公路養(yǎng)護管理單位資金成本控制問題探討

褚清溪

（新疆交通建設(shè)管理局烏拉泊管理處，新疆 烏拉泊 830000）

1 在單位內(nèi)部實行資金成本控制制度時，基層領(lǐng)導班子作為該制度的實施者，對資金成本控制結(jié)果負責，應根據(jù)預算完成情況和成本控制情況，對基層單位領(lǐng)導班子進行考核、評價

在預算管理體制下，通常公路養(yǎng)護管理單位在分解當年預算資金時，應根據(jù)所管轄路段工作量大小、人員編制數(shù)量等相關(guān)因素將預算資金分解到下屬的各公路段、管理所、收費站，制定當年下屬單位所支配的預算資金額度，以促使下屬單位在全面完成工作任務的情況下勵行節(jié)約，提高資金使用效率。這個預算資金額度也是考核基層單位當年預算完成情況和成本控制情況的重要依據(jù)，基層單位的負責人對考核結(jié)果負責。通常管理層會制定一些管理辦法，根據(jù)當年預算完成情況和成本控制情況對基層單位及其負責人進行考核、評價，并施行相應的獎懲措施。

2 給基層單位分解的預算指標額度，在符合財務管理的要求下盡可能符合實際需求，是成本控制管理制度健康、順利推行的首要條件

給基層單位分解的預算指標額度符合實際需求，是做好基層單位成本控制，保證管理層全面、健康、順利推行預算資金管理制度的首要條件。在實際工作中，管理層在分解預算資金時經(jīng)常會遇到的問題是，管理層必須按統(tǒng)一的標準從財政申請開展日常業(yè)務所需的預算資金總額，但是受單位業(yè)務性質(zhì)、地理條件等各項因素的影響，不同的單位對不同的資金項目有不同的實際需求，按統(tǒng)一的標準申請而來的資金不一定能滿足各個單位的實際需求。在這種情況下，有些預算項目管理層能申請到的預算資金總額少于實際需求，能分解給基層單位的預算資金額度相應也就少。

如車輛使用費，根據(jù)統(tǒng)一的標準，每輛辦公用車每年的預算額是2萬元，如果一個單位的工作范圍通常只是在市區(qū)內(nèi)部，在車況較好、修理費較低、員工外出辦事通?？沙俗卉嚨那闆r下，2萬元可以滿足一輛車一年的資金需求。但根據(jù)業(yè)務性質(zhì)，公路養(yǎng)護管理單位的工作往往在幾百公里的范圍內(nèi)進行，點多線長、工作活動范圍多在郊區(qū)及偏遠地區(qū)是這個一大行業(yè)的特點，在這樣大的工作范圍內(nèi)車輛使用費的需求遠遠高于預算標準。

如水電費，根據(jù)統(tǒng)一標準，每人每年的預算額是460元，如果單位的地點設(shè)在市區(qū)某辦公樓內(nèi)，并實行每天8小時工作制，那么通常情況下這樣的預算標準是可以滿足水電費實際開支需求的。但公路養(yǎng)護管理單位的收費站，通常都設(shè)在郊區(qū)或偏遠地區(qū)，為保證收費工作的順利進行，每天都是24小時不間斷收費，節(jié)假日也從不休息，夜間及節(jié)假日的用電支出明顯大于一般單位，而且由于地處偏遠及工作性質(zhì)的要求，收費站工作人員大部分時間都住在收費站，由此產(chǎn)生的生活用水用電，也是一筆不小的開支。在收費站每人每年460元預算額的是遠遠不能滿足需求的。

再者，公路養(yǎng)護管理部門的基層單位如公路段、養(yǎng)護管理所、收費站等往往地處偏遠，工作環(huán)境非常艱苦，物質(zhì)條件及精神文化相對匱乏，為提高基層單位職工的工作積極性，增強單位職工的凝聚力，本著以人為本的原則，管理層以及基層單位的領(lǐng)導都希望能多開展一些文化等方面的集體活動以及改善職工伙食質(zhì)量等。但這方面的預算資金往往是不足的，按統(tǒng)一的預算標準，單位能支配的工會經(jīng)費及職工福利費非常少。在這種情況下，就迫使有些基層單位的領(lǐng)導考慮其他一些途徑來解決這部分資金，有的將福利性質(zhì)的支出開成辦公費、材料費發(fā)票來報賬，這樣的情況一多，就容易出現(xiàn)財務管理方面的漏洞，也難以保證預算資金管理制度的嚴肅性和真實性。

因此，管理層給基層單位分配的預算資金額度，應盡可能符合實際需求，它應該是一個令基層單位負責人感到有把握實現(xiàn)的資金控制目標。不論管理層將資金分配控制計劃做的多么完美，如果這個目標未全面考慮基層單位的各項資金需求，或一開始就令基層單位負責人感到難以實現(xiàn)，那么管理層都將無法實現(xiàn)預期目標，或得到基層單位不真實的資金控制情況報告。

管理層在給基層單位分配可控預算資金額度時，對有些預算明顯不足的資金項目，一方面要做好管理層和基層單位之間的平衡分配，合理確定管理層預留的資金數(shù)量和基層可支配的資金額度，另一方面要研究如何多渠道解決資金不足的問題，對于在管理及養(yǎng)護過程中預計要發(fā)生的較大資金支出，應提前申報專項資金預算，以避免這些費用發(fā)生時，由于無專項資金預算而不得不擠占日常預算資金。

3 單位的資產(chǎn)及資金管理是一個長期的過程，基層單位的負責人不應僅對其在任期內(nèi)的資產(chǎn)和資金管理結(jié)果負責

基層單位的負責人有時會輪崗或調(diào)動工作崗位，因此，對于一個單位的資產(chǎn)和資金來說，基層單位負責人往往是在短期內(nèi)對其進行管理，而單位的資產(chǎn)是在管理者的運營及維護下長期存在的，單位的資金控制管理也是一個承上啟下的長期過程。如果只考核基層單位負責人在其任期內(nèi)資金控制管理的結(jié)果，而忽視了資產(chǎn)管理的長期性和資金控制的長期過程，則勢必為單位的長期發(fā)展帶來隱患。

如車輛及機械設(shè)備通常需按工作量及使用年限定期保養(yǎng)維護，車輛及設(shè)備通常在新的時候維護及使用費較低，使用時間越長相關(guān)費用就越高，在設(shè)備新的時候及時做好維護保養(yǎng)工作，日后設(shè)備老化的速度就慢，發(fā)生的維護及使用費相應會較低，如果一個基層單位負責人剛好在任期內(nèi)接管一部新設(shè)備或新車輛，為了盡量節(jié)約資金以獲得獎勵，基層單位負責人省略了新設(shè)備的維護保養(yǎng)工作，一段時間過后在這個負責人輪崗或因工作調(diào)動離開的時候，新設(shè)備由于疏于保養(yǎng)而存在的隱患尚未顯露出來，而該負責人還因節(jié)約資金獲得了表彰、為其所在的基層單位獲取了獎勵。下一位基層單位負責人上任后不久，很可能就要支付大額的設(shè)備修理費，來為上一任負責人的行為負責，資金成本超支也是必然結(jié)果。

又如公路養(yǎng)護管理單位的公路水毀修復、公路設(shè)施修復等專項工程，有時候一項工程尚未結(jié)束，資金尚未支付完畢，但原單位負責人因輪崗或因工作調(diào)動離開原單位，下一位單位負責人須負責指揮完成剩余的工程量，支付工程款，下一位負責人雖沒有參與工程的整個過程，但卻要對工程的結(jié)果負責。

如果基層單位的經(jīng)營管理由一個基層領(lǐng)導班子共同決策、共同控制，那么個別負責人調(diào)走，基層領(lǐng)導班子的管理工作仍然是連續(xù)的、是對整個管理過程和結(jié)果負責的。

4 管理層不應僅根據(jù)每個基層單位的業(yè)務范圍直接分配預算，而應當以節(jié)約資金和人力物力為原則，合理確定基層單位自主支配資金的范圍

在實際工作中，各個基層單位的很多業(yè)務都是相同的，需要支付的資金內(nèi)容也基本一致。對于這些具有共性的費用，管理層在給基層單位分解預算資金時應綜合考慮，將這部分資金預留，不撥付到基層單位。

如大宗的養(yǎng)護材料、修理用配件及冬季取暖用煤等，如果由管理層采用集中招標采購的方式購買、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)賬，既可以享受到批量采購所帶來的價格優(yōu)惠，又可以為基層單位節(jié)約人力物力財力。這同時也要求管理層做更多更細致的工作，對基層單位的需求量進行合理的統(tǒng)計和考量、對已采購物品的數(shù)量和品種建立管理臺帳、對基層單位材料及物品的使用情況及時監(jiān)督，以真正達到節(jié)約資金、提高工作效率的目的。

但管理層也不應把基層單位所有具有共性的費用都統(tǒng)一支配和管理，不論采取何種方式，節(jié)約資金、提高工作效率是唯一的目的。如果對基層單位的資金控制過于嚴格，不但管理層要為此付出大量的精力，而且基層單位也會因此缺乏積極主動性，最終管理層總體支出的資金可能會更多。

此外，及時的實施獎勵和表彰也是推進整個單位成本控制管理的動力，如果管理層實施行了嚴格而周密的成本控制管理制度，但獎勵措施總是滯后，同樣會使基層單位缺少爭取節(jié)約獎勵的動力，影響管理層實施成本控制制度的最終目的。

[1]盧毅，楊顯昌.高速公路營運管理成本控制[M].中國科學技術(shù)出版社，2003，5.