ERP 在中小型民營企業(yè)中的應(yīng)用

□文/陳業(yè)玲

改革開放以來，民營企業(yè)得到迅速發(fā)展，其中絕大多數(shù)成熟的大型民營企業(yè)無論在生產(chǎn)經(jīng)營管理、制度建設(shè)、人員配備以及信息化建設(shè)等方面，基本上都形成了一套相對完善、行之有效的機(jī)制，為民營企業(yè)的長足發(fā)展提供了有效的保障。但是，對于絕大多數(shù)中小型民營企業(yè)而言，由于自身管理理念落后，管理力度不足，信用度不高，尤其是在信息化建設(shè)方面的相對落后，在很大程度上制約了中小型民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。ERP是借用新的管理模式改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法，它是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件，ERP的應(yīng)用對于全面提升企業(yè)管理水平、轉(zhuǎn)變管理方式具有重要作用。

一、中小型民營企業(yè)應(yīng)用ERP面臨的問題

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用給企業(yè)所帶來的好處已經(jīng)被絕大多數(shù)人所認(rèn)可，尤其是我國加入世界貿(mào)易組織以來，對于國內(nèi)蓬勃發(fā)展的民營企業(yè)來講，引進(jìn)國際先進(jìn)的管理軟件ERP進(jìn)行管理，不僅是一條公認(rèn)的提高管理效率的有效手段，同時(shí)也成為了迎接新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的必要技術(shù)基礎(chǔ)。但綜觀其在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)，除了少數(shù)大企業(yè)外，廣大中小企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)在引進(jìn)ERP系統(tǒng)之后的實(shí)施成功率很低，往往到最后演變成了簡單的購買軟件行為，不但老的問題得不到有效解決，又產(chǎn)生了許多新問題，最終導(dǎo)致了ERP實(shí)施的失敗，企業(yè)也因此而傷了元?dú)?。究其原因，主要由于中小型民營企業(yè)在資源、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥琳J(rèn)識(shí)上的不足，正確認(rèn)識(shí)ERP是什么與不是什么，就會(huì)在ERP實(shí)施之前認(rèn)真分析企業(yè)在管理上存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分細(xì)致地計(jì)劃與落實(shí)利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發(fā)揮效率提供基礎(chǔ)。中小型民營企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中面臨的問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是中小型民營企業(yè)對ERP的認(rèn)識(shí)普遍存在誤區(qū)。中小型民營企業(yè)管理人員對ERP的認(rèn)識(shí)容易走向兩個(gè)極端，一個(gè)極端是對ERP的認(rèn)識(shí)不足，對ERP的重要性不認(rèn)可，總覺得搞ERP建設(shè)不但耗費(fèi)精力而且投資很大，企業(yè)管理人員普遍認(rèn)為對中小型民營企業(yè)而言，更多的精力和投資應(yīng)該放在原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營以及市場營銷方面，忽視了通過信息化建設(shè)等手段來轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式；另一個(gè)極端是對ERP期望值過高，總覺得既然投資了，ERP就應(yīng)該解決所有問題，因此在ERP實(shí)施應(yīng)用過程中，往往會(huì)反復(fù)變更需求，追求功能大而全的ERP，提出一些不切合實(shí)際的需求。實(shí)際上，中小型民營企業(yè)在進(jìn)行ERP選型時(shí)，其最終的落腳點(diǎn)必須與企業(yè)的實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合起來，能滿足企業(yè)需要并與企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和資源條件相符合的軟件和方案就是好的。

二是中小型民營企業(yè)信息化建設(shè)程度普遍不高。很多中小型民營企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代管理理念，企業(yè)內(nèi)部電腦普及程度雖然較高，但往往僅限于簡單的業(yè)務(wù)操作與記錄。大多民營企業(yè)都很難做到通過ERP的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)各部門之間的信息收集、信息共享、信息使用以及決策分析。國內(nèi)花巨資建設(shè)ERP系統(tǒng)的民營企業(yè)也不乏少數(shù)，但是真正成功應(yīng)用ERP并能夠?yàn)檗D(zhuǎn)變管理方式而充分發(fā)揮作用的企業(yè)所占比例極低。同時(shí)，由于中小型民營企業(yè)相關(guān)人員對ERP信息系統(tǒng)本身的生疏以及對信息化知識(shí)的欠缺，也影響了ERP系統(tǒng)在中小型民營企業(yè)中的應(yīng)用。

三是中小型民營企業(yè)管理制度上存在部分弊端。中小型民營企業(yè)出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，中小型民營企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊(duì)”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊(duì)”與非“嫡系部隊(duì)”之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業(yè)都是“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，所以上下級(jí)之間便很難建立起真正意義上的信任，而且不少中小型的民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，管理上講人情，往往忽視制度建設(shè)，難以形成制度規(guī)范、流程合理的管理機(jī)制。由于這種現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在實(shí)施應(yīng)用過程中，缺少制度約束，并且沒有統(tǒng)一規(guī)范的流程也將嚴(yán)重影響ERP的應(yīng)用。

二、中小型民營企業(yè)如何應(yīng)用ERP

首先，要做好自身定位，選擇適合的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)不是規(guī)模越大越好，也并非功能越全越好，關(guān)鍵是要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)需要和發(fā)展需求，也就是我們常說的“適合自己的才是最好的”，ERP應(yīng)該是推動(dòng)而不是束縛企業(yè)的發(fā)展。所以，一般來說，對于中小型民營企業(yè)而言，如果不是在管理上已經(jīng)形成固定模式的話，應(yīng)該以中小型ERP軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段或者希望通過ERP提升管理水平的中小型民營企業(yè)來說，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來區(qū)別對待，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在生產(chǎn)、計(jì)劃方面，國外的中小型ERP軟件相對比較成熟完善，并且大多也提供二次開發(fā)平臺(tái)和各種接口以供擴(kuò)展需要；如果企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在進(jìn)、銷、存和財(cái)務(wù)總賬方面，則國內(nèi)開發(fā)的不少ERP軟件已經(jīng)比較完善，而且國內(nèi)軟件具有本土化和易于維護(hù)的優(yōu)點(diǎn)，也不失為一種較好的選擇。筆者曾參與一家國內(nèi)中小型民營物流公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用，企業(yè)管理人員希望通過引進(jìn)ERP系統(tǒng)提升企業(yè)管理水平，但系統(tǒng)實(shí)施初期，管理人員總認(rèn)為ERP系統(tǒng)功能應(yīng)該越全越好、規(guī)模也應(yīng)該越大越好，總覺得既然投資了，那么ERP系統(tǒng)就應(yīng)該給企業(yè)管理帶來根本性的轉(zhuǎn)變和質(zhì)的飛躍，對ERP項(xiàng)目的實(shí)施抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實(shí)際，由于企業(yè)管理人員在ERP建設(shè)初期急于求成、追求大而全的想法，反而影響了ERP軟件系統(tǒng)順利地應(yīng)用。

其次，要結(jié)合實(shí)際，選擇好ERP應(yīng)用時(shí)機(jī)。中小型民營企業(yè)發(fā)展一般要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、興盛期、再發(fā)展期等階段。在企業(yè)發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)階段，中小型民營企業(yè)面臨著巨大的競爭和壓力，首先要考慮的問題是如何能更好地生存下去，資金也將重點(diǎn)向設(shè)備購置、物料采購等方面傾斜，公司管理人員的主要精力會(huì)放在市場營銷、日常生產(chǎn)管理等方面，在這一階段，并不適合應(yīng)用ERP，可以通過學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)ERP管理方面的先進(jìn)理念和好的經(jīng)驗(yàn)、做法，通過學(xué)習(xí)、借鑒、對比，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于為以后應(yīng)用ERP打下良好基礎(chǔ)。在中小型民營企業(yè)的發(fā)展期，企業(yè)的各項(xiàng)工作基本理順，制度也基本完善，基本上形成了穩(wěn)定的管理模式，在這一階段，可以做些ERP應(yīng)用的前期準(zhǔn)備工作。在企業(yè)的興盛期和再發(fā)展期，企業(yè)基本上處于一種穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)，基本上形成了良性的機(jī)制制度。但是，由于在企業(yè)發(fā)展初期階段為了保證企業(yè)能夠生存下去而忽視的一些問題也逐漸暴露出來，傳統(tǒng)的手工管理和人治模式的弊端也將顯現(xiàn)出來，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，成為中小型民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這一階段，企業(yè)管理人員通常也希望能夠通過技術(shù)革新、優(yōu)化管理等方式方法來提高管理水平，著手進(jìn)行ERP的建設(shè)，一方面將改善傳統(tǒng)手工作業(yè)的現(xiàn)狀，如提高工作效率、快速反應(yīng)、管理基礎(chǔ)規(guī)范化、強(qiáng)化控制、減少工作失誤、培養(yǎng)面向流程的工作思路等；另一方面也可以大大拓寬企業(yè)管理人員的管理幅度，并從大量日常事務(wù)中解脫出來，以便有更多的時(shí)間去思考關(guān)系企業(yè)發(fā)展和生死存亡的戰(zhàn)略性問題、企業(yè)全局性問題等。因此，ERP的應(yīng)用也水到渠成，這是成功實(shí)施ERP的最佳時(shí)機(jī)。

再次，要統(tǒng)籌規(guī)劃，制定好ERP應(yīng)用步驟。在ERP實(shí)施之前中小型民營企業(yè)必須認(rèn)真分析自己的問題所在，明確目標(biāo)，使實(shí)施ERP系統(tǒng)有清晰的方向，保證整個(gè)項(xiàng)目合理、有序的展開。同時(shí)，認(rèn)真做好企業(yè)流程重組，對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其適應(yīng)ERP系統(tǒng)的要求，確保企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、物料、銷售、人力資源等管理部門系統(tǒng)運(yùn)行的整體繼承性、數(shù)據(jù)共享性和數(shù)據(jù)一致性。另外，中小型民營企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，對ERP實(shí)施過程中的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)、決策信息風(fēng)險(xiǎn)必須有充分的認(rèn)識(shí)，在ERP應(yīng)用過程中要建立一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，提高ERP實(shí)施成功率。

當(dāng)然，中小型民營企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，有諸多需要考慮的因素，也有許多因素會(huì)決定ERP應(yīng)用的成功與否，而且從實(shí)施ERP的結(jié)果來看，盡管直至今天仍是失敗率高于成功率，但令人鼓舞的是成功率在不斷提高。結(jié)合實(shí)際，通盤考慮，綜合分析，少走彎路，保證成功率，這是中小型民營企業(yè)在實(shí)施ERP過程中必須正確考慮與面對的。

[1]羅麗偉.淺談企業(yè)財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)的實(shí)施.煤油與化工，2006.7.

[2]郭雄猛.民營企業(yè)ERP選型目標(biāo)的制訂.中國制造業(yè)信息化，2005.1.

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