經(jīng)濟(jì)不景氣 零售企業(yè)如何應(yīng)對

2008年，一場金融危機(jī)從美國走向了全球，并沖擊著中國的經(jīng)濟(jì)。迅速蔓延的金融危機(jī)已經(jīng)不再僅僅局限于對金融行業(yè)產(chǎn)生影響，由于貸款減少、市場萎縮，金融危機(jī)從金融行業(yè)蔓延到了房地產(chǎn)行業(yè)、汽車制造行業(yè)、餐飲行業(yè)、零售行業(yè)等，進(jìn)而對實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生較大影響，并直接導(dǎo)致就業(yè)率和消費(fèi)者購買力的大幅下降。

雖然這場金融危機(jī)的陰影正在日漸散去，但企業(yè)更應(yīng)當(dāng)居安思危，練好營銷內(nèi)功。與此同時，這場金融危機(jī)也給零售企業(yè)帶來了一些啟示:在經(jīng)濟(jì)不景氣時，零售企業(yè)如何應(yīng)對?

一關(guān)注“游移者”

零售企業(yè)的消費(fèi)者按忠誠度來衡量，可以劃分為三種類型，即“企業(yè)的鐵桿消費(fèi)者”、“競爭對手的鐵桿消費(fèi)者”、“游移者”?！捌髽I(yè)的鐵桿消費(fèi)者”就是指那些忠于企業(yè)的消費(fèi)者，對企業(yè)有較大的忠誠度，他們代表企業(yè)所擁有的市場份額?！案偁帉κ值蔫F桿消費(fèi)者”就是指那些忠于競爭對手的消費(fèi)者，對競爭對手有較大的忠誠度，他們代表競爭對手所擁有的市場份額。而與前兩者不同的是，“游移者”則是指既不忠于企業(yè)，又不忠于競爭對手的那些消費(fèi)者，他們有可能在企業(yè)門店消費(fèi)，也有可能在競爭對手門店消費(fèi)，他們總是那樣“漂浮不定”。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時，保住“企業(yè)的鐵桿消費(fèi)者”這本身沒有錯，但如果他們降低消費(fèi)預(yù)算，勒緊腰帶，那么，這將直接影響到企業(yè)的銷售業(yè)績。假設(shè)他們的消費(fèi)支出降低20%，那么，降低的這一大部分將直接反映在企業(yè)的門店里。因為他們只在你的門店里消費(fèi)，所以這將直接導(dǎo)致企業(yè)銷售業(yè)績大減。

因此，在經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)關(guān)注“游移者”，與其去搶“競爭對手的鐵桿消費(fèi)者”，倒不如去關(guān)注“游移者”，并滿足他們的需求，增加企業(yè)的銷售業(yè)績。假設(shè)他們的消費(fèi)額只占到企業(yè)的20%，但如果企業(yè)能將這個比例提升到30%，那么，即便是“企業(yè)的鐵桿消費(fèi)者”減少了消費(fèi)，那么企業(yè)的銷售業(yè)績?nèi)匀辉谠鲩L。

那么，企業(yè)如何找到“游移者”呢?企業(yè)完全可以根據(jù)商品品類、市場特點(diǎn)、購物地點(diǎn)以及購物方式，甚至是競爭對手的情況來確定并找到“游移者”。

有家專業(yè)零售企業(yè)的門店深受那些既愛時尚又圖實(shí)惠的年輕女性青睞，她們是“企業(yè)的鐵桿消費(fèi)者”。但是，不斷加劇的競爭使得企業(yè)的銷售業(yè)績大減。為此，這家企業(yè)的管理者借助網(wǎng)絡(luò)做了一次以座談小組形成進(jìn)行的大樣本調(diào)查，按照商品品類和區(qū)域特點(diǎn)的劃分對消費(fèi)者進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是“游移者”。結(jié)果，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)了那些“游移者”就是“日常生活中穿著時髦的人”，她們會到門店里來逛逛，但在門店里她們卻找不到想要的東西，所以，她們又跑到競爭對手的門店里去消費(fèi)。這家企業(yè)的管理者意識到，如果能夠抓住這部分消費(fèi)者，那么，企業(yè)的銷售業(yè)績就能實(shí)現(xiàn)增長。而且這家企業(yè)只需對總體服務(wù)中的某些部分做一些變動，如商品品類、門店環(huán)境、空間規(guī)劃等，就能夠吸引這部分消費(fèi)者。最后，這家企業(yè)的門店成功抓住了這些“游移者”，并實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績的增長。

二 彌補(bǔ)供需缺口

在經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)不光要找到“游移者”，更要設(shè)法滿足“游移者”的需求。有些“游移者”本來是能在企業(yè)的門店里花費(fèi)更多的錢，但卻因為他們想要的商品不是企業(yè)所供應(yīng)的商品，結(jié)果，他們還是跑到競爭對手的門店里去消費(fèi)。

這就是因為企業(yè)的商品存在著“供需缺口”。企業(yè)必須及時彌補(bǔ)這種“供需缺口”，才能贏得更多“游移者”的青睞。也只有這樣，企業(yè)才能在“企業(yè)的鐵桿消費(fèi)者”降低消費(fèi)預(yù)算的時候，仍然能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，提升企業(yè)的銷售業(yè)績。

2008年，面對金融危機(jī)的沖擊，深圳歲寶百貨各店就進(jìn)行全面優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)“供需缺口”，吸引了一批批“游移者”的光顧，并贏得一批批“游移者”的青睞。如位于深圳中心區(qū)的歲寶景田店和歲寶明星店，這兩家門店原來以銷售正裝為主，缺乏對喜歡休閑運(yùn)動一族消費(fèi)者的吸引力。于是，這兩家門店進(jìn)行全面優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，并加大了對運(yùn)動裝商品品類的引進(jìn)，彌補(bǔ)了“供需缺口”。結(jié)果，這兩家門店吸引了大批運(yùn)動裝“游移者”的光顧。

有家百貨零售企業(yè)的服裝部門銷售業(yè)績出現(xiàn)了不斷下滑的趨勢，其空間贏利率低于門店里的手提包和飾品等部門。如果按舊有的優(yōu)化觀念，這家企業(yè)應(yīng)當(dāng)按商品的暢銷程度分配空間，把服裝部門的銷售空間劃出一部分讓給手提包和飾品等空間贏利率更高的部門。但是這家企業(yè)并沒有這樣做，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)服裝銷售的“游移者”消費(fèi)量占比較大，因此，這家企業(yè)將自己門店的服裝與“游移者”想要卻要在競爭對手門店里購買的服裝進(jìn)行了比較，并設(shè)法滿足“游移者”的需求。結(jié)果，這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)了“場合適宜、式樣得體、價格適中、剪裁合身”的服裝更受消費(fèi)者歡迎。于是，這家企業(yè)采取幾項有針對性的商品規(guī)劃措施彌補(bǔ)了“供需缺口”，如推出更優(yōu)惠的價格提供更多的職業(yè)裝，推出更時髦、更具風(fēng)格的自有品牌和外部品牌等等，同樣贏得了大批“游移者”的青睞。

三 控制不良成本

在經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)經(jīng)常會想到降低成本，包括人員成本、生產(chǎn)成本、設(shè)備成本等等。但是，降低成本并不等于盲目的降低，而是應(yīng)當(dāng)要分清楚良性成本和不良成本。

良性成本就是指企業(yè)投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價值或服務(wù)價值，這是消費(fèi)者重視并愿意花錢的。而相反，不良成本則是指對消費(fèi)者購買意愿不會起提升作用的投入。

很顯然，企業(yè)需要控制的是“不良成本”，而并非是“良性成本”。企業(yè)大可以通過控制不良成本來盡可能地保住原有的銷售利潤，從而安然度過經(jīng)濟(jì)不景氣時期。

有家連鎖零售企業(yè)十分重視門店設(shè)施的清潔，并為此投入了重金，但這并沒有給這家企業(yè)帶來更多的銷售利潤。于是，這家企業(yè)的管理者決定將門店設(shè)施的清潔費(fèi)用降低20%，這樣剛好不會影響到門店的銷售和市場份額，消費(fèi)者對此也沒反應(yīng)。與此同時，這家企業(yè)還將節(jié)省下來的一半，拿出來推出新員工的培育計劃，并推行新的時間分配體系和門店標(biāo)準(zhǔn)，以改善和提升門店的服務(wù)水準(zhǔn);而另外一半則被這家企業(yè)拿去改善利潤。結(jié)果，這家企業(yè)的總體成本不僅降低了，而且消費(fèi)者來店消費(fèi)的比例也比之前提高了，使得這家企業(yè)的資金回報率大大得到改善。在經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)精打細(xì)算，控制不良成本，把不該花的錢節(jié)省下來，把該花的錢都花在刀刃上，在降低成本的同時，為企業(yè)帶來更高的利潤。

總而言之，在經(jīng)濟(jì)不景氣時，企業(yè)不僅需要找到“游移者”，更需要設(shè)法滿足“游移者”的需求。同時，企業(yè)還需要控制不良成本，盡可能去保住原有的銷售利潤。■