經(jīng)銷商做好市場的幾個步驟

武老板是經(jīng)營白酒、飲料產(chǎn)品的經(jīng)銷商。在一次全國秋季糖酒會上，武老板通過仔細(xì)篩選，最終確定經(jīng)銷安徽某知名國有白酒企業(yè)推出的系列葡萄酒。在會期，武老板通過與廠家人員反復(fù)洽談確定了合作意向，并于會期結(jié)束后到該企業(yè)位于合肥的營銷中心考察，親自面見了該企業(yè)分管營銷的副總經(jīng)理，經(jīng)過與該副總經(jīng)理一番愉快的溝通后，最終于糖酒會后武老板向該企業(yè)支出了首批12萬元貨款，一周過后，產(chǎn)品到貨。武老板滿懷信心地等候著該企業(yè)按承諾派駐的銷售經(jīng)理到崗后，一起共商啟動市場的大計(jì)，但一個月快要過去了，廠家銷售經(jīng)理一直未露面。通過與洽談合同時的談判經(jīng)理反復(fù)聯(lián)系，最終才得知，該企業(yè)由于糖酒會招商效果不理想，負(fù)責(zé)葡萄酒的營銷中心已被撤銷，一切銷售工作均由原有的白酒銷售系統(tǒng)人員負(fù)責(zé)，但該企業(yè)白酒在東北基本無銷售，因此不可能再派單獨(dú)的銷售人員去服務(wù)武老板。武老板由于是第一次經(jīng)銷紅酒，經(jīng)驗(yàn)和資源都嚴(yán)重不足，只有眼睜睜看著放在倉庫中的產(chǎn)品一天天錯過最佳銷售時機(jī)。

表面看該案例反映的是經(jīng)銷商因選品不慎被套牢的現(xiàn)象，實(shí)為經(jīng)銷商在選品后未能整合資源成功運(yùn)作市場的典型。本文將就經(jīng)銷商在成功選品后如何運(yùn)作市場的各個環(huán)節(jié)，加以詳細(xì)闡述。

成功的選品源于科學(xué)的規(guī)劃

現(xiàn)在的市場已遠(yuǎn)不同于以往，任何經(jīng)銷商成功選品的前提均是結(jié)合自身狀況，經(jīng)科學(xué)規(guī)劃而得出的恰當(dāng)需求，那種靠運(yùn)氣撞新品的時期早已過去。

一個成功經(jīng)銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，各品牌與品相間必然是各有分工、使命明確;而絕非隨意堆砌、盲目組合。針對這一點(diǎn)，在東方盛的“經(jīng)銷商產(chǎn)品線規(guī)劃模型”中有詳細(xì)的闡述，業(yè)內(nèi)各同仁也提出了許多中肯的觀點(diǎn)。因此我們說“成功的選品一定源于科學(xué)的規(guī)劃”，但限于本文的側(cè)重和篇幅，對這一點(diǎn)且不再贅述。

成功的經(jīng)銷在于產(chǎn)品的動銷

業(yè)內(nèi)有句經(jīng)典名言，叫“選擇比努力更重要”，但并非在“選擇”后“努力”就變得不重要。如果“選擇”決定前進(jìn)的方向，那“努力”將會決定前進(jìn)的步伐。因此，在正確的“選擇”后，持續(xù)的“努力”可能更重要。選品對于經(jīng)銷商來說是一種決定一個階段內(nèi)生死成敗的選擇，但在成功選品后的市場運(yùn)作其實(shí)更加關(guān)鍵，因此我們說“成功的經(jīng)銷全在于產(chǎn)品的動銷”。那么究竟如何才能實(shí)現(xiàn)成功的產(chǎn)品動銷呢?

一、以我為主，整合資源，制訂計(jì)劃

由于每個廠家的市場操作手法不同，與經(jīng)銷商的合作方式及給予經(jīng)銷商的政策支持都有別。經(jīng)銷商要通過深入考察和溝通，做到對廠家的市場規(guī)劃和營銷手法有深刻的認(rèn)知，然后結(jié)合市場現(xiàn)狀及自身公司資源，形成系統(tǒng)的營銷計(jì)劃，并與廠家的意見達(dá)成一致。

在制訂營銷計(jì)劃的時候，經(jīng)銷商要做到以我為主，將所有資源做到有效整合，盡量避免造成資源的堆砌與浪費(fèi)。對于有些經(jīng)銷商總喜歡挖空心思賺取廠家的費(fèi)用支持，將廠家的市場投入變成自己的利潤來源的做法，從生意的角度可以理解，但不值得提倡，尤其對那些立志于做強(qiáng)做大的經(jīng)銷商來說，就更不是關(guān)注問題的關(guān)鍵所在，因此在這里不做過多的闡述。

整合資源的主要方面包括渠道拓展、渠道促銷、團(tuán)隊(duì)分工、消費(fèi)者促銷、倉儲物流以及運(yùn)作資金的有效使用等。一般地，每個經(jīng)銷商都有自己相對強(qiáng)勢的渠道資源，渠道資源的直接體現(xiàn)就是渠道人脈，借助渠道資源，經(jīng)銷商可以實(shí)現(xiàn)低成本的渠道進(jìn)入，此時經(jīng)銷商就可以將廠家給予的渠道投入適當(dāng)轉(zhuǎn)移到渠道促銷及消費(fèi)者促銷方面，并可以在所經(jīng)銷的產(chǎn)品中進(jìn)行合理調(diào)劑或聯(lián)合促銷，以實(shí)現(xiàn)所經(jīng)營品牌間共同的良性成長。但所有的廠家都忌諱經(jīng)銷商將自己廠家投入的費(fèi)用嫁接到其他的產(chǎn)品上，這時，靈活的運(yùn)作方式和與廠家間的有效溝通就顯得非常關(guān)鍵。

一份翔實(shí)的營銷計(jì)劃，要包括目標(biāo)渠道明細(xì)、費(fèi)用預(yù)算、渠道進(jìn)入策略、渠道促銷策略、消費(fèi)者促銷策略、品相組合與聯(lián)合促銷、媒體支持、年度與階段性預(yù)算、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃等多個方面，并且每一個方面都要有明晰的時間進(jìn)度和責(zé)任人。這樣才能最終保證營銷計(jì)劃的可操作性。

需要說明的是，任何一個廠家的市場投入都是有限的，即使在新品上市階段亦是如此。對于廠家銷售人員講的他的公司根據(jù)市場需要投入費(fèi)用的操作手法，實(shí)際是他未將其公司內(nèi)部控制的預(yù)算比例告訴你，而絕非預(yù)算沒有上限。因此對于精明的經(jīng)銷商而言，非常有必要想方設(shè)法摸清廠家的投入上限和投入方式，只有這樣才能做到對資源的真正整合，同時避免因廠家業(yè)務(wù)人員盲目承諾而對經(jīng)銷商造成的損失。

當(dāng)然，有些廠家(一般均為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌)只要求經(jīng)銷商扮演好資金平臺和倉儲物流平臺兩個角色，其他的功能都由廠家來完成，如康師傅、可口可樂等。這種品牌一般銷量大，對經(jīng)銷商的資金占用多但單位利潤低，經(jīng)銷商選擇這種產(chǎn)品的主要目的在于建網(wǎng)，在這部分廠家面前，大部分經(jīng)銷商均為弱勢群體，因此針對該種情況的新品操作也當(dāng)別論。

二、配備團(tuán)隊(duì)，職責(zé)明確，指標(biāo)清晰

計(jì)劃明確后最關(guān)鍵的是執(zhí)行，經(jīng)銷商內(nèi)部組織架構(gòu)和人員分工的科學(xué)性非常重要。近年來，一些大型的商貿(mào)公司逐步采用以品牌、渠道、品類、區(qū)域等為區(qū)隔，來劃分部門或形成專門的事業(yè)部來實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的營銷管理。但除了一些很小的廠家外，很多廠家都會在每個區(qū)域市場(尤其中大型市場)派駐業(yè)務(wù)人員來輔助經(jīng)銷商開展?fàn)I銷工作，此時廠家人員和經(jīng)銷人員間要么出現(xiàn)職能重疊、要么出現(xiàn)職責(zé)不清而相互扯皮的現(xiàn)象屢見不鮮。因此對于經(jīng)銷商老板來說，如何與廠家協(xié)調(diào)既保證兩方面人員職能的最大化發(fā)揮，又實(shí)現(xiàn)高效的協(xié)同配合就顯得尤其關(guān)鍵。若經(jīng)銷商自身的業(yè)務(wù)掌控能力確實(shí)很強(qiáng)，可以和廠家協(xié)商將兩方面人員一起納入經(jīng)銷商自身的管理范疇，而經(jīng)銷商通過實(shí)現(xiàn)對廠家的業(yè)績承諾來維持這種關(guān)系的延續(xù)。也可以爭取由廠家給予一部分額外的費(fèi)用支持，而省掉部分人員費(fèi)用投入，經(jīng)銷商同樣以實(shí)現(xiàn)業(yè)績承諾來確保這種關(guān)系的延續(xù)。當(dāng)然，對于大型廠家組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)深度分銷的情況亦除外。

團(tuán)隊(duì)職責(zé)明確后，清晰的指標(biāo)和嚴(yán)格的時間進(jìn)度是確保指標(biāo)如期達(dá)成的必要手段。因此在營銷計(jì)劃中，對于所有目標(biāo)計(jì)劃的預(yù)計(jì)達(dá)成時間要有清晰的規(guī)定，并要有對應(yīng)的監(jiān)控和獎懲措施，要將責(zé)任到人。尤其檢核手段和獎懲措施更加關(guān)鍵，因?yàn)榇蟛糠謫T工對企業(yè)例行檢查內(nèi)容的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常的其他工作安排。

三、渠道拓展，先易后難，步步為營

和取得消費(fèi)者認(rèn)可一樣，新品上市后被渠道接受同樣有一個相對漫長的過程。因此在進(jìn)行渠道拓展時，要把握先易后難的原則，讓容易接受的渠道先行進(jìn)入，然后再逐步滲透到其他渠道，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)渠道的全面進(jìn)入。這里的“難”與“易”是辯證的，大部分渠道的接受度不高，皆由談判時雙方的貿(mào)易條件未達(dá)成一致所造成，因此在所操作新品的廠家費(fèi)用投入不同的情況下，才有了這里“難”與“易”的辯證區(qū)別。在費(fèi)用充足的情況下，自然先切入有影響力的大型終端;若在費(fèi)用有限的情況下，則適宜先考慮進(jìn)入成本低但也有一定影響力的網(wǎng)點(diǎn)。

四、終端造勢，渠道聯(lián)動，有效銜接

渠道進(jìn)入后，終端氛圍的營造及與消費(fèi)者的深度溝通是產(chǎn)品最終動銷的臨門一腳。如何讓我們的產(chǎn)品在終端能首先取得消費(fèi)者認(rèn)可，許多廠家的營銷手法層出不窮。從理論的角度講，將產(chǎn)品擺在消費(fèi)者面前是渠道商的職責(zé)，而將產(chǎn)品放到消費(fèi)者心理則是品牌運(yùn)營商的職責(zé)。但是作為中國傳統(tǒng)市場的經(jīng)銷商來說，若將新品被消費(fèi)者接受的重任完全托付與廠家，很可能到頭來受傷的又是自己。這也是廣大快消品經(jīng)銷商夾縫中求生存之生態(tài)環(huán)境的另一方面體現(xiàn)。品牌做成了是廠家的，而品牌做不成貨爛到倉庫里則是經(jīng)銷商自己的。雖然隨著市場競爭的加劇，許多廠家都提出許多售后服務(wù)承諾，但真正不打折扣服務(wù)到位的依然不多。因此，產(chǎn)品在終端鋪貨到位的情況下，針對消費(fèi)者促銷的工作經(jīng)銷商依然不能松懈，況且若想將所代理的產(chǎn)品真正運(yùn)作成功，即使在廠家線上媒體配合投入到位的情況下，經(jīng)銷商的線下促銷仍不可忽視。

同時，通過在各類終端有的放矢的促銷溝通，最終形成產(chǎn)品在各個渠道間的聯(lián)動，就離新品最終良好銷售氛圍的形成已為時不遠(yuǎn)，可以說，這是從經(jīng)銷到動銷的最后一步，也是尤為重要的一個環(huán)節(jié)。

通過上述各個步驟的有效銜接，筆者相信對于一支可以被市場接受的產(chǎn)品來說，其成功推廣的目標(biāo)基本就可以實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)然，對于那些品質(zhì)低劣或定位不準(zhǔn)確的產(chǎn)品來說，可能推廣的越快其死亡的步伐也越快，這類問題，考察的是經(jīng)銷商在選品時的慧眼識珠能力，與成功的動銷不屬一類范疇?！?/p>