以信任修復(fù)計劃提升員工敬業(yè)度

● 陳建安 張建文

在日益快速變化的動態(tài)環(huán)境中，富有獻(xiàn)身精神的員工是至關(guān)重要的競爭武器。信任能增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感和使命感，促使員工自覺采取行動。但在現(xiàn)實生活中，信任受到破壞的現(xiàn)象逐漸增多。例如，深圳華為7000多名員工辭職門事件鬧得沸沸揚揚；萬科被裁員工縱火自焚引發(fā)信任危機(jī)；東航與飛行員之間不斷惡化的信任關(guān)系導(dǎo)致東航飛行員返航事件的發(fā)生。在信任遭到破壞后，如果及時采取修復(fù)補救措施，信任重建或恢復(fù)到以前狀態(tài)是可能的。

一、關(guān)系周期不同階段的信任度與敬業(yè)度

信任是關(guān)系的核心，考察員工與組織關(guān)系的退化過程可以尋找信任修復(fù)的機(jī)會和途徑。研究表明，初始信任水平會影響后期信任發(fā)展的趨勢、心理契約違背的知覺、工作態(tài)度的變化，尤其是初始信任水平與心理契約違背知覺呈顯著負(fù)相關(guān)。因此，初始信任水平將影響信任方對于被信任方后期信任的發(fā)展，能夠調(diào)節(jié)信任破裂對員工敬業(yè)帶來的不良后果。

員工與組織關(guān)系的發(fā)展可以被抽象為初始期、形成期、穩(wěn)定期、退化期四階段。隨時期發(fā)展，員工與組織信任度逐步增強(qiáng)；穩(wěn)定期是關(guān)系發(fā)展的最高階段，是員工和組織雙方期望達(dá)到的理想階段，信任度最高；到退化期則關(guān)系強(qiáng)度開始降低，信任度逐漸下降。但是，在關(guān)系周期中的任一時點都有可能出現(xiàn)關(guān)系問題而引起信任破壞。信任破壞出現(xiàn)時所處的階段不同，員工敬業(yè)度變化軌跡存在不同的特征（如表1）。

員工敬業(yè)度變化軌跡，可以定義為從信任出現(xiàn)問題到信任完全破裂的整個過程中員工的反應(yīng)行為序列。按照Turnley和Feldman的觀點，當(dāng)企業(yè)與員工之間的信任關(guān)系破壞發(fā)生后，員工通常會有如下四種反應(yīng)行為：申訴、沉默、忽略和離職，分別對應(yīng)抱怨、任憑關(guān)系惡化、忠誠行為和退出。在離職潛伏期，不同的反應(yīng)行為序列代表信任破壞的嚴(yán)重程度和員工對信任修復(fù)的不同意愿。

1.初始期。新的工作關(guān)系開始建立，沒有交互作用的歷史，員工與組織之間缺乏深度的了解。員工滿意相對較低而且滿意的經(jīng)歷較少，轉(zhuǎn)移成本尚未形成，因此雙方信任度比較低。一旦出現(xiàn)信任關(guān)系破壞問題，員工可能直接退出，并且修復(fù)難度也比較大。實踐證明，員工流失大多數(shù)發(fā)生在剛進(jìn)入企業(yè)1~5年的新員工群體，尤其是進(jìn)入企業(yè)的半年內(nèi)是離職高峰期。

2.形成期。員工與組織雙方經(jīng)歷一系列的滿意過程，基本信任已建立并逐漸鞏固，轉(zhuǎn)移成本開始形成并不斷增加。如果信任出現(xiàn)問題，員工一般愿意與企業(yè)共同解決問題，而不是直接退出。因此，員工會通過抱怨的形式與企業(yè)溝通，希望企業(yè)及時解決。但如果企業(yè)對員工抱怨無動于衷或解決不力，員工可能不愿再多作努力，任憑關(guān)系惡化，最終員工會另覓東家。

表1 關(guān)系周期中員工對組織的信任特征與敬業(yè)度變化

3.穩(wěn)定期和退化期。員工與組織雙方高度滿意，信任度比較高，是員工持續(xù)忠誠階段。此時，如果信任關(guān)系出現(xiàn)問題，員工會以更積極的行為作出反應(yīng)。比如，認(rèn)為問題沒有得到較好解決是暫時的，堅信企業(yè)最終有能力也有意愿解決等。但如果企業(yè)自始至終不主動面對，員工勢必對企業(yè)失信行為的動機(jī)心存疑慮，信任感和敬業(yè)度下降，最終將迫使其退出。

二、信任修復(fù)計劃的實施

研究表明，信任在信任雙方的不同交往時期是不斷變化的。相對于組織外的信任，組織內(nèi)信任是長期性的，抗脆弱性有所提高，組織重拾信任的機(jī)會也有所增加。但是，信任具有很容易被破壞、破壞之后恢復(fù)困難的特點，從而信任危機(jī)之后的信任修復(fù)與重建，更是一項系統(tǒng)工程(如圖1)。

1.立即響應(yīng)

信任修復(fù)是在出現(xiàn)信任破壞時，企業(yè)所做的及時反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)響應(yīng)性。一般來說，信任破壞狀態(tài)持續(xù)的時間越長，信任修復(fù)的難度越大。一方面，隨著雙方信任破裂出現(xiàn)時間越長，互動越來越少，心理契約呈現(xiàn)淡化趨向，從而信任度也呈現(xiàn)下降趨勢。另一方面，信任修復(fù)的響應(yīng)速度代表企業(yè)對員工的重視程度，與信任恢復(fù)有直接的正相關(guān)關(guān)系。快速反應(yīng)直接影響信任修復(fù)的效果,反應(yīng)越快,修復(fù)的效果越好。例如，華為集團(tuán)補償10億元鼓勵7000員工先辭職再競聘上崗，辭職員工隨即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動合同和工齡。華為集團(tuán)成功處理“辭職門”事件的關(guān)鍵在于采用了經(jīng)濟(jì)補償和快速響應(yīng)的策略，從而此次華為集團(tuán)辭職員工并無不適之處，繼續(xù)保持忠誠關(guān)系。

立即響應(yīng)包括道歉、表達(dá)遺憾、宣布全面調(diào)查、承諾防止類似事件再次發(fā)生，以及針對已知起因采取緊急干預(yù)措施。修復(fù)信任在很大程度上取決于失信者在信任者發(fā)現(xiàn)背信后的反應(yīng)。尤其是在信任破壞的初期，如果失信者道歉，或者立即付諸行動并敏捷地做出賠償，那么可能很快就能重建信任。例如，2009年卡夫食品(中國)有限公司向員工宣布，辦公地點將由北京搬遷至上海，引來員工不滿。但是，公司高層拒絕就總公司遷址一事向員工道歉，從而員工對公司的信任度急劇下降，使信任修復(fù)的難度增大。

2.診斷分析

研究表明：如果發(fā)生不信任行為，信任關(guān)系可以得到有效恢復(fù)，但是，如果發(fā)生欺騙行為，信任關(guān)系就再也無法修復(fù)。因此，在診斷階段，需要對信任破壞的原因進(jìn)行準(zhǔn)確的、及時的分析。完整的診斷方案包括：第一，信任破壞水平。信任破壞程度越高，組織為恢復(fù)和扭轉(zhuǎn)其信任水平所付出的成本會越高；第二，信任破壞原因。信任破壞是員工在工作場所發(fā)生的一種心理現(xiàn)象，主要根源在于工作本身以及各種與工作相關(guān)的環(huán)境因素和組織因素。在診斷中，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)哪些根源是影響信任破壞的核心變量，從而為組織制定有針對性的信任修復(fù)策略提供依據(jù)。例如，20世紀(jì)90年代末中國經(jīng)營報報業(yè)聯(lián)合體由于內(nèi)部重大人事變動，引發(fā)強(qiáng)烈地震。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：最大的問題就是員工對報社的情況一無所知，對管理層不了解。中國經(jīng)營報報業(yè)聯(lián)合體隨即采用內(nèi)部公關(guān)的方式與員工進(jìn)行交流、溝通，舉辦“中經(jīng)報聯(lián)好稿件、好標(biāo)題、好版式評獎”活動。后來，報社氛圍逐漸好轉(zhuǎn)，與采編人員的信任關(guān)系逐漸恢復(fù)正常。

3.實施干預(yù)

出現(xiàn)信任危機(jī)時，失信者是否能立即采取修復(fù)手段及所使用力度的大小決定信任修復(fù)的可能以及修復(fù)后的信任是否牢靠。例如，日本松下電器在20世紀(jì)30年代初的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中面臨厄運，松下幸之助變賣家產(chǎn)支付員工的工資，重獲眾多員工對公司的信任。信任修復(fù)手段分為口頭行為和有形行為兩大類。其中，口頭行為包括解釋、道歉、表態(tài)等。當(dāng)然，信任修復(fù)不是停留在口頭上的，還必須采取具體的行動。有形行為包括給予適當(dāng)?shù)膶嵨镅a償、根據(jù)診斷結(jié)果采取措施，并全面落實問題的解決等。例如，2008年萬科集團(tuán)由于董事長王石的“泛慈善論”陷入“捐款門”事件，更多員工并不理解王石此舉，出現(xiàn)信任危機(jī)。在經(jīng)歷和承受近10天的社會譴責(zé)風(fēng)暴之后，萬科的“億元公關(guān)”和王石的“無條件道歉”逐漸化解了此次危機(jī)，信任水平逐漸恢復(fù)。

4.評估反饋

通常情況下，需要恢復(fù)的是那些已經(jīng)退化、被損害、或者被完全破壞的信任關(guān)系。信任修復(fù)評估主要評價修復(fù)后信任水平是否恢復(fù)或接近危機(jī)前的水平，評估手段應(yīng)該是準(zhǔn)確的、及時的和透明的。信任修復(fù)試圖將員工與組織之間的信任水平恢復(fù)到它的歷史軌跡上，所以歷史發(fā)展軌跡中的任一狀態(tài)都可以是恢復(fù)設(shè)計的理想起點。由于當(dāng)前的約束條件和狀態(tài)可能會使員工與組織之間的信任沿著改變了的軌跡發(fā)展，所以修復(fù)后的信任水平未必能恢復(fù)到以前的狀態(tài)。效果評估未達(dá)標(biāo)的應(yīng)當(dāng)查明原因，采取相應(yīng)的補救措施達(dá)到方案規(guī)定的目標(biāo)。

三、員工與組織的信任修復(fù)策略

1.確定優(yōu)先順序

由于信任關(guān)系的修復(fù)和維護(hù)需要投入大量的資源，企業(yè)沒有必要對所有已破壞的信任關(guān)系進(jìn)行修復(fù)，事實上這也是不可能的。這就需要我們對已經(jīng)破壞的信任關(guān)系進(jìn)行評估。在評估破裂的信任關(guān)系時，將員工的潛在貢獻(xiàn)價值作為重要的評估依據(jù)，與價值高的員工實現(xiàn)信任修復(fù)。初始信任水平是信任修復(fù)評估的另外一個考慮的重要因素，體現(xiàn)信任修復(fù)的可能性。例如，金蝶軟件公司規(guī)定離職員工“吃回頭草”需滿足：離職前績效表現(xiàn)優(yōu)秀、沒有犯特別錯誤、離職后沒有損害公司利益；摩托羅拉公司重聘的員工必須符合：符合目前職位要求、工作表現(xiàn)良好、辭職原因合理。當(dāng)然，在信任修復(fù)之前，企業(yè)需要評估可修復(fù)的概率。

2.明晰工作突破口

有意識地引入溝通機(jī)制，及時妥善處理員工的抱怨，是重獲信任的重要機(jī)遇。員工抱怨從某種意義上來說是一種財富，通過這些信息，企業(yè)可以了解到自己的不足。例如，從吉林省國資委與建龍集團(tuán)分手、到再次同意其控股，由于整個談判過程未能與通鋼集團(tuán)職工良好溝通，建龍集團(tuán)控股的消息宣布后，引起軒然大波導(dǎo)致群體性事件發(fā)生。通鋼事件的教訓(xùn)充分說明溝通在信任修復(fù)中的重要性。因此，需要有計劃地對企業(yè)內(nèi)部的信任狀況進(jìn)行調(diào)查，對影響企業(yè)信任關(guān)系的因素及時進(jìn)行診斷。溝通渠道包括問卷調(diào)查、訪談和例會等，隨時了解各層次員工的動態(tài)與要求，明確導(dǎo)致組織內(nèi)信任關(guān)系破裂的原因。例如，2003年美國航空公司因為在重組中為高層管理者提供保護(hù)性措施，引發(fā)員工信任危機(jī)公司任命杰拉德·亞比（Gerard Arpey）為新任首席執(zhí)行官。在接受任命之前，杰拉德·亞比拜訪了各個勞工組織領(lǐng)袖，贏得他們的同意和認(rèn)可。就職后，杰拉德·亞比每兩個星期訪問美國航空公司的分支機(jī)構(gòu)，建立向工會敞開門戶的政策，回復(fù)員工來電；拒絕由董事會提出的上漲其22%薪資的決定，并且引入密蘇里州的Overland Resource公司，推動員工信任關(guān)系修補。Overland Resource公司在美國航空公司創(chuàng)建由CEO，空乘、地勤、飛行員三大員工集體組織的主席組成的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊（簡稱JLT）。JLT每月開會討論公司運作，涉及從戰(zhàn)略方向到員工的不滿意見等。所有參與人員簽署保密協(xié)議，參與者可以放心地講訴抱怨。到2004年底，美國航空公司雖然仍表現(xiàn)為財務(wù)赤字，但至少有5億美元可支配現(xiàn)金，情況大有改觀。許多成本節(jié)支和提升滿意度的舉措來自員工自愿的合理化建議。這表明美國航空公司已經(jīng)從員工信任關(guān)系的冰點走出來，重新贏得了員工的信任。

3.縮短信任距離

根據(jù)需求層次理論，員工既重視個人的經(jīng)濟(jì)利益，也強(qiáng)調(diào)心理需求滿足。因此，信任修復(fù)應(yīng)包括情感層面的修復(fù)和物質(zhì)層面的修復(fù)。一方面，通過合理授權(quán)，增強(qiáng)企業(yè)行為的透明度，鼓勵員工參與決策。積極采納員工提出的合理化建議，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和參與感，讓員工感覺自己受到重視和信任。另一方面，如果能夠?qū)T工的個人利益給予更多的關(guān)注，對員工的工作給予較多的支持，員工的組織信任程度也會提升，員工對企業(yè)也會有較高的信賴感。例如，福特汽車公司的勞資關(guān)系一度十分緊張，可以用“水火不相容”形容。福特二世上任后，采用員工參與制度、員工的可持續(xù)發(fā)展計劃、企業(yè)公民計劃、具有競爭性的薪酬和福利，最終改善了管理者與員工（工會）的關(guān)系，贏得了員工的信任和忠誠。

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

4.消除信任缺失行為

為了建立一個充滿信任的工作環(huán)境，需要在可能產(chǎn)生不信任的環(huán)節(jié)建立有效的監(jiān)督和懲戒機(jī)制，從制度上減少猜疑，增加互信。例如，中信重機(jī)以突破“誠信缺失”為主旨，強(qiáng)力實施崗位誠信管理。中信重工編制了涉及749種崗位的《崗位規(guī)范》，歸納292條崗位不誠信行為，制定員工崗位誠信量化考評標(biāo)準(zhǔn)，并為每個員工建立個人崗位誠信檔案。在全球最大電子電氣元件制造商泰科公司，每名員工也隨身帶著被稱為“泰科護(hù)照”的小冊子，即“泰科倫理行為指南”。這本小冊子明確董事會方針和成員行為規(guī)范，內(nèi)容涉及公司在處理各類騷擾、利益沖突、欺詐等不當(dāng)行為以及遵紀(jì)守法方面的規(guī)定。通過簽署職位聲明書，確保員工遵守指南的相關(guān)規(guī)定。

5.善待離職員工

破壞的信任具有感染力，容易產(chǎn)生輻射效應(yīng)，甚至可能引發(fā)信任危機(jī)。因此，一方面，善待員工的離職動機(jī)、善于聽取離職員工的合理化建議，贏得離職員工的信任。另一方面，善待離職員工有利于吸引離職員工回流，離職員工的回流能夠鼓舞在職員工的士氣。例如，惠普宣布兼并康柏之后，無論是對那些在未來半年或一年內(nèi)離職的員工，還是對那些馬上被辭退的員工，公司都誠懇地進(jìn)行道歉，給予豐厚的補償，最后，大批員工帶著滿意的微笑離開惠普。并且，惠普公司對待離職頂尖人才“不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別”，重新贏得不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的“頂尖人才”重新投入惠普公司，忠誠度比以前更高。

1.彭移風(fēng),宋學(xué)鋒：《組織中的初始信任及培育》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第8期。

2.韋慧民,龍立榮：《組織中人際初始信任研究述評》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2008年第2期。

3.Nicole Gillespie and Graham Dietz.Trust repair after an organization-level failure.The Academy of Management Review.2009,34(1):127~145.

4.Maurice E Schweitzer,John C Hershey,EricT Bradlow.Promisesand Lies:Restoring Violated Trust.OrganizationalBehaviorand Human Decision Processes.2006,101(2):1~19.

注：本文獲得湖北省社會科學(xué)基金重點項目（批準(zhǔn)號：[2009]003）和武漢大學(xué)人文社會科學(xué)研究青年項目 （批準(zhǔn)號：08QNXM05）的資助。