構(gòu)

圖4 重組后供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程圖

（6）資金周轉(zhuǎn)率較低，應(yīng)收賬款回收期較長。各銷售網(wǎng)點為了擴大自己的銷量，擅自采用賒銷方式，不注重應(yīng)收賬款的回收。在該公司財務(wù)部門統(tǒng)計的數(shù)字顯示：30天以內(nèi)的應(yīng)收帳款占28%，60天以內(nèi)的應(yīng)收帳款占23%，90天以內(nèi)的應(yīng)收帳款占19%，90天以上的應(yīng)收帳款占30%，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險較高。

2.3 業(yè)務(wù)流程重組

針對以上的問題，對原組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組如下：

（1）將企業(yè)原直線型職能結(jié)構(gòu)重組為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。通過對一些職能進行調(diào)整和合并。使職能的設(shè)置更加完善，重點對生產(chǎn)、物流、營銷三個部門做了調(diào)整，使原先眾多職能部門各自為政，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊協(xié)作，完成整個流程任務(wù)為前提，變局部最優(yōu)為整體最優(yōu)。重流程而輕職能，更加簡明、靈活，易于橫向交流協(xié)作.效率較高。

（2）進一步強化生產(chǎn)、銷售、物流、財務(wù)等部門的橫向協(xié)作，并且制定相應(yīng)的部門職責(zé)和人員職責(zé)，實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。比如銷售部門采用賒銷方式，必須在獲得財務(wù)部門的許可，財務(wù)部門在收到銷售部門賒銷請求后，根據(jù)客戶信用等級作出決定，這樣極大的減少了壞賬，提高了資金周轉(zhuǎn)率；生產(chǎn)部門根據(jù)物流中心的庫存情況、銷售部門按月上報的銷售計劃安排生產(chǎn)，減少了滯銷品占庫存產(chǎn)品的比例。

（3）對庫存實施可視化管理。將各個部門的庫存歸結(jié)于物流部門統(tǒng)一管理，實現(xiàn)銷售網(wǎng)點零庫存。生產(chǎn)部門直接把產(chǎn)成品運入物流中心的倉庫，物流中心對庫存商品統(tǒng)一管理。各銷售網(wǎng)點通過公司的信息系統(tǒng)及時錄入客戶訂單，信息系統(tǒng)根據(jù)用戶的訂貨數(shù)量以及用戶在地理位置上的分布情況，產(chǎn)生車輛的調(diào)度和配送計劃方案。有質(zhì)量問題的產(chǎn)品及時返廠修復(fù)，滯銷品通過降價加以消化，有效的控制了不良庫存，在配送環(huán)節(jié)上采用規(guī)范化的管理，避免缺貨、杜絕送錯貨。

（4）將顧客的配送歸入物流部門，進行統(tǒng)一管理。每天由信息系統(tǒng)自動產(chǎn)生的配送方案，安排配送。如不能滿足客戶訂單時間要求的情況下，通知銷售人員和客戶進行協(xié)商，在保證不影響客戶使用的前提下，調(diào)整送貨時間，盡量通過一次運輸完成多項任務(wù)，減少了配送成本。

（5）對物流中心的布局重新調(diào)整。在撤銷成品倉庫、各銷售網(wǎng)點的倉庫后，對物流中心倉庫保管能力提出了挑戰(zhàn)。為了改善其存儲能力，就必須對物流中心的布局作出調(diào)整?？砂凑粘鲐浟看笮　a(chǎn)品類別進行布局設(shè)計，同時還要考慮到裝卸、搬運、加工、保管、運輸?shù)茸鳂I(yè)活動，在提高庫存效率的同時，提高其保管能力。

3 實施前后效果對比

3.1 庫存情況對比分析（以個別銷售網(wǎng)點為例，見表1）

3.2 配送成本對比分析

在實施前，該公司每月的配送費用一般在五萬元左右，實施后因?qū)嵭薪y(tǒng)一配送，并規(guī)劃了配送的線路，月配送費用降到了三萬元左右。

3.3 貨物保管量和保管效率對比分析

對倉庫的布局進行調(diào)整后，方便了出入庫管理。貨物保管量和保管效率均得到提高。見表2。

3.4 部門協(xié)調(diào)性對比分析

在實施之前，因各個部門缺少配合，以下情況經(jīng)常發(fā)生：銷售點接到客戶的訂單，如在自己庫存不足的情況下，要求物流中心發(fā)貨，但當(dāng)告知物流中心也沒足夠的產(chǎn)品供應(yīng)時，只好放棄該筆訂單，實際上可能其他網(wǎng)點有多余的庫存，這樣就對公司的利益產(chǎn)生了很大的影響。實施后由物流中心統(tǒng)一管理庫存，加強了部門之間的聯(lián)系溝通，減少了因為缺貨而喪失的訂單數(shù)量，各銷售網(wǎng)點的銷量都得到了提升。

4 結(jié)論

通過對該企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，可以得出以下結(jié)論：業(yè)務(wù)流程重組對于中小企業(yè)降低成本，增加利潤，提高其競爭力有著很重要的作用。同時，業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)信息化的建設(shè)也起到推動的作用。但是也必須認(rèn)識到雖然以上方法對該公司的供應(yīng)鏈管理得到了一些改善，可是它并不是很完善的，必須在以后運營中，持續(xù)改進，逐步完善，這樣才能持續(xù)提高企業(yè)的競爭力。我國中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱,管理思想、管理模式相對落后。必須抓住機遇，突破束縛，通過信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程重組整合資源、降低成本，不斷提升整個供應(yīng)鏈的效率與響應(yīng)能力。使自己更好地適應(yīng)市場、發(fā)展的更好、更快。

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