中國家族企業(yè)管理創(chuàng)新

徐泰玲 （江蘇省委黨校 工商管理部，江蘇 南京 210004）

管理是組織為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，對組織的資源進行有效配置和利用，以達成組織既定目標的動態(tài)創(chuàng)造性過程。關(guān)于創(chuàng)新的定義早在1912年美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特就已提出，這種“創(chuàng)新”是一種從內(nèi)部改變經(jīng)濟的循環(huán)流轉(zhuǎn)過程的變革性力量，本質(zhì)是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新組合。我國管理學(xué)者芮明杰教授則將管理創(chuàng)新定義為創(chuàng)造一種新的或更有效的資源整合范式，這種范式可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標的全過程管理，也可是某方面的細節(jié)管理。還有的學(xué)者認為管理創(chuàng)新就是不斷采用適應(yīng)市場需求的新的管理方式和管理方法，有效運用企業(yè)資源，把管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新有機結(jié)合起來，形成完善的動力機制、激勵機制和制約機制。管理創(chuàng)新是決策層創(chuàng)新、執(zhí)行層創(chuàng)新和操作層創(chuàng)新的全方位有機結(jié)合。

本文結(jié)合其他學(xué)者的觀點，認為管理創(chuàng)新是指企業(yè)在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，通過一種新的方式來整合企業(yè)的資源，并能有效地加以實施，以達到管理效益最大化的動態(tài)過程。中國家族企業(yè)管理創(chuàng)新就是指企業(yè)把新的管理要素（如新的管理制度、管理機制、管理方法、管理手段、管理模式等）或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實現(xiàn)組織目標的創(chuàng)新活動過程。

一、中國家族企業(yè)管理障礙

在中國家族企業(yè)中，企業(yè)控制權(quán)牢牢地掌握在家族企業(yè)主手中，在經(jīng)營方式上則大多采取個人控制方式，憑領(lǐng)導(dǎo)人的聰明才智來推動企業(yè)的發(fā)展。家族經(jīng)營在企業(yè)發(fā)展初期是管理成本較低的一種經(jīng)營形式。當家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后，市場競爭的各種條件要求家族企業(yè)突破自身的界限，去有效融合社會的財務(wù)資本和人力資本，需要與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)時，要克服種種管理障礙，如果依然用家族的規(guī)則來管理企業(yè)，那么這時的家族企業(yè)組織就是不合理的，其結(jié)果也必然是無效率的。

目前中國家族企業(yè)遇到的管理障礙包括家族管理體制具有局限性、管理決策顯現(xiàn)非理性、管理機制缺乏科學(xué)性和管理理念缺乏適應(yīng)性等。

（一）家族管理體制具有局限性

在創(chuàng)業(yè)初期，家族經(jīng)營是一種理想形式，家族是社會經(jīng)濟生活的強勁紐帶，企業(yè)初創(chuàng)時期親緣關(guān)系、倫理規(guī)范、家族制度等非經(jīng)濟因素起著重要的作用，家族資源配置中的交易成本較低，極易實現(xiàn)資本的原始積累。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全重疊的管理體制在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期的確存在著經(jīng)營靈活的優(yōu)勢。但是這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度合一的管理體制對中國家族企業(yè)的長遠發(fā)展來說是不利的，尤其對那些企業(yè)規(guī)模較大、經(jīng)營范圍較廣的家族企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度合一的管理體制的弊端正在顯現(xiàn)。這種弊端表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)管理的組織程度低，專業(yè)化水準不高

現(xiàn)代管理實踐證明，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)權(quán)力的接力棒已經(jīng)交到第二代手中的時候，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是不可避免的。錢德勒在《看得見的手──美國企業(yè)的管理革命》中認為，企業(yè)規(guī)模的擴大必然要求生產(chǎn)的專業(yè)化，而生產(chǎn)的專業(yè)化又必然要求企業(yè)管理的專業(yè)化。也就是說隨著家族企業(yè)發(fā)育程度的提高和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)管理的復(fù)雜性也隨之不斷提升。這就客觀上要求家族企業(yè)的管理人員也必須具有專業(yè)化和職業(yè)化的特點，必須具有專門的企業(yè)管理知識和豐富的更為復(fù)雜企業(yè)的管理經(jīng)驗。而這種專業(yè)管理知識和復(fù)雜管理經(jīng)驗對一般家族成員來說是不具備的。致使家族企業(yè)的管理水平與家族企業(yè)的發(fā)展水平呈現(xiàn)出脫節(jié)的狀態(tài)，家族企業(yè)管理的組織化程度處于低水平狀態(tài)，專門化、標準化、規(guī)范化的水準過低而企業(yè)管理的隨意性、非計劃性過強。這必然使家族企業(yè)管理效率降低，進而使規(guī)模效益降低。

2.人才資源使用受到一定的限制

中國家族企業(yè)以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，實行親疏差序等級式的治理結(jié)構(gòu)。這種建立在親疏差序基礎(chǔ)上的特殊主義關(guān)系治理使中國家族企業(yè)在使用人才的過程中不可避免地出現(xiàn)兩個問題。首先，出現(xiàn)任人唯親的管理規(guī)則。在中國家族企業(yè)內(nèi)部，一般都由家族核心成員掌握著財務(wù)、采購、銷售等大權(quán)，家族成員分布在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等各個重要環(huán)節(jié)。這種任人唯親的規(guī)則一方面不能保證家庭成員憑能力勝任，另一方面必然影響家族外成員的工作熱情和工作責(zé)任感，無法有效激勵他們產(chǎn)生創(chuàng)新欲望和動力，最終必然導(dǎo)致非家族成員對企業(yè)的信心喪失和忠誠度消退。正如德魯克所說：“如果平庸和懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位子……能干的非家族成員的人才不會待久?！逼浯?，優(yōu)秀人才的選擇面過窄，難以吸引優(yōu)秀人才的進入。家族企業(yè)在其發(fā)展初期形成了核心成員由家族內(nèi)人員組成的體系，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、壯大，這些家族成員的權(quán)力與地位得到不斷的加強和提高，而且這些家族成員對企業(yè)的忠誠度也是最高的，經(jīng)過長久的發(fā)展，企業(yè)對這些人形成一定的依賴性，這也反過來造成對外來人員的不信任感，使那些有才干的外來人員很難在企業(yè)中得到重用。

企業(yè)繼承人的選擇是家族企業(yè)管理面臨的現(xiàn)實問題。企業(yè)繼承人往往是靠血緣的親疏，在有限的范圍內(nèi)選擇，這種囿于內(nèi)部繁殖、宗派的發(fā)展，對于其他員工的工作熱情和企業(yè)效率都會起負面影響，從而使企業(yè)在激烈的競爭中處于不利地位。

（二）管理決策顯現(xiàn)非理性

家族企業(yè)實際上由家族和企業(yè)這兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，具有家族關(guān)系和企業(yè)契約雙重屬性。這兩個組織各有自己的成員身份準則、價值標準和組織結(jié)構(gòu)等。家族企業(yè)所有者的利益關(guān)系和成員的行為方式都處于這兩個組織之中，二者的交互作用決定了家族企業(yè)管理決策的非理性。

在家族企業(yè)的管理中，最普遍的一個現(xiàn)象就是家長制。家長制指的是在家族企業(yè)的管理中，家長控制著至高無上的權(quán)威，并且在企業(yè)管理中運用這種權(quán)威，家長對企業(yè)的控制權(quán)高度集中，決定了家長在企業(yè)決策過程中擁有過度的決定權(quán)。而中國家族企業(yè)往往又普遍地采用家長式的一言堂管理模式，企業(yè)的這種決策過程基本上處于單純個人決策的狀態(tài)。這就使中國的家族企業(yè)的決策過程不可避免地會出現(xiàn)非理性化的弊端。

家族企業(yè)決策的非理性化直接表現(xiàn)為決策過程的隨意性和非制度化，而這種非制度化又以決策過程缺乏有效監(jiān)督和制約機制為外化特征。在一般的家族企業(yè)內(nèi)部，幾乎所有的重大決策都是靠企業(yè)主個人獨斷作出。有時決策不根據(jù)市場情況，表現(xiàn)為盲目性和隨意性；有時決策不注意企業(yè)的特點，表現(xiàn)為投機性和短期性。在家長式的權(quán)威管理模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)高度單一的雙重作用下，非家族成員由于不擁有所有權(quán)或只持有企業(yè)極少量股份，在企業(yè)的決策上，他們不愿意也不敢提出與家長意見相反的看法，因此，他們一般很少參與或基本不參與家族企業(yè)的經(jīng)營決策過程。即使在家族成員內(nèi)部，核心成員持有企業(yè)的多數(shù)股份，非核心成員認為自己無法影響核心成員的決定，則會產(chǎn)生“事不關(guān)己，高高掛起”的想法，他們一般也不會對核心成員的決策方案提出反對意見。事實上，家族企業(yè)的決策過程是不可能存在有效的監(jiān)督過程和制度的制約力量的。而缺少了監(jiān)督和制約的決策，必然如脫韁的野馬，把家族企業(yè)的發(fā)展引入一種不可知的發(fā)展狀態(tài)，家族企業(yè)甚至可能陷入完全無法擺脫的危機之中。當公司規(guī)模小的時候，決策人的失誤也許影響不大，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模后，沒有監(jiān)督和制約的非理性決策就可能斷送整個公司的命運。

（三）管理機制缺乏科學(xué)性

家族企業(yè)在其發(fā)展中，管理機制沒有隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理流程而進行適時調(diào)整和改變，即使已有的管理機制也缺乏科學(xué)性。

1.缺乏科學(xué)的公司治理機制

從多數(shù)家族企業(yè)看，缺乏科學(xué)的公司治理機制。利益相關(guān)者之間難以形成科學(xué)的制衡關(guān)系。高層管理者往往習(xí)慣什么事情都親力親為，結(jié)果造成職責(zé)、職權(quán)不清晰。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，公司制是現(xiàn)代企業(yè)一種有效的典型的組織形式，其基本特征就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。在公司制下，所有者和經(jīng)營者在經(jīng)濟上的聯(lián)系表現(xiàn)為一種委托人與代理人的契約關(guān)系。同時，為了最大限度地克服代理人的道德風(fēng)險和逆向選擇，委托人（即家族企業(yè)所有者）必須建立一套有效的制衡機制──公司治理機制來規(guī)范和約束代理人的行為，防止代理人濫用職權(quán)，使代理人的目標與委托人的目標最大限度地保持一致，從而降低代理成本，提高公司績效，更好地滿足委托人的利益實現(xiàn)。

2.缺乏有效的風(fēng)險管理機制

隨著企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性和多變性的不斷提高，投資風(fēng)險也越來越大，一個簡單的決策就能影響企業(yè)的成敗。在這種以倫理約束代替制度規(guī)范的條件下，企業(yè)的興衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而諸如創(chuàng)業(yè)者和“家長式”的管理，極易造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。因此，保證決策的民主性和科學(xué)性是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

（四）管理理念和行為缺乏適應(yīng)性

中國的家族企業(yè)普遍存在著管理理念落后，與企業(yè)發(fā)展要求難以相適應(yīng)的現(xiàn)象。

1.管理理念錯位

不少家族企業(yè)經(jīng)營者和管理者缺乏應(yīng)有的現(xiàn)代管理知識、現(xiàn)代管理理念，對最基本的企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷和各種要約合同的基本認知模糊，甚至產(chǎn)生錯位的經(jīng)營理念。這種知識儲備和能力狀態(tài)使這些家族企業(yè)的經(jīng)營者和管理者很難在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

這種經(jīng)營理念的錯位突出地表現(xiàn)為資本與權(quán)力的結(jié)合，形成了當今中國在一定程度上的官商勾結(jié)現(xiàn)象。一些家族企業(yè)的經(jīng)營者們與當?shù)卣賳T保持著“密切”的關(guān)系，官商勾結(jié)瓜分社會資產(chǎn)在一些地方是普遍的現(xiàn)象。面對一些腐敗官員的尋租行為，中國的家族企業(yè)必須表現(xiàn)出對市場正常競爭秩序的責(zé)任意識。如果家族企業(yè)聽任資本與權(quán)力的不道德結(jié)合甚至一些家族企業(yè)還自覺不自覺地成為這種不道德結(jié)合的推動因素，到頭來只會損害自己的利益。這些已經(jīng)被世界上所有市場經(jīng)濟國家的歷史和現(xiàn)實所證明：在這種社會環(huán)境和制度環(huán)境中不可能孕育和發(fā)展出真正具有世界市場競爭能力的家族企業(yè)。

2.管理行為缺乏法律倫理規(guī)范約束

法律規(guī)則和自覺的倫理規(guī)范約束對家族企業(yè)真正的市場競爭過程來說是必不可少的，這實際上是家族企業(yè)真正的市場競爭能力的體現(xiàn)。但是中國的家族企業(yè)目前無論在法律規(guī)范意識還是在自覺的倫理約束方面都存在缺陷。一些家族企業(yè)為了追求自己的利潤和生存空間，置國家的法律、法規(guī)于不顧。家族企業(yè)存在的偷稅漏稅現(xiàn)象較為嚴重，甚至生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象在中國的家族企業(yè)中也絕非個別。假煙、假酒假藥、假化肥……這些都使中國家族企業(yè)的社會形象受到了極大損害。

二、中國家族企業(yè)管理創(chuàng)新策略

創(chuàng)新是家族企業(yè)發(fā)展的靈魂。對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。其中最重要的是管理創(chuàng)新，它不僅是管理模式的變革，而且是要建立一種創(chuàng)新機制，為企業(yè)內(nèi)員工的創(chuàng)新活動及成果提供激勵和保障，提升企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力。在我國，家族企業(yè)既有其存在的合理性，又有其發(fā)展的局限性。我們應(yīng)該在充分發(fā)揮其家族式治理的獨特優(yōu)勢的同時，擺脫粗放式經(jīng)營和盲目性很強的經(jīng)營方式。

（一）建立和完善有中國特色的現(xiàn)代家族企業(yè)管理制度

制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的重要條件。隨著家族企業(yè)的發(fā)展逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時期，可能由于主客觀條件的不完善，無法建立各項制度，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長期發(fā)展。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。

1.要建立家族企業(yè)董事會并使之有效運作

由于中國資本市場和制度環(huán)境的限制，公司治理模式的選擇也不可照搬照抄，必須結(jié)合自己的具體情況，取人之長，補己之短，在實踐中不斷改進，從而創(chuàng)建適合中國國情的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式。在中國家族企業(yè)中，建立董事會已經(jīng)成為其可持續(xù)發(fā)展的客觀需求。對于已建立股份制的家族企業(yè)來說，將股東的所有權(quán)和企業(yè)的經(jīng)營權(quán)分離，重大決策由經(jīng)營者提出，提交董事會討論。家族企業(yè)董事會可采取三元結(jié)構(gòu)，即由創(chuàng)業(yè)者及家族成員董事、外部董事及第三方董事組成。外部董事是指法人或機構(gòu)投資者，他們以行業(yè)專家、財務(wù)和資本運營專家、管理專家身份進入董事會。第三方董事是指員工通過“員工持股計劃”以員工持股會代表身份進入董事會，董事會組成人員除出資人和企業(yè)高級管理人員以外，注意吸納外部獨立董事參加，從而形成一個獨立完善的決策機構(gòu)。董事會的責(zé)任和權(quán)力是：一是代表所有者利益；二是制定企業(yè)的長期戰(zhàn)略；三是做總經(jīng)理的首席顧問，幫助經(jīng)理人員充分行使經(jīng)營管理權(quán)，制定經(jīng)理管理層的激勵和約束制度，并與所有者的目標相協(xié)調(diào)，吸引家族“外腦”對企業(yè)進行監(jiān)督和管理；四是安排重要計劃，如所有權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃、家族中領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性計劃等。當決策發(fā)生分歧時，決策的制衡機制將發(fā)揮作用，從而降低投資風(fēng)險，保證家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

2.強調(diào)契約式治理，形成委托代理制

完善的公司治理結(jié)構(gòu)必須聘請高級管理人才來經(jīng)營企業(yè)，同時建立相應(yīng)的各種監(jiān)督機制，使所有者、決策者和執(zhí)行者相互分離、相互制衡，使董事會、股東會、經(jīng)理、監(jiān)事會等機構(gòu)各行其職，各盡所能。隨著委托代理關(guān)系的產(chǎn)生，家族可以掌握控股所必需的股份，將企業(yè)直接委托給聘來的經(jīng)理人員經(jīng)營，按照公司章程賦予經(jīng)理人員以職權(quán)。從家族外聘任總經(jīng)理，在一定程度上實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是一種比較科學(xué)的選擇家族企業(yè)接班人和管理家族企業(yè)的方式，從而改變過去家族企業(yè)決策上的隨意性。中國家族企業(yè)的一個典型特征就是注重關(guān)系式治理，即企業(yè)內(nèi)部的管理運作不是根植于明確的規(guī)章制度及合理完善的機制，而是用關(guān)系代替正式制度，用家庭責(zé)任強化關(guān)系，同時存在內(nèi)外有別的“特殊主義關(guān)系”。實現(xiàn)委托代理制的專業(yè)化管理，強調(diào)契約式治理，以契約關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶，以明確的合約條件代替特殊親情，尤其是那些成功地從第一代過渡到第二代的家族企業(yè)大多采用了相對正式的非人格化的企業(yè)文化和制度。當家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展要求時，往往有一個科學(xué)合理的家族成員退出機制。因此，中國家族企業(yè)的核心人物應(yīng)適時調(diào)整自己的角色，倡導(dǎo)變革“關(guān)系主義”的文化，尤其是在家族成員擔任主要管理職務(wù)的情況下，逐步以契約式治理代替關(guān)系式治理，對管理崗位職責(zé)進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個員工。

（二）建立和完善與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)管理機制

家族企業(yè)發(fā)展到了一定階段，必須建立和完善各種企業(yè)管理機制，提高經(jīng)營管理水平。

1.組建家族理事會，形成科學(xué)的決策機制

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，科學(xué)的決策機制離不開集體決策。企業(yè)的重要決策要經(jīng)過集體充分討論和論證，充分考慮管理層的意見，并參考專家的意見?？梢钥紤]組建智囊團，智囊團的職責(zé)是對經(jīng)理層提出的戰(zhàn)略決策進行科學(xué)評估，提出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃建議，它具有支持和否定經(jīng)理層決策的權(quán)力。以“專業(yè)化”和“高級化”為目標組建家族理事會，家族理事會是家族中常設(shè)機構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃組織，是為家族成員提供一個能清楚表達他們的愿望的場所。理事會定期舉行會議，討論家族義務(wù)，家族理事會成員本身的專業(yè)水平直接影響到家族企業(yè)的整體管理水平的提高。從長遠運行的角度，家族企業(yè)要嚴格規(guī)定家族成員進入企業(yè)高層的限制條件，以保證家族成員的“高級化”。

2.推進企業(yè)分配制度改革，完善家族企業(yè)激勵—約束機制

完善家族企業(yè)激勵—約束機制是管理創(chuàng)新的動力源泉，有效的激勵—約束機制可以激發(fā)個體和團體的潛能和工作積極性，形成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。家族企業(yè)的人才激勵—約束機制本質(zhì)就是人才機制社會化，即使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。中國的家族企業(yè)進行人才機制社會化的根本途徑：一是建立高層經(jīng)理人員競爭、擇優(yōu)錄用的機制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能。在企業(yè)委托經(jīng)理人代理經(jīng)營的條件下，經(jīng)理人的積極性對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。經(jīng)理管理層由企業(yè)內(nèi)部在技術(shù)、管理、市場、金融、法律等方面的資深專業(yè)人員和外部有關(guān)專家組成。目的是為企業(yè)設(shè)計管理水平發(fā)展計劃，計劃的內(nèi)容是對企業(yè)將來人員需求、安排的規(guī)劃，以及家族和非家族人員的培訓(xùn)、職業(yè)安排等。建立起正式激勵—約束機制，企業(yè)家與專業(yè)化決策者達成協(xié)議，通過正式契約予以明確化，以契約型激勵—約束機制代替身份型激勵—約束機制。在契約型激勵—約束機制方面，一個關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)，如何使薪酬具有競爭力又有約束力，這是家族企業(yè)專業(yè)化管理面對的重大挑戰(zhàn)。江蘇蘇寧公司2005年在企業(yè)慶祝15周年之際，向一大批中高層員工發(fā)放蘇寧的股票，實施員工股權(quán)激勵政策。這種管理人員薪金期權(quán)化不失為一個有效的嘗試。二是吸取現(xiàn)代人才激勵的有關(guān)方法，建立基于剩余索取權(quán)上的股權(quán)制?；谑Ｓ嗨魅?quán)上的股權(quán)制，即以企業(yè)經(jīng)營者及企業(yè)重要崗位的人員為主要激勵對象，以出資人資本終極所有權(quán)為基礎(chǔ)、企業(yè)新增凈資產(chǎn)的一部分按貢獻大小分配股權(quán)為主要形式，實現(xiàn)新的分配制度，從而構(gòu)建起所有者、經(jīng)營者、勞動者等利益共同體下勞動與資本、崗位價值與個人價值有分離、有結(jié)合的管理模式?；谑Ｓ嗨魅?quán)上的股權(quán)制，是將經(jīng)營者的持股分為崗位股、風(fēng)險股和貢獻股。崗位股體現(xiàn)了人力資本的價值，不同的崗位對應(yīng)不同股份。持崗位股者在崗期間享有盈虧分配權(quán)，既包括企業(yè)盈利時的收益權(quán)，又包括企業(yè)虧損時承擔的相應(yīng)的風(fēng)險。風(fēng)險股是企業(yè)關(guān)鍵人按照高風(fēng)險與高回報的原則，定期從工資中計提一定份額以一定的數(shù)額（不低于崗位股）出資購買的公司的股份，風(fēng)險股不能轉(zhuǎn)讓出售，當所有者離開公司時按一定的價格由企業(yè)一次性購回。貢獻股也屬于人力資本參與“剩余價值”的分配，它是針對經(jīng)營者個人業(yè)績大小，從企業(yè)當年新增的所有者權(quán)益中分配給企業(yè)關(guān)鍵人和對企業(yè)貢獻大的員工的股權(quán)，這種貢獻股只有參與當年公司收益分配的權(quán)利，不可轉(zhuǎn)讓。員工股是貢獻股的一種派生股。三是實施團隊管理，注重發(fā)揮團隊作用。家族企業(yè)必須發(fā)揮團隊作用，培育積極向上的良好作風(fēng)，充分重視人才的價值、個性和自我實現(xiàn)。由“團體”直接面向用戶或顧客設(shè)計、生產(chǎn)制造產(chǎn)品以便迅速滿足多變的市場需求，采用團隊組織及工作方式，建立不同層次的價值共同體、命運共同體，樹立共榮、忠誠、奉獻的團隊精神，充分注意到各成員自我價值目標的實現(xiàn)，深入挖掘個人潛能，全方位調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而充分發(fā)揮人力資本的作用。

3.設(shè)置內(nèi)部審查委員會，建立嚴格的內(nèi)部審理監(jiān)督機制

形成嚴格的內(nèi)部審理監(jiān)督機制是企業(yè)管理創(chuàng)新的一個重要內(nèi)容。內(nèi)部審理受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，由家族成員和外部專業(yè)人員組成。它的職責(zé)是對企業(yè)內(nèi)部各部門的工作進行審查，向董事會報告，并將審查出的問題反饋給戰(zhàn)略管理委員會，它有對企業(yè)內(nèi)部任何部門進行審查的權(quán)利，但沒有提出處理意見的權(quán)利。

內(nèi)部審查委員會的設(shè)置，加強和增進了董事會對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督和了解，是對經(jīng)理層的一種無形的約束，充分發(fā)揮了人力資本的主觀能動性，提高了決策效率。內(nèi)部審理與經(jīng)理層、董事會相互制衡，有利于決策的科學(xué)性，有效地保障了所有者的權(quán)益。

（三）建立和完善適應(yīng)信息化要求的現(xiàn)代企業(yè)管理方式

迄今為止，企業(yè)管理模式先后經(jīng)歷了家長制、古典式（泰羅制和科層制）、行為科學(xué)模式和系統(tǒng)模式等四種方式。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產(chǎn)管理向知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新管理和知識管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機制也面臨同樣問題。19世紀20年代到20世紀60年代，世界企業(yè)管理模式從以生產(chǎn)為主的生產(chǎn)型企業(yè)管理方式到以推銷為主的企業(yè)管理方式再到經(jīng)營型的企業(yè)管理方式。從20世紀60年代開始，世界經(jīng)濟發(fā)生了深刻變化，科技進步迅速發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須站在全局的高度，把握環(huán)境的變化，通過強化自身的優(yōu)勢，取得企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的動態(tài)平衡，于是形成了戰(zhàn)略型的企業(yè)管理模式。隨著知識經(jīng)濟的到來，以人為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識創(chuàng)新為目標的知識型的企業(yè)管理方式應(yīng)運而生。典型的有以效率優(yōu)先，不斷尋求新的市場需求、新的發(fā)展空間和推崇制度規(guī)范、物質(zhì)激勵為主的“理性主義”的典型美式企業(yè)管理模式。還有以終身雇傭制、年功序列制、合作與團隊精神突出、實行群體管理和和諧管理的日本企業(yè)管理模式。

（四）建立和完善適合家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理理念

在社會分工中，家族企業(yè)作為獨立的法人實體，其主要任務(wù)是以自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）來滿足社會的需要，以促進社會的發(fā)展，與此同時，由于企業(yè)存在于社會之中，企業(yè)的每一項發(fā)展都離不開社會的支持。

正是由于企業(yè)的根本目的是企業(yè)自身及其相關(guān)利益主體的生存和全面發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟目標與倫理目標才表現(xiàn)出相容性或同一性的特點。從家族企業(yè)的經(jīng)濟目標而言，企業(yè)必須實現(xiàn)盈利，而企業(yè)的盈利與企業(yè)利潤的實現(xiàn)手段有著直接的關(guān)系。因此在實踐中，需要企業(yè)對各種不同的經(jīng)營目標及其實現(xiàn)手段做出選擇。這種選擇涉及到企業(yè)與社會的關(guān)系，或者說，企業(yè)是否應(yīng)對社會承擔相應(yīng)的責(zé)任。從家族企業(yè)的倫理目標而言，企業(yè)作為人類社會中的一員，它的一切行為必須受到一定的社會規(guī)范（道德、法律等）的約束，它必須對社會履行一定的責(zé)任。

家族企業(yè)的社會責(zé)任包括一個企業(yè)對社會應(yīng)盡的義務(wù)，這些責(zé)任和義務(wù)延伸到許多不同的領(lǐng)域。具體表現(xiàn)為，企業(yè)在經(jīng)營過程中，特別是在進行決策時，除了要考慮投資人的利益或企業(yè)本身的利益之外，還要適當考慮與企業(yè)行為有密切關(guān)系的其他利益群體及社會的利益，除了要考慮其行為對自身是否有利外，還要考慮對他人是否有不利的影響，對這些問題進行考慮并采取適當?shù)拇胧┘右员苊?，其行為本身就是在承擔社會?zé)任。

企業(yè)在履行社會責(zé)任時，企業(yè)所采取的一些行為應(yīng)具有自身與社會的雙重影響屬性。企業(yè)的社會責(zé)任的本質(zhì)就是一種企業(yè)自身對人類社會所承擔的義務(wù)，同時企業(yè)的社會責(zé)任具有社會屬性，是社會對企業(yè)組織的外在要求。社會是企業(yè)利益的來源，這就要求企業(yè)通過對社會履行社會責(zé)任，使得社會整體環(huán)境向更好的方向發(fā)展。家族企業(yè)的經(jīng)濟活動需要在社會環(huán)境中發(fā)生，企業(yè)應(yīng)承擔自己的經(jīng)濟活動所造成的社會后果。

環(huán)境問題涉及到社會公共利益、經(jīng)濟利益與生態(tài)利益相互協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)的環(huán)境責(zé)任是社會責(zé)任的組成部分，是指企業(yè)在謀求股東利益最大化的基礎(chǔ)上，應(yīng)當考慮增進股東利益以外的環(huán)境利益。家族企業(yè)的環(huán)境責(zé)任實際上是可持續(xù)發(fā)展責(zé)任，承擔可持續(xù)發(fā)展責(zé)任的企業(yè)實際上是在為未來人類和未來社會負責(zé)，因此，這個責(zé)任也可以稱之為未來責(zé)任。未來可持續(xù)發(fā)展責(zé)任是企業(yè)責(zé)任理念中的最高層次，這個未來目標應(yīng)通過明確可行的戰(zhàn)略規(guī)劃來實現(xiàn)。

[1]彼德·德魯克.大變革時代的管理[M].上海：上海譯文出版社，1999.

[2]陶良虎，等.家族企業(yè)創(chuàng)新研究[M].武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2007.