跨國公司分業(yè)體制與決策體系研究

韓 煒

(天津財經(jīng)大學商學院，天津 300222)

跨國公司分業(yè)體制與決策體系研究

韓 煒

(天津財經(jīng)大學商學院，天津 300222)

跨國公司如何在全球范圍內(nèi)進行業(yè)務配置，如何在業(yè)務體系中配置決策權(quán)是學術(shù)界關(guān)注的熱點問題。在分業(yè)體制和決策體系的建構(gòu)中，跨國公司的地區(qū)總部都發(fā)揮著舉足輕重的作用。從跨國公司地區(qū)總部的組織結(jié)構(gòu)設立出發(fā)，通過對總部導向型、供應鏈導向型和項目導向型分業(yè)體制的分析，利用價值鏈的解構(gòu)，探究跨國公司決策權(quán)的配置與決策體系的特征，有助于解決與組織運行機制相匹配的跨國公司戰(zhàn)略問題，從而進一步確立跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理策略。

跨國公司;地區(qū)總部;分業(yè)體制;決策體系;價值鏈

跨國公司要在全球范圍內(nèi)進行價值活動安排，就必須對公司遍布各地區(qū)的組織層級進行經(jīng)營決策權(quán)的配置，這對跨國公司適應性提出了更高的要求。為此，在一些地區(qū)設立地區(qū)總部的方法是跨國公司有效解決全球化與本土化的雙重挑戰(zhàn)以及機構(gòu)化問題的途徑［1］。因此，基于地區(qū)總部的職能與作用，從跨國公司特有的組織角度對其分業(yè)體制與決策體系進行研究，有助于理解和解釋新環(huán)境下跨國公司戰(zhàn)略行為的變化與發(fā)展。

一、跨國公司地區(qū)總部的提出與分析

從跨國公司的全球化進程來看，Williamson將地區(qū)總部描述為一種“過渡形式”，認為地區(qū)總部是一種暫時的編隊，當跨國公司逐步形成一個全球架構(gòu)時，地區(qū)總部就會逐步走向衰退［2］。而日本學者森樹男則指出，地區(qū)總部(或稱地域統(tǒng)括公司)是為了同時追求全球化戰(zhàn)略和區(qū)域化戰(zhàn)略而采取復合型戰(zhàn)略時應用的一種組織形態(tài)，它的角色是作為一個以知識為基礎(chǔ)的管理節(jié)點，而不應是一個“過渡形式”［3］。在以日本跨國公司為樣本的研究中，許多學者都認為，地區(qū)總部是一個地區(qū)導向的組織，其決策功能的權(quán)力程度很強，而且其協(xié)調(diào)的范圍也很寬。

跨國公司地區(qū)總部理論是跨國公司理論的一個分支，主要包括地區(qū)總部的組織角色與功能、地區(qū)總部的區(qū)位選擇以及地區(qū)總部生命周期等內(nèi)容。在地區(qū)總部的組織角色與功能上，Takahashi指出，地區(qū)總部是戰(zhàn)略決策具有地區(qū)適應性的一種組織。Mori則認為，地區(qū)總部集決策者、執(zhí)行者和本土知識轉(zhuǎn)讓人三種角色于一身［4］。特別是第三種角色，突出強調(diào)了基于知識的管理中心功能以及本土化運營需要應得到跨國公司的重視。地區(qū)總部的區(qū)位選擇研究主體是地區(qū)總部在選址時的要素。波特在《國家競爭優(yōu)勢》一書中指出，基于集群的理論，跨國公司應慎選地區(qū)總部。而區(qū)位選擇要素應囊括客戶、供應商、競爭對手以及資源稟賦的創(chuàng)造機制等。我國學者任永菊則在波特的鉆石模型基礎(chǔ)上，提出新鉆石模型，嘗試從市場、金融、基礎(chǔ)設施以及人的因素解讀跨國公司地區(qū)總部的區(qū)位選擇［5］。最后，地區(qū)總部的生命周期是企業(yè)生命周期理論在跨國公司地區(qū)層面的研究。

綜上所述，尚存在如下問題:一是當前對于跨國公司地區(qū)總部的研究主要援引的是跨國投資理論、區(qū)位理論以及其他經(jīng)濟學理論，尚未嘗試用新的理論，如半全球化視角解析地區(qū)總部設立問題;二是既有對地區(qū)總部的研究多聚焦于其功能界定與區(qū)位選擇等，未能夠回答“地域與企業(yè)或其事業(yè)領(lǐng)域應怎樣結(jié)合才能解釋地區(qū)總部的設立”等問題?？鐕镜貐^(qū)總部并非跨國公司總部的“縮小版本”，其設立動機乃至職能與決策權(quán)分配往往與地域特性、企業(yè)或事業(yè)特性關(guān)系密切，為此本研究將透過案例研究回答這些問題，并在今后的研究中探索地區(qū)總部的職能與決策權(quán)配置。

二、地區(qū)總部跨國公司在華分業(yè)體制的建立

跨國公司的分業(yè)體制是指跨國公司在總部、地區(qū)總部和子公司以及外部利益相關(guān)者所組成的網(wǎng)絡內(nèi)，進行事業(yè)分配的組織運行機制［6］?？鐕驹谌A的分業(yè)體制會隨著公司規(guī)模的不同及其所屬地域的不同而呈現(xiàn)出差異。

1．總部導向型分業(yè)體制

總部導向型分業(yè)體制擁有一個強大的公司總部，公司戰(zhàn)略的制定多經(jīng)由公司總部，即使是事業(yè)部戰(zhàn)略或各地域的本土化戰(zhàn)略也要由公司總部進行決策。許多日系跨國公司都屬于這一范疇，他們往往在公司總部和東道國子公司之間設立地區(qū)總部一級，稱為地域統(tǒng)括公司。與在美洲設立低權(quán)限的地域統(tǒng)括公司，而在歐洲設立制定地域戰(zhàn)略、行使“本社”職能的地域統(tǒng)括公司不同，奉行總部導向分業(yè)體制的跨國公司在亞洲設立的地域統(tǒng)括公司，大多承擔生產(chǎn)、物流和銷售活動的統(tǒng)括職能，很少承擔戰(zhàn)略功能。因此，這些跨國公司在華的分業(yè)體制表現(xiàn)為總部導向型(見圖1)，即公司總部制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時掌握核心技術(shù)并在母國進行技術(shù)研發(fā)，地區(qū)總部承擔信息搜尋，當?shù)厣a(chǎn)與銷售的職能。

圖1 總部導向型分業(yè)體制

盡管公司總部對于地域戰(zhàn)略的做出要依賴地區(qū)總部信息的獲得，但戰(zhàn)略的決策權(quán)仍掌握在公司總部手中。公司總部將研發(fā)職能轉(zhuǎn)移至地區(qū)總部所在國的動機還較為有限，因而對核心技術(shù)的研發(fā)仍在母國進行。地區(qū)總部主要負責生產(chǎn)、銷售的本地化，如在當?shù)剡x擇供應商、建立生產(chǎn)基地、成立銷售公司進行當?shù)卣{(diào)配并提供售后服務等。地區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要在當?shù)劁N售，此外還要考慮到運輸成本與地域特性還會逆向銷往母國、亞洲國家以及少部分歐美國家。

2．供應鏈導向型分業(yè)體制

20世紀80年代以來，矩陣結(jié)構(gòu)成為跨國公司解決全球—當?shù)貎呻y困境的有效方案，被認為是一種應變能力很高的組織形式?；诖耍S多歐美跨國公司引入供應鏈模式，建構(gòu)供應鏈導向的矩陣型分業(yè)體制。供應鏈導向的矩陣型分業(yè)體制強調(diào)全球供應鏈的建構(gòu)，后者的全球事業(yè)由多條供應鏈構(gòu)成，而這些供應鏈分布在全球不同的區(qū)域。在供應鏈導向的矩陣型分業(yè)體制中，跨國公司并不是以國家為單位組織運營的，而是以供應鏈為單位進行事業(yè)配置(見圖2)。每條供應鏈上的采購、生產(chǎn)、銷售等職能是在供應鏈所在區(qū)域乃至全球區(qū)域內(nèi)完成的，而不單純針對職能公司或工廠所在國。如摩托羅拉的在華分業(yè)體制是其亞太供應鏈的主要構(gòu)成，其中采購人員要在整個亞太地區(qū)內(nèi)完成采購任務，而不局限于現(xiàn)地采購;生產(chǎn)職能雖主要在中國完成，但產(chǎn)品并不專門銷往中國市場，而主要供應亞太地區(qū)及其他海外市場，不在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品卻可能在中國銷售，從而實現(xiàn)區(qū)域的整體調(diào)配;銷售公司與供應鏈分離，專門負責全球產(chǎn)品在中國的銷售。因此，在這種分業(yè)體制下，跨國公司地區(qū)總部的職能不在于地域事業(yè)的統(tǒng)括，而主要在于地區(qū)市場的銷售及其他非業(yè)務性事務(公共、法律)的管理。

摩托羅拉公司于2005年開始推行整合供應鏈模式，其將全球事業(yè)分為亞太、美國和歐洲區(qū)，并在這些區(qū)域建構(gòu)了多條供應鏈以進行各區(qū)域的運營。供應鏈上的職能包括設計、采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)由區(qū)域內(nèi)的不同節(jié)點完成。每一環(huán)節(jié)要受到其所屬的供應鏈總監(jiān)的領(lǐng)導，形成直線匯報關(guān)系;同時還要受到公司總部設立的各職能部門的領(lǐng)導，如采購人員要受到采購部門總經(jīng)理的領(lǐng)導，形成虛線匯報關(guān)系。

3．項目導向型分業(yè)體制

項目導向型分業(yè)體制將跨國公司的全球業(yè)務以項目的視角予以看待，通過項目管理的方式進行戰(zhàn)略布局與管理(見圖3)。在這種分業(yè)體制下，地區(qū)總部的作用變得更加重要，其承擔著產(chǎn)品價值鏈的諸多重要環(huán)節(jié)，如采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務以及研發(fā)等，以項目的方式掌控著每一個產(chǎn)品，同時還負責為公司提供本地域的客戶需求信息;而公司總部負責進行總體戰(zhàn)略規(guī)劃，掌控全球的大客戶，更重要的是要對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，享有項目去留的決策權(quán)。

圖3 項目導向型分業(yè)體制

如從事小家電生產(chǎn)的卡舒電器，這是一家總部設在紐約，創(chuàng)辦于1926年的小型跨國公司。從市場層面來講，公司將全球市場劃分為亞太、歐洲、拉美，在公司總部分別設立區(qū)域市場部和營銷副總。從運營層面來講，公司在中國和墨西哥設有分公司和地區(qū)總部，掌管各自區(qū)域內(nèi)的業(yè)務，職能涉及人事、研發(fā)(美國沒有)、品質(zhì)、供應商選擇、銷售和客戶服務。由于采取項目導向型的分業(yè)體制，中國公司內(nèi)的四個高層管理者分別掌管兩個事業(yè)或產(chǎn)品，以項目管理的方式進行;而整個中國公司相當于一個成本中心，獨立核算但不自負盈虧。公司總部只負責對各地區(qū)總部的業(yè)績考核，并根據(jù)項目經(jīng)營情況決定公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

三、跨國公司總部-區(qū)域的決策體系

在由公司總部-地區(qū)總部-子公司所構(gòu)成的各種分業(yè)體制中，每一層級所擁有的經(jīng)營決策權(quán)是不同的，而這種決策權(quán)的分配并非單純按照職能來進行，抑或依據(jù)各層級的規(guī)模來配置權(quán)力。事實上，在價值鏈的每一項價值活動上，公司總部、地區(qū)總部以及子公司都不同程度地掌握著一定的決策權(quán)。本研究將沿著價值鏈維度，勾畫跨國公司總部-區(qū)域的決策體系(見圖4)。

圖4 跨國公司的總部-區(qū)域決策體系

依據(jù)波特的價值鏈理論，公司的價值鏈由9項價值活動組成，其中又區(qū)分為基礎(chǔ)性活動和支持性活動力。在圖4所示的跨國公司總部區(qū)域決策體系中，從左至右依次是5項基礎(chǔ)性活動和2項支持性活動，而在每一項價值活動上，不同等級的活動內(nèi)容分別由跨國公司總部、地區(qū)總部和子公司分擔。

1．基礎(chǔ)性活動

(1)采購。在采購活動中，供應商范圍的確定通常由公司總部(小型跨國公司)或事業(yè)(本)部(大型跨國公司)來做出，其間需要地區(qū)總部提供地域供應商的信息，以協(xié)助總部做判斷。當供應商需要變更時，往往要由地區(qū)總部根據(jù)該區(qū)域狀況進行決策，如豐田在更換供應商時，提議方需經(jīng)由技術(shù)中心中國部決策。對于一般性的采購活動，則由具體的地區(qū)分公司或工廠進行現(xiàn)地采購。而對于供應商評估決策，一般由具體的地區(qū)分公司或工廠進行，地區(qū)總部負責匯總。

(2)運營與生產(chǎn)。運營與生產(chǎn)活動是價值鏈環(huán)節(jié)中較為具體且難以進行大范圍統(tǒng)籌管理的活動，因而大多數(shù)跨國公司都將運營與生產(chǎn)活動交由地區(qū)總部以下的層級進行決策與執(zhí)行。僅有少數(shù)公司的地區(qū)總部統(tǒng)籌運營管理，主要提供技術(shù)支持、合同管理及其他日常管理等服務。如奧梯斯在中國設立的地區(qū)總部——中國奧梯斯控股集團有限公司就承擔著運營管理的職能，主要對新梯安裝與舊梯維護進行統(tǒng)籌管理，但設立在該地區(qū)總部內(nèi)的運營部僅有一個部長，在行使運營管理職能時仍要調(diào)用各地區(qū)分公司的運營管理人員。對于一線的運營與生產(chǎn)活動，由具體的地區(qū)分公司或工廠實施，公司具有生產(chǎn)決策權(quán)。而對于產(chǎn)品種類的確定，由于涉及到公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，特別是地區(qū)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置問題，則由地區(qū)總部或技術(shù)中心決策。

(3)物流。物流活動是日系跨國公司地區(qū)總部一級通常具備的職能，如在諸如松下、日立、東芝等大型的日本跨國公司中，公司設立的大區(qū)域總部通常是該區(qū)域的物流據(jù)點，各地區(qū)總部也會根據(jù)該地區(qū)進行物流統(tǒng)籌管理。有些跨國公司還會設置物流中心為各事業(yè)公司提供服務，通過物流中心在各地區(qū)公司、供應商和顧客間進行物料的配置，而物流中心通常要受到地區(qū)總部的管理。對于具體的物流活動，則由地區(qū)內(nèi)的分公司或工廠實施。

(4)銷售。對于歐美跨國公司來說，其所設立的地區(qū)總部通常都是銷售公司，專門負責產(chǎn)品在該地區(qū)的營銷與銷售。例如在像摩托羅拉這樣的供應鏈導向型分業(yè)體制中，盡管地區(qū)總部的事業(yè)統(tǒng)籌性職能被弱化，但其銷售職能卻從未被忽視過，從而造就了摩托羅拉供應鏈與銷售職能分離的結(jié)構(gòu)。如今，也有越來越多的日系跨國公司開始在地區(qū)總部一級專設銷售公司，如松下公司，但考慮輔以產(chǎn)品經(jīng)理制以解決產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。對于設有產(chǎn)品經(jīng)理的跨國公司，產(chǎn)品經(jīng)理通常分散在各地區(qū)公司內(nèi)，由于并不近距離地了解產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況，因此當遇到產(chǎn)品生產(chǎn)運營方面的問題時，仍須其所屬工廠的直線領(lǐng)導負責。

此外，地區(qū)總部還具有營銷職能，但往往分為兩類:一類是支持性的，負責搜集客戶信息、聯(lián)系客戶等;一類是業(yè)務性的，主要是進行客戶關(guān)系管理。

(5)售后服務。多數(shù)跨國公司地區(qū)總部都具有售后服務職能，部分地區(qū)總部直接提供服務，而有的則負責接洽客戶、處理投訴等。對于實際的售后服務提供，由具體的地區(qū)分公司或工廠實施。

2．支持性活動

(1)技術(shù)研發(fā)。在技術(shù)研發(fā)活動的配置與決策上，大型跨國公司和小型跨國公司表現(xiàn)出較大的不同。對于多數(shù)大型跨國公司而言，技術(shù)研發(fā)活動通常在公司總部完成，以更好地掌控核心技術(shù)。如今越來越多的跨國公司開始在東道國設立研發(fā)中心，這些研發(fā)中心往往歸公司總部(研發(fā)成果用于海外)或地區(qū)總部(研發(fā)成果用于本土)管理。但這些研發(fā)中心所從事的研發(fā)活動較為有限，有的僅進行外圍技術(shù)研發(fā)，有的則進行具有中國地域特性的產(chǎn)品研發(fā)。對于小型跨國公司，由于自身資源的限制，一些小型跨國公司在其總部不設研發(fā)職能，而是充分地利用東道國的技術(shù)研發(fā)資源，在東道國從事研發(fā)活動，研發(fā)的管理與決策權(quán)掌握在地區(qū)總部手中。

(2)人力資源管理。在人力資源管理活動中，關(guān)于人事任免、人力資源招聘、培訓、考核等，分別會由公司的不同層級進行決策。高管人員的人事任免，通常由公司總部進行決策;各地區(qū)公司具有中層以下的人事任免權(quán)。在人力資源的需求規(guī)劃上，地區(qū)總部首先會總體了解各公司的人力資源需求信息，進行需求分析，組織人力資源招聘會;其次，地區(qū)總部還會搜集各公司的培訓需求，據(jù)此制定培訓計劃或統(tǒng)一組織培訓。各公司則統(tǒng)一參與地區(qū)總部籌備的招聘會，參加總部組織的培訓，同時也會具體進行具有自身特色的培訓活動。

需要指出的是，除了上述7項價值活動的內(nèi)容，跨國公司地區(qū)總部還會根據(jù)其公司戰(zhàn)略的不同而具有一些獨特的管理職能。如許多日系跨國公司往往將地區(qū)總部設置為自我完備型的地域統(tǒng)括公司，因而在財務管理、投資和外匯管理方面具有協(xié)調(diào)職能。而絕大多數(shù)跨國公司的地區(qū)總部還具有處理法律事務、公共關(guān)系和社會責任等方面的職能。

四、結(jié) 語

跨國公司遍布不同地域的分支機構(gòu)在政治制度、經(jīng)濟背景以及社會文化等方面呈現(xiàn)出諸多差異，使得跨國公司在各地域的競爭戰(zhàn)略也會有所不同。一般的國內(nèi)公司僅需要在單一市場環(huán)境中對競爭挑戰(zhàn)做出反應，而跨國公司必須能夠進行更為復雜的競爭博弈。這就使得跨國公司在組織運行結(jié)構(gòu)上具有較強的復雜性:一般跨國公司只需要管理較為單一的反映其產(chǎn)品或職能類型的組織運行結(jié)構(gòu)，而跨國公司必須對多樣化的產(chǎn)品、職能乃至地理區(qū)域進行管控。

組織結(jié)構(gòu)的復雜性表現(xiàn)為多層級的分業(yè)體制與決策體系，而后者在不同的跨國公司群體中呈現(xiàn)出一定的差異，主要表現(xiàn)為總部導向型、供應鏈導向型和項目導向型的分業(yè)體制?？鐕静煌膶蛹壗Y(jié)構(gòu)擁有著不同的經(jīng)營決策權(quán)，且這種決策權(quán)的配置與價值鏈形成較強的匹配性，即每一項價值活動不同等級的決策權(quán)都會在跨國公司的總部－區(qū)域結(jié)構(gòu)中找到相應的位置。因此，價值鏈的解構(gòu)為管理者探究跨國公司的決策體系，進行跨國公司的組織創(chuàng)新提供了依據(jù)。

［1］ Morrison A J，Roth K．The regional solution:An alternative to globalization［J］．Transnational Corporations，1992，1(2):37-55．

［2］ Williams C R．Regional management overseas［J］．Harvard Business Review，2000，45(1):87-91．

［3］ 森樹男．ヘテラルキーとしての地域統(tǒng)括本社［J］．星陵臺論集(日本)，1993，25(3):39-57．

［4］ Mori T．Regional Headquarters of Japanese MNCs in Singapore［J］．Business Research，1998，888:74-82．

［5］ 任永菊．論跨國公司地區(qū)總部的區(qū)位選擇［M］．北京:中國經(jīng)濟出版社，2006．

［6］ Aoki A，Tachiki D．Overseas Japanese business operations:the emerging role of regional headquarters［J］．RIM Pacific Business and Industries，1992(1):29-39．

Business Distribution System and Decision Making System of Multinational Corporation

HAN Wei
(School of Business，Tianjin University of Finance and Economics，Tianjin 300222，China)

It has been a hot issue among the academic circle about how multinational corporations allocate their business all over the world and how they deploy decision-making rights in the business system．The regional headquarter of multinational corporations plays a significant role in the configuration of business distributions system and decision making system．Starting from the research of regional headquarters，the in-depth analysis of the business distribution system of headquarter-oriented style，supply-chain-oriented style and project-oriented style respectively，and furthermore，the analysis of their deployment of decision-making rights and the character of decision-making system based on the studying of multinational corporations’value chain，are helpful to find out multinational corporations strategy that consistent with their organizational operating mechanism and explain their strategic and management behaviors．

multinational corporation;regional headquarter;business distribution system;decision making system;value chain

F276.7;F272.3

A

1008-4339(2010)04-0299-05

2010-01-20．

教育部人文社會科學青年基金資助項目(08JC630058)．

韓 煒(1979— )女，博士，副教授．

韓 煒，han wei 1123@126．com．