運用SWOT理論研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

劉德熙，岳榮喜

實施醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研究，加強戰(zhàn)略管理，是新世紀醫(yī)院管理的重大課題。隨著醫(yī)療體制改革的逐步深化及城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的推行，導(dǎo)致醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，甚至影響到了部分醫(yī)院的生存。因此，制定、實施醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)引起了各醫(yī)院的高度重視。實施醫(yī)院戰(zhàn)略管理，可以使醫(yī)院提高對不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的適應(yīng)能力，找到正確的發(fā)展方向。

1 SWOT理論

SWOT分析法是哈佛安德魯斯（Andrews）1971年在《公司戰(zhàn)略概念》中提出的分析框架。是系統(tǒng)確認優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），并據(jù)此提出戰(zhàn)略的一種方法[1]。有效的戰(zhàn)略應(yīng)能最大程度的利用內(nèi)部優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使內(nèi)部劣勢和環(huán)境威脅降至最低限度。運用SWOT分析法可以進一步分析它們對醫(yī)院的影響，并列出內(nèi)、外環(huán)境分析后所形成的SWOT矩陣，從優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅的組合中尋找醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

2 醫(yī)院戰(zhàn)略分析SWOT框架

優(yōu)勢（S）是醫(yī)院相對于競爭對手而言所具有的資源、技術(shù)或其他方面的強勢，反映了醫(yī)院能在市場上具有競爭力的特殊實力。

劣勢（W）是指嚴重影響醫(yī)院經(jīng)營效率的資源、技術(shù)和能力限制，醫(yī)院的設(shè)施、財源、管理能力都可以成為造成醫(yī)院劣勢的原因。

機會（O）是外部環(huán)境變化趨勢中對醫(yī)院的生存與發(fā)展有吸引力的、積極的、正向的方面。醫(yī)院若能把握和利用機會，就可以取得捷足先登之效或增強醫(yī)院的競爭優(yōu)勢。

威脅（T）就是外部環(huán)境變化趨勢中對醫(yī)院的生存與發(fā)展不利的、消極的、負向的方面。醫(yī)院若不能回避或恰當(dāng)處理威脅，就會動搖或侵蝕醫(yī)院的市場地位，構(gòu)成對醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的約束和障礙。

按照SWOT分析可以得出優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅的四種組合，來確定醫(yī)院的發(fā)展方向。

第一種是環(huán)境中出現(xiàn)了機會，而醫(yī)院本身恰好在這方面有優(yōu)勢，可以采取充分利用環(huán)境機會和內(nèi)部優(yōu)勢的大膽發(fā)展戰(zhàn)略。

第二種是環(huán)境中存在一些威脅，但醫(yī)院在這方面屬于優(yōu)勢，這時可采取兩種戰(zhàn)略:一種是利用現(xiàn)有優(yōu)勢采用分散化或多樣化戰(zhàn)略，在市場上尋找長期發(fā)展的機會;另一種是采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來化解環(huán)境中的威脅，但這種做法只有在醫(yī)院優(yōu)勢非常明顯時才可以使用。

第三種是環(huán)境中存在機會，但醫(yī)院在這方面是劣勢，力量不夠，這就要求醫(yī)院致力于改變內(nèi)部劣勢，采取防衛(wèi)戰(zhàn)略，同時有效地利用市場機會。

第四種是環(huán)境中存在一些威脅，而醫(yī)院在這方面也處于劣勢，這時最好采取減少或改變產(chǎn)品市場的退出戰(zhàn)略。

3 醫(yī)院SWOT矩陣

將醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境中存在的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅逐項排列，形成如圖1所示醫(yī)院的SWOT矩陣。

圖1 醫(yī)院SWOT 矩陣

4 醫(yī)院戰(zhàn)略的選擇

根據(jù)SWOT矩陣對醫(yī)院的內(nèi)、外部環(huán)境分析，筆者認為醫(yī)院更適合大膽發(fā)展戰(zhàn)略和分層次發(fā)展戰(zhàn)略。理由如下：一是醫(yī)院的內(nèi)部優(yōu)勢有助于化解外部的威脅和抓住外部的機會。醫(yī)院目前正處于良好的發(fā)展態(tài)勢，有成熟的品牌，有技術(shù)、人才、資金和設(shè)備等眾多優(yōu)勢，與其他競爭對手相比，在醫(yī)療市場上無論是醫(yī)院規(guī)模還是就診人數(shù)都處于領(lǐng)先地位。雖然衛(wèi)生改革帶來了競爭加劇、收入不多、患者分流等外部環(huán)境威脅，但這些影響是面對全行業(yè)的，是所有醫(yī)療機構(gòu)都無法避免的。由于醫(yī)院自身的差異，化解威脅的能力也不同。筆者所在醫(yī)院作為新鄉(xiāng)地區(qū)醫(yī)療市場的重頭之一，在醫(yī)院競爭中所處地位較為優(yōu)越。醫(yī)療保險改革打破了原有各家醫(yī)院的壟斷局面，允許患者自由擇醫(yī)，醫(yī)院由于高超的醫(yī)術(shù)、良好的聲譽必然更能贏得患者的首肯。二是外部環(huán)境也提供了更多的市場機會，有很多新興的醫(yī)療領(lǐng)域正待開拓。因此，醫(yī)院應(yīng)充分利用環(huán)境機會，發(fā)揮自身優(yōu)勢，在現(xiàn)有的良好基礎(chǔ)上進一步大膽發(fā)展。

面對醫(yī)療市場的激烈競爭，醫(yī)院必須抓住一切機會，并盡可能避開劣勢迎接挑戰(zhàn)。這需要針對不同的需要，運用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略框架，結(jié)合醫(yī)院的實際，制定醫(yī)院的具體戰(zhàn)略。其中包括：醫(yī)院總體戰(zhàn)略、醫(yī)院競爭戰(zhàn)略和醫(yī)院職能戰(zhàn)略等不同層次的戰(zhàn)略。

4.1 醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略

4.1.1 指導(dǎo)思想 以“科學(xué)發(fā)展觀”統(tǒng)領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展的全過程。堅持以人為本，開展人性化的服務(wù)理念，開展以病人為中心，實行革命人道主義救死扶傷。以反“臺獨”軍事斗爭衛(wèi)勤準備工作為重點，以做好為軍、地患者服務(wù)工作為中心，大力加強以醫(yī)、護質(zhì)量為核心的醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量建設(shè)，確保整體醫(yī)療工作安全、穩(wěn)定、健康發(fā)展。堅持以技術(shù)創(chuàng)新為動力，牢固樹立內(nèi)涵發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、特色發(fā)展、和諧發(fā)展、安全發(fā)展的觀念，進一步解放思想、放開手腳、大膽實踐。堅持走軍民結(jié)合、寓軍于民的發(fā)展路子，在更廣的范圍、更高的層次和更深的程度上依托、借助和利用社會資源，為醫(yī)院建設(shè)發(fā)展注入新的活力，使醫(yī)院持續(xù)、快速發(fā)展。

4.1.2 醫(yī)院使命 部隊醫(yī)院承擔(dān)著救死扶傷，以全心全意為人民服務(wù)為宗旨，維護與促進社會公眾健康的社會責(zé)任。醫(yī)院要樹立誠信意識、文明意識、責(zé)任意識、公德意識、當(dāng)兵打仗意識等社會使命。

4.1.3 醫(yī)院愿景 通過醫(yī)院內(nèi)部改革，使醫(yī)院盡快發(fā)展成為在當(dāng)?shù)鼐哂泄芾硪涣?、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、服務(wù)一流的現(xiàn)代化數(shù)字醫(yī)院。

4.1.4 醫(yī)院目標(biāo) 堅持以病人為中心，堅持科學(xué)發(fā)展觀，以構(gòu)建和諧醫(yī)院為目標(biāo)。利用3～5年的時間，使醫(yī)院成為濟南軍區(qū)、河南省的知名醫(yī)院。利用5～10年，使醫(yī)院成為全軍、乃至全國知名度較高的部隊醫(yī)院。一是品牌戰(zhàn)略。品牌是市場競爭的利器，是核心競爭力的體現(xiàn)和象征，是贏得市場份額的法寶。打造一流服務(wù)、一流的設(shè)備、一流的環(huán)境、一流的技術(shù)。二是規(guī)模戰(zhàn)略。利用3～5年的時間使醫(yī)院的日門診量由現(xiàn)在的800人次達到1 500人次以上；日住院病人由現(xiàn)在的900人達到1 500人以上；年收治病人達到30 000例；年手術(shù)病人達到15 000例；醫(yī)療毛收入達到3億元以上；設(shè)備總值達到3億元以上；在住院大樓、綜合樓的基礎(chǔ)上，新建現(xiàn)代化的門診大樓，設(shè)計標(biāo)準達到10年不落后。三是數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略。數(shù)字化醫(yī)院是指通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把數(shù)字化醫(yī)療設(shè)備、數(shù)字化醫(yī)學(xué)影像系統(tǒng)和數(shù)字化醫(yī)療信息系統(tǒng)等全部臨床醫(yī)療作業(yè)過程納入到數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)臨床醫(yī)療工作的無紙化和無片化運行[2]。筆者所在醫(yī)院在原有HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、體檢軟件系統(tǒng)、防漏收費系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步增加門診醫(yī)師工作站、影像傳輸系統(tǒng)、一卡通就醫(yī)系統(tǒng)、辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等，達到無紙化、無片運行，積極打造數(shù)字化醫(yī)院。

4.2 醫(yī)院競爭戰(zhàn)略

4.2.1 兼并地方醫(yī)院，開展社區(qū)門診 采取擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，投入適當(dāng)?shù)娜肆?、物力、財力，在人口密集地帶，買斷市內(nèi)效益不好的醫(yī)院，或采取租賃門面房的方式擴大對外門診，把服務(wù)延伸到社區(qū)，擴大收治規(guī)模，提升醫(yī)院整體實力。在此之前要充分論證，以投資小、見效快，積極穩(wěn)妥地展開，避免擴張失敗造成損失。

4.2.2 引進成型整體?？?對人才、技術(shù)缺乏的專科采取整

體引進的辦法，彌補空缺。計劃對醫(yī)院空缺的燒傷?？?、皮膚美容?？?，采取整體引進的措施彌補空缺。主要對其人才與技術(shù)引進，給予特殊的政策和優(yōu)惠待遇吸引人才到醫(yī)院工作。對于成型人才和技術(shù)的整體引進，可以實現(xiàn)投入少、見效快，較好地實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

4.2.3 利用外部資源戰(zhàn)略 按照上級合作規(guī)范要求，對于技術(shù)、人才缺乏，發(fā)展比較落后的專業(yè)和投入風(fēng)險較大的項目，積極采取“借雞下蛋”的合作方式取得發(fā)展。如下一步將要對發(fā)展落后的傳染病科、小兒科進行合作開發(fā)，充分利用外部資源和管理手段使其發(fā)展；對投入資金較多、風(fēng)險較大的醫(yī)療設(shè)備（如伽馬刀、超聲聚焦刀、PET-CT系統(tǒng)等）在充分論證的基礎(chǔ)上，按照合作規(guī)范要求采取融資、投放的合作方式進行開發(fā)利用，提高診療水平，壯大發(fā)展。

4.2.4 制定各種優(yōu)惠政策 制定特殊優(yōu)惠政策，吸引患者。一是采取累計消費積分制，對消費較大的患者采取個別檢查項目優(yōu)惠、送體檢卡、免費掛號等措施。二是對大型醫(yī)療設(shè)備檢查和特殊治療項目，采取節(jié)假日優(yōu)惠活動。三是對下崗職工、五保戶、傷殘軍人、貧困農(nóng)民設(shè)立貧困病房（或愛心病房），采取免收床位費、陪護費、護理費等優(yōu)惠措施，減少這類人員的費用，體現(xiàn)關(guān)愛活動。

4.3 醫(yī)院職能戰(zhàn)略

4.3.1 特色技術(shù)戰(zhàn)略 一是努力做到人無我有、人有我強、人強我精，樹立爭第一的思想，不斷搶占醫(yī)療市場的制高點。二是醫(yī)院要強化現(xiàn)有優(yōu)勢，以“院有專科、科有專病、人有專長”為目標(biāo)，突出重點、形成特色、造就英才，堅持“科技興院”，保持市場領(lǐng)先。三是擇機申報臟器移植定點醫(yī)院，增加肝臟移植、腎臟移植、干細胞移植的手術(shù)例數(shù)；積極開展心臟移植、角膜移植、心臟搭橋手術(shù)，形成在當(dāng)?shù)乇３诸I(lǐng)先特色技術(shù)。四是論證市場需求，搶占先機，及時引進當(dāng)?shù)囟倘钡尼t(yī)療設(shè)備和項目，如超聲聚焦刀、PET-CT系統(tǒng)、伽瑪?shù)兜雀呔忉t(yī)療設(shè)備。利用高端設(shè)備技術(shù)催生檢查、治療技術(shù)，始終走在其他醫(yī)院的前列。

4.3.2 打造院中院戰(zhàn)略 利用骨科、腫瘤科的技術(shù)優(yōu)勢、病群優(yōu)勢，在2～3年的時間里，在醫(yī)院內(nèi)成立骨科醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院。凸顯院中院特色，把兩個特色學(xué)科做大做強，更好的收治病人，尋求突破發(fā)展。

4.3.3 打造優(yōu)勢學(xué)科群戰(zhàn)略 在原有軍區(qū)?？浦行模▌?chuàng)傷骨科中心、肝膽外科中心、中西醫(yī)結(jié)合心血管診療中心）的基礎(chǔ)上，利用兩年的時間再爭創(chuàng)軍區(qū)臨床檢驗中心。同時打造發(fā)展形勢好的神經(jīng)外科中心、神經(jīng)內(nèi)科中心、眼科治療中心、健康體檢中心，以此為龍頭帶動其他學(xué)科的發(fā)展。堅持固強補弱、補遺拾缺的“差異化戰(zhàn)略”的原則，增加當(dāng)?shù)匕l(fā)展不好的專業(yè)學(xué)科，如燒傷科、整形美容科。對發(fā)展較弱的小兒科、感染科、內(nèi)分泌科、皮膚科、腎內(nèi)科、介入科給予特殊政策傾斜、投入資金進行扶持，使其快速發(fā)展。

4.3.4 人才資源發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，歸根到底是人才的競爭，要在醫(yī)療市場競爭中取得優(yōu)勢和勝利，就必須占領(lǐng)人力資源這一制高點。高素質(zhì)的醫(yī)學(xué)人才是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的保證，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此醫(yī)院的戰(zhàn)略重點應(yīng)放在人力資源開發(fā)和人才梯隊建設(shè)上，重點要用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，吸引急需人才和頂尖人才，培養(yǎng)未來人才，努力構(gòu)建一支知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)更趨于科學(xué)化、富有創(chuàng)造性、在國內(nèi)外享有較高知名度的新一代高層次的醫(yī)學(xué)人才隊伍，從而提升醫(yī)院在國內(nèi)外的競爭力和知名度，提高醫(yī)院的地位。

一是向社會引進有知名度的高端人才，帶動一個學(xué)科建設(shè)；二是發(fā)揮好現(xiàn)有人才的作用，積極創(chuàng)造條件，提供施展才華的舞臺；三是完善和建立激勵機制，重獎和重用表現(xiàn)突出者；四是積極引進高層次人才，利用3～5年的時間，使博士生達到20人以上，研究生達到60人以上，本科生達到300人以上，提高醫(yī)院的技術(shù)含金量。

4.3.5 創(chuàng)新服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 從社會發(fā)展來看，醫(yī)療行業(yè)中服務(wù)所占的比重會越來越大，因此在醫(yī)學(xué)服務(wù)中要進行“人性化服務(wù)設(shè)計”，重新設(shè)計就醫(yī)服務(wù)流程，使流程更加科學(xué)、簡便，積極倡導(dǎo)“溫馨式服務(wù)、主動式服務(wù)、感動式服務(wù)”?？傊?，一切工作計劃及措施都要圍繞“以病人為中心”、“以人為本”的服務(wù)理念來進行，讓病人與家屬感到溫馨、方便、舒適、快捷、安全。

4.3.6 擴大制劑規(guī)模戰(zhàn)略 受國家政策醫(yī)、藥分開核算管理的影響，醫(yī)院的藥品收入將會急劇下降，部隊醫(yī)院享受不到政府的補貼，醫(yī)院的資金收入明顯減少。在政策允許醫(yī)院制劑室生產(chǎn)自制制劑的情況下，抓住機遇擴大制劑生產(chǎn)規(guī)模，可以彌補收入減少的危機。目前醫(yī)院自制制劑有102個品種，年產(chǎn)值150萬元，下一步計劃增加到200個制劑品種，年產(chǎn)值達到600萬元以上。

4.3.7 擴大市場營銷戰(zhàn)略 對于引進高端醫(yī)療設(shè)備、新技術(shù)、優(yōu)惠政策的措施，通過召開新聞發(fā)布會、專家講壇、下發(fā)宣傳冊、下鄉(xiāng)義診等形式進行廣泛宣傳，擴大醫(yī)院影響。把現(xiàn)有的市場開發(fā)部做大做強，配足營銷人員，增加運行車輛，建立市—縣—鄉(xiāng)各級醫(yī)療合作網(wǎng)絡(luò)。

筆者認為，在制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，對所處的市場地位進行準確的定位是比較難以把握的。明確自身的優(yōu)勢和劣勢，認清環(huán)境的變化、發(fā)展的機會和存在的威脅，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，只是醫(yī)院進行戰(zhàn)略管理的第一步。制定行之有效的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，改善組織機制和運行機制，把戰(zhàn)略目標(biāo)付諸實施才是實現(xiàn)即定的發(fā)展戰(zhàn)略，塑造真正屬于醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵。

[1]戴淑芬.管理學(xué)教程.北京大學(xué)出版社.2000，（10）：31-32.

[2]傅承主.數(shù)字化醫(yī)院——現(xiàn)代醫(yī)療發(fā)展趨勢.醫(yī)學(xué)信息，2003，16(6）：281-283.