企業(yè)跨國并購風(fēng)險之文化整合風(fēng)險簡析

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 楊媛珺

企業(yè)跨國并購風(fēng)險之文化整合風(fēng)險簡析

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 楊媛珺

近年來，我國的很多企業(yè)紛紛組織力量進(jìn)行跨國并購，是適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)浪潮發(fā)展的需要，也是壯大企業(yè)自身實(shí)力的需要。但是，跨國并購存在收益的同時也存在著風(fēng)險，其中文化整合風(fēng)險是各個企業(yè)在整合過程中面臨的最棘手的風(fēng)險之一。本文從文化差異的角度分析了跨國并購中存在的文化整合風(fēng)險，強(qiáng)調(diào)了合理的溝通在文化整合過程中的重要性。

企業(yè)跨國并購 風(fēng)險 文化整合 文化差異

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展和各大企業(yè)對擴(kuò)大自身實(shí)力的需要，我國越來越多的企業(yè)進(jìn)行跨國并購。許多優(yōu)秀的企業(yè)如：中海油、TCL、聯(lián)想等都實(shí)施了跨國并購戰(zhàn)略。在一波又一波的并購案中，對風(fēng)險的控制成為影響能否收購并整合成功的關(guān)鍵因素。在并購中存在的風(fēng)險有，對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的評估風(fēng)險、政治法律風(fēng)險、文化整合風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險等。

據(jù)麥肯錫公司對跨國并購的統(tǒng)計(jì)，全球只有23%的并購是成功的61%的并購以失敗告終，其中70%的并購失敗是由于整合不成功導(dǎo)致的，正印證了那句話，“收購難，整合更難”。而在整合的過程中，文化的整合是滲透到企業(yè)工作的各個方面的，包括戰(zhàn)略的制定、人力資源的管理、資金流動性的控制等等。文化，看似很宏觀很空虛的一個詞語，卻可以對真?zhèn)€企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的影響。因此，在企業(yè)需要控制和把握的各種風(fēng)險中，文化整合風(fēng)險是及其重要的一項(xiàng)內(nèi)容。

文化整合風(fēng)險是指由于國家、民族間文化差異帶來的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險。中西文化的差異是企業(yè)跨國并購中文化整合風(fēng)險存在的內(nèi)因。中國傳統(tǒng)文化的核心是儒家思想。儒家文化的基本精神可以概括為和諧意識、人本意識、憂患意識、力行意識和道德意識這“五大意識”。中國傳統(tǒng)文化的優(yōu)點(diǎn)在于濃厚的道德色彩、頑強(qiáng)的拼搏精神和注重“和”的思想。但是缺點(diǎn)卻是保守思維較嚴(yán)重。而以美國為代表的西方文化的基本精神可概括為：人類可以主宰自然界的世界觀，追求效率和進(jìn)步的行為特征，以個人主義為基礎(chǔ)的自我價值觀，并且在各個行動過程中鼓勵冒險奮斗精神。

受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國企業(yè)對西方企業(yè)文化呈現(xiàn)不同的特征。在我國的企業(yè)中，充斥著這樣一種企業(yè)特征：政治氛圍較濃郁、道德色彩教嚴(yán)重、企業(yè)個性不鮮明、注重集體主義但是樂于接受等級劃分。而西方企業(yè)文化的主要特點(diǎn)則為：不斷追求卓越、追求利益最大化、注重個人價值的實(shí)現(xiàn)同時強(qiáng)調(diào)制度的約束作用。

其實(shí)，對于中西企業(yè)文化的差異，更多的表現(xiàn)為價值觀的不同，在西方的企業(yè)中，企業(yè)家大多富于冒險精神和創(chuàng)新精神，從著名的美國硅谷就能夠看出這一點(diǎn)。而在我國的企業(yè)中，富于冒險精神的企業(yè)家是存在的，但是為數(shù)不多，更多的人更愿意循規(guī)蹈矩的在市場中尋得自己的一片天地，所謂“穩(wěn)當(dāng)保險”、“明哲保身”等等。那么，由于價值觀的不同，折射到企業(yè)運(yùn)行的很多方面也都不同，比如說經(jīng)營理念的不同、管理方式的不同、行為準(zhǔn)則的不同、員工工作積極性的不同等等。

對于我國企業(yè)跨國并購國外的企業(yè)來說，我國企業(yè)本身的員工或者管理層往往抱有收購他人公司的優(yōu)越感，帶著這份優(yōu)越感去工作，對于心態(tài)方面肯定會產(chǎn)生一些負(fù)面的影響，不利于兩個公司整合后企業(yè)文化的整合。之所以說是企業(yè)文化的“整合”而不是“融合”，是因?yàn)楫吘故莾蓚€不同的公司，企業(yè)文化肯定存在著差異，但是兩個公司在發(fā)展過程中也必定存在著其優(yōu)勢。在項(xiàng)目管理中，最有效處理沖突的方式是合作、正視和解決問題，這種方式既注重人與人之間的關(guān)系，又看重問題的解決。

文化整合是一個“慢熱”的過程，整合的過程，最重要在于溝通以及互相了解，并且要遵循“求大同，存小異”的原則。溝通的內(nèi)容應(yīng)該包括企業(yè)的經(jīng)營理念、目標(biāo)和工作習(xí)慣等等這些由文化差異衍生出來的各個方面。溝通，并不是單純的進(jìn)行桌面上的溝通和交流，應(yīng)該將溝通的思想融入實(shí)踐中，在不斷的實(shí)踐和磨合中找到更優(yōu)的經(jīng)營公司的理念和方法，并且，讓員工以及管理人員之間形成溝通上的無障礙，雙方都毫無顧慮的說出自己的想法，使得雙方達(dá)成共同為新的公司服務(wù)的心理基礎(chǔ)，這樣一個平等和諧的環(huán)境會給公司的發(fā)展注入新的動力。

跨國并購中的文化整合是一門科學(xué)，更是一門管理的藝術(shù)。對于中國的企業(yè)和管理人員來說，最需要掌握的是對文化差異的理解，并且并且對文化差異的衍生效應(yīng)進(jìn)行分析，在實(shí)踐中不斷尋求不同公司間的默契。

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（責(zé)任編輯：袁曉軍）

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