論高校后勤實(shí)體薪酬分配制度改革

周 歡 袁伏建 文 凱 李衛(wèi)珊

（廣州大學(xué) 后勤服務(wù)與科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)辦公室，廣東 廣州 510000）

高校后勤社會化改革十年來，新型的后勤保障體系建設(shè)已初見成效，如何實(shí)現(xiàn)全方位、高標(biāo)準(zhǔn)、低成本、高效率，建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型后勤服務(wù)保障體系，是目前高校后勤社會化改革進(jìn)程中所面臨的共同問題。高校后勤實(shí)體的薪酬分配制度改革是現(xiàn)今高校后勤社會化改革的重要部分，傳統(tǒng)的薪酬制度已無法適應(yīng)改革的發(fā)展需要，各種弊端凸顯，嚴(yán)重影響到高校后勤實(shí)體員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，造成人才的匱乏和流失。薪酬分配改革應(yīng)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，既根據(jù)高校的特色，又緊密聯(lián)系市場機(jī)制，建立起以崗定酬、薪隨崗移、同工同酬、獎優(yōu)罰劣，對外具有競爭力、對內(nèi)具有相對公平性和激勵作用、合理控制實(shí)體成本、提高服務(wù)質(zhì)量的高校后勤實(shí)體薪酬分配體系。

文章結(jié)合高校后勤實(shí)體的薪酬分配現(xiàn)狀，談?wù)劷⒔∪咝：笄谛匠攴峙潴w系的必要性，實(shí)施薪酬改革的原則，以及薪酬體系的構(gòu)成等問題。

一、高校后勤實(shí)體薪酬分配制度的現(xiàn)狀

高校后勤實(shí)體在編人員（以下簡稱“老人”）和非編人員（以下簡稱“新人”）收入差距偏大，內(nèi)部形式上存在著分配不公，挫傷了新人的工作熱情和創(chuàng)造力，進(jìn)而導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，不利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，對內(nèi)缺失激勵機(jī)制，對外缺乏競爭力，不能激發(fā)員工的工作積極性；薪酬分配不能充分與個人業(yè)績掛鉤，個人的努力和表現(xiàn)沒得到承認(rèn)和獎勵，平均主義、大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重存在；實(shí)體中的部分行業(yè)盡管實(shí)行了按效益取酬的分配方式，但科學(xué)性不夠，市場機(jī)制體現(xiàn)不突出。

隨著高校后勤社會化的進(jìn)一步深化，高校后勤實(shí)體必須面對日益激烈的外部競爭。傳統(tǒng)分配制度存在機(jī)制缺失，從而對優(yōu)秀人才的吸引力不足，有礙后勤實(shí)體吸收新鮮血液。而且薪酬結(jié)構(gòu)上的先天不足，也導(dǎo)致后勤實(shí)體員工缺乏創(chuàng)新精神，在一定程度上阻礙了后勤實(shí)體的改革與發(fā)展。

二、高校后勤薪酬分配制度改革的必要性

1.高校后勤實(shí)體薪酬分配制度改革是高校后勤社會化改革的內(nèi)在要求，是高校后勤實(shí)體市場化的必然趨勢。

（1）高校后勤社會化改革的總目標(biāo)是把后勤實(shí)體改造成與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型的高校后勤保障體系。當(dāng)前后勤社會化改革的主要任務(wù)是要按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行包括薪酬分配制度在內(nèi)的一系列深化改革，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的薪酬分配制度。

（2）高校后勤社會化改革后，后勤實(shí)體服務(wù)經(jīng)費(fèi)來源渠道改變了，運(yùn)營資本要靠服務(wù)收費(fèi)來取得，使實(shí)體不得不越來越重視對經(jīng)營成本的控制，努力降低人工成本成為后勤實(shí)體降低服務(wù)成本的手段之一。

（3）員工對薪酬的追求已不僅僅是外在的薪酬、津貼和晉升機(jī)會，也不僅僅是一種個人勞動的物質(zhì)補(bǔ)償。他們更加注重通過薪酬所反映的、內(nèi)在的對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感，受重視、有影響力、個人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)。這種主觀的要求，對現(xiàn)行的薪酬制度提出了新的挑戰(zhàn)，要求薪酬既富有競爭力和公平性，又能夠真正發(fā)揮其激勵作用。

2.薪酬分配制度改革，有利于構(gòu)建后勤實(shí)體內(nèi)部競爭機(jī)制，增強(qiáng)后勤活力。

當(dāng)今社會，最重要的是人才，一個企業(yè)要吸引人才、培養(yǎng)人才、保留人才、最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能，必須構(gòu)建良好的內(nèi)部競爭機(jī)制，也只有通過有序的內(nèi)部競爭，才能充分激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸宿感、自豪感。而薪酬是吸納、穩(wěn)定人才的主要手段，是內(nèi)部競爭機(jī)制的重要組成部分。因此，建立合理的薪酬分配制度是構(gòu)建內(nèi)部競爭機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。

3.高校后勤實(shí)體薪酬分配制度改革是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的必然結(jié)果。

高校后勤實(shí)體原有的薪酬制度是人人均等的 “大鍋飯”，隨著時(shí)間的推移，原有薪酬制度的弊端己凸顯，嚴(yán)重阻礙了高校后勤社會化改革的深入，當(dāng)前整個后勤實(shí)體的后勤社會化向市場化過渡，是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢。今天，個人和組織的高效能已經(jīng)不再是可以討價(jià)還價(jià)的選項(xiàng)，而是進(jìn)入游戲場的入場券，它召喚的是員工的成就感、時(shí)代的要求和心聲，以及熱情執(zhí)行和貢獻(xiàn)?？梢哉f高校后勤實(shí)體進(jìn)行薪酬分配制度改革，正是為了適應(yīng)客觀形勢的變化發(fā)展。

三、高校后勤實(shí)體薪酬分配制度改革的原則

1.堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。

后勤實(shí)體分配制度改革，要組成由實(shí)體（集團(tuán)）主導(dǎo)、相關(guān)部門人員參加的改革工作小組，組織召開各層面的工作座談會，充分聽取各方面的意見，集中大家的智慧，共同出謀劃策，制定可行性分配方案，并經(jīng)職工代表大會討論通過，逐步向“工資集體協(xié)商”制度轉(zhuǎn)變，讓員工了解自己從中得到的全部利益，了解自己的利益與自己的貢獻(xiàn)、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，以充分發(fā)揮物資利益的激勵作用。

2.堅(jiān)持競爭、激勵原則。

崗位等級工資制度的最大特征是：同一崗位中，級別越高，工資標(biāo)準(zhǔn)越高；不同崗位中，崗位等級越高，工資標(biāo)準(zhǔn)越高。這樣可激勵員工不斷提高自身素質(zhì)和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神。但是，越往上晉升的機(jī)會就越少，在一定程度上限制了員工的發(fā)展。這就需要建立“競爭上崗”制度，定期或不定期地打破員工等級，進(jìn)行崗位輪換，重新選拔，真正做到“人盡其能，才盡其用”。

有效的薪酬管理能夠刺激員工努力工作，多作貢獻(xiàn)，有助于實(shí)現(xiàn)吸引、保持和激勵員工。薪酬管理的重點(diǎn)就在于創(chuàng)立一種將組織支付的大批費(fèi)用變?yōu)楦叨燃顔T工取得良好績效的誘因。

3.堅(jiān)持以崗定薪、薪隨崗移原則。

現(xiàn)代薪酬制度的重要標(biāo)志，是根據(jù)其責(zé)任、管理水平、工作范圍、難易程度等差別設(shè)置不同的薪酬待遇，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的政策，并且在崗位變化時(shí)其薪酬待遇也相應(yīng)地隨著變化，這樣才會促進(jìn)員工的進(jìn)取和創(chuàng)新。目前高校后勤實(shí)體的老員工或 “老人”較多，人工成本占總成本的比例較高，必須做到以崗定薪、薪隨崗移，有效降低企業(yè)成本，增強(qiáng)后勤實(shí)體的競爭能力。

4.堅(jiān)持貫徹“老人老辦法”原則。

高校后勤實(shí)體的“老人”，是后勤實(shí)體改革的原動力，是后勤隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)，也是后勤實(shí)體的一種“財(cái)富”。目前在高校后勤實(shí)體中，“老人”是從學(xué)校原行政體制中剝離出來的，他們在學(xué)校的工作只是崗位和部門的不同，不存在性質(zhì)和身份的不同。因此，實(shí)體要嚴(yán)格按照高校后勤社會化改革的原則要求，結(jié)合實(shí)體實(shí)際，制定相關(guān)政策措施，維護(hù)“老人”眼前利益和長遠(yuǎn)利益，以調(diào)動他們的積極性，讓“老人”有歸屬感。但在充分考慮“老人”工資〔財(cái)政工資〕、福利待遇不受影響的情況下，應(yīng)按照實(shí)體的改革要求積極參加競爭上崗工作，做到同工同酬〔效益工資部分〕，以縮小“老人”與“新人”的薪酬差距。

5.堅(jiān)持保障大多數(shù)員工利益原則。

人的因素是后勤社會化改革的重要因素，只有保障大多數(shù)人的利益才會使改革順利進(jìn)行，也有利于在改革過程中的穩(wěn)定。因此，高校后勤實(shí)體內(nèi)部的分配制度改革，要充分考慮如何保證大多數(shù)員工利益的問題。

后勤實(shí)體的薪酬模式可由固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資兩大部分組成，在保證基層員工吃、住等最基本的生活保障的前提下，固定工資的比例要相對較低，而績效工資部分的比例要相對較高，并與部門的經(jīng)濟(jì)效益和員工的工作業(yè)績直接掛鉤，以調(diào)動員工工作積極性。

6.堅(jiān)持按勞分配、按管理和技術(shù)水平高低進(jìn)行分配的原則。

根據(jù)高校后勤實(shí)體的具體和實(shí)際，各部門實(shí)體的業(yè)績和效益是不同的，反映在員工的待遇上也不盡相同。在同一部門的相同崗位，由于管理和技術(shù)水平的不同，產(chǎn)生的效果和結(jié)果可能存在較大的差異，反映在崗位上的薪酬分配水平也應(yīng)是不同的。因此，按管理和技術(shù)水平高低進(jìn)行分配的原則也是符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的。

7.堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則。

薪酬是產(chǎn)品成本的一個組成部分，薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)過高，雖然具有競爭性和激勵性，但也必然會帶來人力資本的上升，因此制定薪酬方案時(shí)，應(yīng)進(jìn)行成本核算，盡可能用較少的薪酬資金投入帶來較大的產(chǎn)出。

8.堅(jiān)持合法性原則。

薪酬制度必須符合政府的有關(guān)政策和法律法規(guī)，如關(guān)于薪酬水平最低標(biāo)準(zhǔn)的法規(guī)、反薪酬歧視的法規(guī)、薪酬保障法規(guī)等。這些方面在薪酬管理時(shí)必須充分考慮。

9.堅(jiān)持員工月工資收入“上不封頂，下要保底”的原則。

四、科學(xué)劃分職務(wù)體系，確定工資結(jié)構(gòu)和總量

1.高校后勤實(shí)體的工作崗位按性質(zhì)和實(shí)際需要可劃分為三個職系，并按不同的層次和各職系級別的重要性和特點(diǎn)，來建立高校后勤實(shí)體的薪酬分配體系。

（1）管理崗位。從事管理工作并承擔(dān)相應(yīng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職責(zé)，擁有一定管理職務(wù)的職位，通俗的理解是“手下有兵”的職位。

管理崗位薪酬可包括固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資和年度實(shí)體業(yè)績分享和其它相關(guān)補(bǔ)貼，也可采取年薪制。

（2）技術(shù)崗位。從事技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、操作的職位，表現(xiàn)為需要一定的技術(shù)含量，實(shí)體付薪的依據(jù)是該崗位所具備的技能，一般付薪的項(xiàng)目不體現(xiàn)為計(jì)件的形式，但可設(shè)立少量的項(xiàng)目獎金。高級技術(shù)骨干可參加年度實(shí)體業(yè)績分享。

技術(shù)崗位應(yīng)以實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，將薪酬與任職資格、技能和績效（效益）密切結(jié)合，薪酬包括固定工資（基本工資、崗位工資、工齡工資）、效益（績效）工資、項(xiàng)目獎勵或相關(guān)補(bǔ)貼。

（3）普通崗位（含銷售服務(wù)等）。指從事一線的生產(chǎn)作業(yè)或銷售、工作場所比較固定的職位，一般付薪以體現(xiàn)員工的崗位和實(shí)體當(dāng)月的經(jīng)濟(jì)效益為基本原則。

高校后勤實(shí)體的一線崗位主要是服務(wù)、銷售型的操作崗位，其薪酬結(jié)構(gòu)按固定工資（基本工資和工齡工資）、效益（績效）工資確定。這類崗位的薪酬設(shè)計(jì)必須簡單明了、易于計(jì)算。

2.工資總額包括固定工資、效益工資和年終提成（實(shí)體業(yè)績分享）及相關(guān)獎勵等來設(shè)計(jì)薪酬分配方案。

（1）固定工資按管理崗位、技術(shù)崗位、普通崗位，以及工作技能、年限等因素確定相對固定的工資報(bào)酬，包括基本工資、崗位工資、工齡工資、補(bǔ)貼等。

（2）效益工資是根據(jù)各職系各崗位所承擔(dān)的工作范圍、責(zé)任大小，以及各層級員工的工作實(shí)績、實(shí)體企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來確定浮動的工資報(bào)酬，包括績效工資、獎金等。

（3）實(shí)體業(yè)績分享（年中或年終分配）是根據(jù)實(shí)體季度或年度的經(jīng)營狀況，將超定額經(jīng)營收入扣除基本成本和發(fā)展基金后進(jìn)行再分配，其分配范圍限定在各級管理層和業(yè)務(wù)主要技術(shù)骨干。

（4）實(shí)體各階層的固定工資/效益工資的高低，按員工所從事崗位的責(zé)任大小、技術(shù)和工種的不同，以及工作表現(xiàn)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)效益的好壞來設(shè)定，而兩者的比例高低一般情況而言，效益工資設(shè)定在總收入的60%—70%之間。

（5）實(shí)體“老人”的固定工資，可根據(jù)實(shí)體自身的改革進(jìn)程和實(shí)際需要來確定考核、發(fā)放形式和渠道。

3.制定科學(xué)的各層級各崗位的效益分配值與提取標(biāo)準(zhǔn)。

（1）實(shí)體各基層部門要結(jié)合部門的運(yùn)作形式和經(jīng)費(fèi)的來源渠道，制定與本部門工作相適合的分配方案和獎懲辦法報(bào)上一級主管部門審批。

（2）基層一線員工（含二線人員）的效益分配，可根據(jù)崗位的要求、工作量、技術(shù)含量來確定崗位分值，并結(jié)合班組當(dāng)月的績效來確定各崗位的分配標(biāo)準(zhǔn)或崗位分值額。

（3）基層正副職人員取部門班長以上人員效益工資（不含二線人員）平均值的倍數(shù)；基層班長以上人員取所在部門人員（含二線人員）效益工資平均值的倍數(shù)。

（4）機(jī)關(guān)中層以上工作人員取基層各部門正副職管理人員效益工資平均值的倍數(shù)；機(jī)關(guān)其他工作人員取基層二線人員效益工資平均值的倍數(shù)。

（5）后勤實(shí)體及各基層單位在年中、年終對下一級部門或人員的工作進(jìn)行綜合性評定，評定內(nèi)容是依據(jù)服務(wù)的滿意度、安全生產(chǎn)情況、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況及遵章守紀(jì)、依法經(jīng)營等方面進(jìn)行評定獎勵或再分配。

五、薪酬分配改革常見問題的處理方法

1.要實(shí)行工資總量控制和預(yù)留一定比例的年度延遲支付工資。

薪酬是企業(yè)成本投入的重要組成部分，因此，高校后勤實(shí)體在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要建立在自身的經(jīng)濟(jì)效益、支付能力和未來發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)上，全盤考慮，總量控制，否則將會增加企業(yè)運(yùn)營成本，影響到正常的發(fā)展。

另外，薪酬分配時(shí)，還必須預(yù)留一定比例的年度延遲支付工資，一則可以緩解實(shí)體日?，F(xiàn)金流壓力，二則可以敦促員工遵守用工合約的相關(guān)承諾，避免員工無規(guī)則流動。

2.正視“老人”與“新人”的收入差距問題。

在整個薪酬改革過程中，新老人的工資差距問題很突出，薪酬體系既要體現(xiàn)出對老人歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)同，又要注意避免新人的心理失衡。

（1）充分考慮高校后勤實(shí)體“老人”的資歷問題。高校后勤實(shí)體在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，“老人”的基本工資可參照薪酬改革時(shí)本人的檔案工資來確定；將今后國家調(diào)資政策變化標(biāo)準(zhǔn)保留在“老人”個人檔案里，作為個人調(diào)離或退休時(shí)的工資標(biāo)準(zhǔn)。

（2）“老人”固定工資部分隨實(shí)體的改革程度來確定發(fā)放渠道和方式?！袄先恕钡目冃ЧべY提取比例可按年工資總額的60%標(biāo)準(zhǔn)提取，結(jié)合本人工作實(shí)績考評發(fā)放。

（3）新人的基本工資部分可以依據(jù)崗位、學(xué)歷、工齡來設(shè)定不同的級別，效益工資可以依據(jù)部門的月經(jīng)濟(jì)效益和具體工作表現(xiàn)來設(shè)定，并對受到學(xué)校、省級或國家級表彰的新人，給予不同級別的獎勵。

3.防止出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)職稱直接與薪酬掛鉤的“大鍋飯”現(xiàn)象。

在實(shí)際工作中，高校后勤實(shí)體中多存在職稱與個人實(shí)際專業(yè)水平和實(shí)際崗位需求量不對等的問題，薪酬改革可依照實(shí)際工作需要設(shè)置有限職數(shù)的技術(shù)崗位，并以實(shí)際工作需要設(shè)定的技術(shù)崗位要求為基本條件、以實(shí)際工作能力和專業(yè)技術(shù)水平為基本依據(jù)，實(shí)行技術(shù)崗位聘任制。

4.管理人員與基層員工的收入差距問題

管理人員和基層員工，作為實(shí)體人力資源的兩個組成部分，都是不可或缺的。實(shí)體的管理人員是企業(yè)的“大腦”，是實(shí)體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的制訂與有效實(shí)施的策劃者、組織者和管理者；基層員工則是實(shí)體生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。兩者所處的崗位不同，責(zé)任不同，因此合理拉開兩者之間的收入差距，對于激勵管理人員和基層員工都是一種有效的途徑。

（1）高校后勤實(shí)體在薪酬分配改革中應(yīng)考慮“適當(dāng)、合理”，兩者之間的差距不可過大，否則會導(dǎo)致基層員工士氣下降，不利于后勤實(shí)體的穩(wěn)定和發(fā)展；差距過小，則不能體現(xiàn)對管理人員的激勵作用。

（2）基本工資是為滿足員工的基本生活保障，因此基層員工的基本工資可設(shè)定在總工資額的30%—40%之間；績效工資則是員工對實(shí)體經(jīng)濟(jì)收益貢獻(xiàn)和承擔(dān)責(zé)任大小的體現(xiàn)，其比重可適當(dāng)加大，同時(shí)應(yīng)合理拉開管理人員和基層員工的薪酬差距。