研究企業(yè)家打敗企業(yè)

■ 雷永軍 北京普天盛道企業(yè)策劃機構(gòu)

在企業(yè)的競爭中，我覺得很多企業(yè)都太相信市場競爭，以至于失去了企業(yè)競爭中最核心的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)就是針對企業(yè)家的競爭研究。

10年前的VCD行業(yè)，如果你僅僅看到了愛多在全國呈幾何倍數(shù)增長，而看不到胡志標在家電行業(yè)的欲望幾乎瘋狂的話，你就失去了對自己企業(yè)最核心的戰(zhàn)略調(diào)整機會?？墒?，10年前步步高的掌門人段永平正是看到了這一點，才使得一直處于落后的步步高最終站在了VCD行業(yè)的領(lǐng)頭羊地位。并且，這個地位一直延續(xù)到DVD行業(yè)的成熟。

從某種角度講，企業(yè)之間的競爭事實上就是2個企業(yè)家之間的斗法。事實上，無論是政治集團的斗爭還是企業(yè)之間的競爭，無論中外，核心還是企業(yè)家層面起著決定性的作用。企業(yè)家性格直接導致了企業(yè)文化的內(nèi)涵，企業(yè)家的決策直接關(guān)系到企業(yè)未來的生死存亡。研究企業(yè)，首先要研究的就是企業(yè)家。

兩大企業(yè)的競爭：伊利的潘剛與蒙牛的牛根生

在中國乳業(yè)，伊利的潘剛和蒙牛的牛根生起初都十分張揚，有相當長的時間兩人都是明星企業(yè)家；同時，這2家企業(yè)也是業(yè)內(nèi)最大的競爭對手。伊利的潘剛雖然年輕，但卻很有道行，城府極深。自2007年以后，張揚了3年多的潘剛開始逐漸淡出公眾視野，因為他通過競爭發(fā)現(xiàn)高調(diào)的牛根生和高調(diào)的蒙牛太容易被自己和其他對手看清楚，而自己如果也很高調(diào)的話，自然就會不知不覺露出破綻，也是會被其他對手，包括蒙?？辞宄摹Ｒ虼?，潘剛采取了淡出的策略，從前臺逐步退到了幕后。這年，潘剛僅僅36歲。

36歲正是一個企業(yè)家年富力強、激情四射之時，如此不戀名利的做法讓人欽佩。也正是因為如此，在2008年爆發(fā)“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”之時，伊利和蒙牛雖然同時遭受了打擊，但是伊利卻沒有遭到太多的消費者責難。相反，蒙牛和牛根生卻幾乎被消費者和媒體輿論批評了1年多。這不僅直接導致蒙?！疤貋鎏K”事件的發(fā)生和股價大跌，而且?guī)缀鯇⒚膳Ｏ萑氲健叭古茓胗變耗谭凼录钡诙準椎奈恢?。直?010年初，這種輿論的責難似乎還沒有停止。從這個例子我們其實可以看到，伊利和蒙牛在企業(yè)家層面的斗法。

事實上，很多長壽型企業(yè)的企業(yè)家都是在幕后。華為的任正非就是一個典型的例子。在全國媒體追蹤的同時，他依然能夠堅持極端低調(diào)。世紀之交，甚至有一家媒體的主編給他的記者懸賞，誰能夠獨家采訪到任正非，誰的工資就可以連升3級，獨家報道文章每字2元。我相信，這個媒體的記者到現(xiàn)在都沒有得到這種機會。這就是任正非。事實上，在媒體追捧的同時，華為的對手對華為也難于有全面的了解，難于找到華為的戰(zhàn)略命門和決策命門，這就是低調(diào)的作用。最近幾年，市場上有很多書籍在講華為，有很多培訓師在講華為，其實那些都是噱頭，因為幾乎所有書的作者和培訓師都根本不知道任正非辦公室大門的方向。

奶粉市場：圣元的張亮

在企業(yè)競爭中，企業(yè)家最忌諱的就是讓對手看破自己。

“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后，中國有多家奶粉企業(yè)的銷售額都有大幅增長，筆者當時和國內(nèi)一家奶粉企業(yè)的企業(yè)家座談，提出要以長遠的眼光看待奶粉行業(yè)的競爭。其中，我們分析了行業(yè)排名前10的企業(yè)家，最終得出了圣元依然會做大的論斷。

我分析說，最近對圣元的傳聞很多，版本離奇、曲折，但從我的觀察來看，圣元最后做中國奶粉第一的趨勢是成熟的。在企業(yè)的競爭中，有3個競爭層次：第一個是企業(yè)決策層的決策，第二個是企業(yè)執(zhí)行層的執(zhí)行，第三個是企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計。我們看這3個層面，實際上都是人的競爭。決策層看的是戰(zhàn)略，執(zhí)行層看的是戰(zhàn)術(shù)，產(chǎn)品層看的是配備武器。

不錯，圣元在“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”中遭遇了危機，但是這并沒有影響他們做霸主的基礎(chǔ)。蒙牛與圣元這2家企業(yè)共同的一點就是都有強勢而又準、狠的戰(zhàn)略決策，有執(zhí)行力很強的戰(zhàn)斗團隊，差別主要在產(chǎn)品的塑造上。蒙牛在奶粉的產(chǎn)品上差距較大，而圣元的突破口在于出品能夠代表專業(yè)的更高端產(chǎn)品，以及抄底伊利的更低端產(chǎn)品。產(chǎn)品也是人做的。從核心上講，這2家企業(yè)都具備了更快的發(fā)展機遇。

在奶粉的陣營中，雖然有幾家企業(yè)在2009年的前幾個月發(fā)展迅速，但是這幾家企業(yè)的戰(zhàn)略布局卻是以短期利潤為核心的。戰(zhàn)略就如同企業(yè)的基因，你的基因是羊，即使你長得再大，永遠不可能有牛馱得多；反過來如果你的基因是牛，即使是再瘦弱的牛，也永遠比健壯的羊有力量。

能做出這個分析的原因是因為筆者比較了解圣元的董事長張亮先生。張先生疏財仗義、有膽有略、用人有方、敢于放權(quán)，這種風格使圣元在團隊、戰(zhàn)略、隊伍等方面比行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)要強很多，也最終形成了圣元的“亮劍”文化。雖然其遭受了“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”的危機，但是“牛”的基因并沒有改變，所以和一群“肥羊”競爭，從長遠來講，依然有足夠的力量取勝。

液態(tài)奶市場：蒙牛的牛根生

中國有句俗話，叫做“性格決定命運”。在中國乳業(yè)，“三鹿牌嬰幼兒奶粉事件”后我也曾預(yù)言牛根生依然要在液態(tài)奶上戰(zhàn)勝伊利。

為什么說是蒙牛？原因很簡單，就是中國乳業(yè)再沒有第二個有野心的液態(tài)奶企業(yè)家了。牛根生有很多毛病，在乳業(yè)內(nèi)部爭議非常大，但是從現(xiàn)在乳業(yè)的“江湖”中看，無論是無中生有還是有中創(chuàng)新，都沒有出其右者。雖然伊利發(fā)展良性，雖然光明順利完成了高層變更，雖然三元取得了三鹿的大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但是這3家都是國有企業(yè)，都缺乏組織決策的高速和激勵的到位。這將造成企業(yè)在決策和機會把握上難以有效。

但，蒙牛也有最大的弱點，就是企業(yè)家層面存在較大的賭博心態(tài)，缺乏行業(yè)責任，這可能是蒙牛必需改變的。從大的趨勢來講，蒙牛未來將穩(wěn)坐中國液態(tài)奶的第一已經(jīng)明朗。

無論對牛根生本人的贊揚或貶低有多激烈，牛根生的性格奠定了野性的蒙牛不會改變。不可否認的一點就是，任何一個企業(yè)家的性格，可能定格為一個企業(yè)的企業(yè)文化，最終影響企業(yè)的決策。然而，以牛根生性格為核心的蒙牛風格還沒有完全凝固成文化之時，具有國有企業(yè)背景的中糧集團卻控股了蒙牛?？梢哉f，牛根生的時代結(jié)束了，牛根生性格造就的蒙牛文化工程中斷了。未來，蒙牛是否能夠斗過伊利，已經(jīng)撲朔迷離、難以預(yù)料。但是有一點，如果牛根生因此隱居幕后，但是依然掌權(quán)蒙牛的話，蒙牛的勝算依然有十足的把握。

如果你深刻了解牛根生和伊利原董事長鄭俊懷的恩恩怨怨，如果你深刻了解牛根生本人的性格特點和成長背景，你就能夠知道蒙牛的發(fā)展是一個必然，蒙牛最終被中糧控股也是必然。

研究一個人，有時候比研究一個企業(yè)還難。毛主席說，一天不學習，趕不上劉少奇?？梢?，毛主席對劉少奇的進步變化是了如指掌的，正是這種深度的把握，或許造就了劉少奇結(jié)局的必然。

我曾經(jīng)服務(wù)過一家機械類企業(yè)，它的董事長很愛開會，每周一是鐵定的會議。要是實在沒有事情可議，他甚至會給集團高層安排朗讀報紙。2009年，這個企業(yè)的銷量翻了一番，形勢喜人?？墒钱斔母偲菲髽I(yè)家知道這個消息的時候，微微一笑說：“我看，他明年肯定要栽跟頭?！焙髞砦易穯柧売?，競品的企業(yè)家告訴我說：“對某某我知之甚深，這個企業(yè)要保住爭取到的份額，內(nèi)部必須改革，而改革的核心就是要換掉董事長的思想。試問，他那樣的企業(yè)家能革自己的命嗎？”這就是對企業(yè)的深刻判斷。雖然是一件很小的事情，但是卻可以通過這件小事看到一個企業(yè)的經(jīng)營行為。

三國的時候，諸葛亮和司馬懿斗法。諸葛亮給司馬懿送去了女人的衣服，羞辱司馬懿，然后激怒司馬懿和其決戰(zhàn)。遺憾的是，司馬懿深諳此道，他知道這是諸葛亮在研究自己，于是他問使者，諸葛先生最近飯量如何？使者說飯量很差。于是司馬懿竟然穿上這個女人的衣服在大營中招搖。一個與吃飯有關(guān)的話題，就讓司馬懿深知蜀國的“CEO”諸葛先生身體很差，將不久于人世，而穿上女人的衣服則明確地暗示了諸葛亮，我司馬懿已經(jīng)知道你將不久于人世了。隨后，司馬懿為魏國制定了堅守不戰(zhàn)的戰(zhàn)略。諸葛亮得知司馬懿的問題和行為之后，深知自己已經(jīng)被司馬懿看穿，也知道復(fù)國無望了?？梢哉f，2名企業(yè)家斗法的短期結(jié)果是諸葛亮被拖垮、拖死了，長期結(jié)果是魏國必然收復(fù)蜀漢。

這就是研究企業(yè)家的結(jié)果。