中小型藥企應(yīng)對(duì)藥品流通環(huán)境變革研究

中國(guó)藥科大學(xué)（210098）常峰 蘇濤

上海匯藥通投資咨詢有限公司（210098）吳滌生

新醫(yī)改方案出臺(tái)后，國(guó)家加大了對(duì)藥品流通秩序的整頓力度。隨著以省為單位的藥品集中招標(biāo)采購(gòu)方式在江蘇、浙江陸續(xù)實(shí)行，我國(guó)的醫(yī)藥流通環(huán)境發(fā)生了巨變。在這種形勢(shì)下，中小型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨著前所未有的危機(jī)。如何應(yīng)對(duì)這突如其來的變化，走出一條生存和發(fā)展并舉的道路成為中小型企業(yè)亟須解決的問題。

1 新醫(yī)改與藥品流通政策

1.1 藥品流通政策的演變 我國(guó)近20年的藥品采購(gòu)政策在整體上保持了一定的連續(xù)性。1993年，由各地醫(yī)院為主體自發(fā)組織的采購(gòu)模式開始。2000年7月7日，衛(wèi)生部和國(guó)家計(jì)委、國(guó)家藥品監(jiān)督管理局、國(guó)家中藥局聯(lián)合頒布了《醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中招標(biāo)采購(gòu)工作若干規(guī)定》。至此，許多省、自治區(qū)、直轄市開始了藥品集中招標(biāo)采購(gòu)的試點(diǎn)工作。2001年試點(diǎn)全面推廣，逐步由醫(yī)療機(jī)構(gòu)分散組織招標(biāo)過渡到以地級(jí)市為最小組織單位的集中招標(biāo)采購(gòu)，從小規(guī)模到大規(guī)模，從“按品規(guī)招標(biāo)”到“按劑型招標(biāo)”。2004年開始統(tǒng)一招標(biāo)文件、統(tǒng)一招標(biāo)平臺(tái)的“兩統(tǒng)一政策”，進(jìn)一步規(guī)范了醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品采購(gòu)行為，取得了階段性的成果[1]。但是藥品招標(biāo)采購(gòu)依然存在問題，為此，2005年四川省實(shí)行藥品集中采購(gòu)網(wǎng)上限價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式。2007年廣東省出臺(tái)了《廣東省醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品網(wǎng)上限價(jià)競(jìng)爭(zhēng)陽光采購(gòu)實(shí)施方案（試行）》，該方案要求全省采用統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)由生產(chǎn)廠家直接投標(biāo)，并施行“兩票制”。

由國(guó)家和各地的集中采購(gòu)實(shí)踐，可以將2000～2008年這段時(shí)間分成三個(gè)階段。第一階段為集中招標(biāo)采購(gòu)的制度形成階段（2000～2003年）。由國(guó)家各部委在各地集中招標(biāo)采購(gòu)實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，制定全國(guó)的集中招標(biāo)采購(gòu)制度。第二階段（2004～2005年）國(guó)家針對(duì)各地集中招標(biāo)采購(gòu)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行政策的調(diào)整。第三階段（2006～2008年）伴隨著國(guó)家治理商業(yè)賄賂、順加作價(jià)等一系列政策的實(shí)施，國(guó)家相關(guān)部門對(duì)原有的藥品集中招標(biāo)采購(gòu)政策以及轉(zhuǎn)化采購(gòu)模式調(diào)整為降低藥價(jià)虛高，減輕藥品負(fù)擔(dān)[2]。藥品招標(biāo)采購(gòu)對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)最重要的影響就是改變了以往“生產(chǎn)企業(yè)到醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)到醫(yī)院”的產(chǎn)銷鏈[3]。

1.2 新政策和新環(huán)境 2009年4月6日，國(guó)務(wù)院向社會(huì)發(fā)布了新醫(yī)療改革方案的意見。意見中對(duì)流通企業(yè)的要求是“初步建立基本藥物供應(yīng)保障體系。充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，推動(dòng)藥品生產(chǎn)流通企業(yè)兼并重組，發(fā)展統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)”“政府舉辦的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)使用的基本藥物，由省級(jí)人民政府指定的機(jī)構(gòu)公開招標(biāo)采購(gòu)，并由招標(biāo)選擇的配送企業(yè)統(tǒng)一配送”以及2009年6月19日國(guó)家?guī)讉€(gè)部委聯(lián)合發(fā)布的《進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)集中采購(gòu)工作的意見》中“實(shí)行以?。▍^(qū)、市）為單位集中采購(gòu)所形成的價(jià)格，是醫(yī)藥企業(yè)向省（區(qū)、市）內(nèi)所有參加藥品集中采購(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的供應(yīng)價(jià)格。實(shí)行以?。▍^(qū)、市）為單位集中采購(gòu)，有利于集中省內(nèi)專家的集體智慧，選購(gòu)優(yōu)質(zhì)藥品，保證用藥安全；有利于節(jié)約政府部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)藥企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，有效降低采購(gòu)成本；有利于發(fā)揮集中采購(gòu)的規(guī)模效益，降低采購(gòu)價(jià)格。實(shí)行以省（區(qū)、市）為單位集中采購(gòu)，要合理劃分省、市（地）、縣管理事權(quán)。省級(jí)負(fù)責(zé)集中采購(gòu)的組織和實(shí)施，市（地）、縣級(jí)負(fù)責(zé)本級(jí)集中采購(gòu)的監(jiān)管。”這兩個(gè)意見構(gòu)成了我國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)生存和發(fā)展的大環(huán)境。

新醫(yī)改方案在大方向上強(qiáng)調(diào)推動(dòng)流通企業(yè)的重組，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而《工作意見》則規(guī)定如何進(jìn)行實(shí)際操作，即以省為單位進(jìn)行一次性的集中招標(biāo)采購(gòu)?！耙皇∫恢啤闭袠?biāo)模式的政策出發(fā)點(diǎn)可以歸納為兩個(gè)方面：一是將招標(biāo)工作化繁為簡(jiǎn)，降低藥品集中采購(gòu)的行政成本和醫(yī)療企業(yè)集中招標(biāo)的行為成本。二是加快醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)程，從而達(dá)到提升我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整體水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。這是整個(gè)政策目標(biāo)的核心所在，無論是企業(yè)兼并還是一省一招標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的都是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的問題。

2 醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

2.1 機(jī)遇 大型醫(yī)藥流通企業(yè)在醫(yī)院和藥房這兩個(gè)消費(fèi)終端上雖有無可比擬的控制優(yōu)勢(shì)，但因在成本和收益上不相匹配，且經(jīng)營(yíng)模式相沖突，只能對(duì)第三終端業(yè)務(wù)望而興嘆。而中小型企業(yè)依靠自身的靈活性取得了第三終端強(qiáng)有力的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。新醫(yī)改方案中特別強(qiáng)調(diào)了社區(qū)衛(wèi)生院這樣的第三終端，促進(jìn)第三終端在未來幾年將出現(xiàn)一個(gè)迅速的增長(zhǎng)期。正是這個(gè)政策導(dǎo)向給擅長(zhǎng)第三終端操作的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了擴(kuò)大銷售利潤(rùn)的機(jī)遇。

2.2 挑戰(zhàn) 中小型醫(yī)藥流通企業(yè)面臨兩方面的危機(jī)：一是利益方面，政策環(huán)境的變化使得大型醫(yī)藥流通企業(yè)不愿涉足的第三終端開始變得很有吸引力，這意味著擅長(zhǎng)第三終端的中小型企業(yè)即將有強(qiáng)大的進(jìn)入者來分享現(xiàn)“蛋糕”。二是生存方面，“一省一制”的招標(biāo)模式讓中小型企業(yè)面臨巨大的生存壓力。這主要體現(xiàn)在中小型企業(yè)在招標(biāo)企業(yè)的評(píng)分上會(huì)遠(yuǎn)低于大型的醫(yī)藥流通企業(yè)，而且作為區(qū)域性龍頭企業(yè)的中小型企業(yè)在省級(jí)的影響力也會(huì)大打折扣，這將嚴(yán)重影響中小型企業(yè)中標(biāo)的概率。

3 中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的出路

“初步建立基本藥物供應(yīng)保障體系。充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用，推動(dòng)藥品生產(chǎn)流通企業(yè)兼并重組，發(fā)展統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)”，這是新醫(yī)改對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)的要求，即國(guó)家強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度的趨勢(shì)，因此，中小型企業(yè)“因勢(shì)利導(dǎo)，走向整合”可能是唯一的出路。

3.1 企業(yè)整合的動(dòng)因和條件

3.1.1 交易成本節(jié)約 現(xiàn)在“一省一制”的招標(biāo)模式使中小型企業(yè)擴(kuò)展加劇，如果仍以以前的企業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)，交易費(fèi)用必然升高。中小型流通企業(yè)之間整合，企業(yè)在環(huán)境變化的情況下調(diào)整自己的活動(dòng)邊界，以便能很好地將交易成本內(nèi)部化。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：一家制藥企業(yè)選擇配送企業(yè)。如果在這些中小型配送企業(yè)不聯(lián)合的情況下，這家制藥企業(yè)要和每個(gè)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商。如果這些流通企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，那么制藥企業(yè)只需要和這個(gè)聯(lián)合組織協(xié)商，其他的交易成本就可以以組織內(nèi)部的形式消化掉了。

3.1.2 資源的協(xié)同效應(yīng) 醫(yī)藥流通企業(yè)的資源整合會(huì)使整個(gè)聯(lián)合組織的影響力上升，并且也能強(qiáng)化各個(gè)盟友在各自地區(qū)的影響力。具體體現(xiàn)為：一方面聯(lián)合組織能與較大的流通公司相抗衡，免于生存危機(jī)。另一方面，組織的影響力強(qiáng)化了各個(gè)盟友在自己區(qū)域的終端控制力并且因此而提高市場(chǎng)占有率。這兩個(gè)結(jié)果正是中小型企業(yè)所需要的。

3.1.3 共同價(jià)值理念 共同的價(jià)值理念是企業(yè)成功整合的基礎(chǔ)和條件。正因?yàn)橛泄餐膬r(jià)值理念，資源分享才會(huì)完全，各個(gè)企業(yè)之間的不信任才不會(huì)出現(xiàn)，較低的協(xié)調(diào)成本和運(yùn)行成本才能實(shí)現(xiàn)。同時(shí)共同的價(jià)值理念也是企業(yè)進(jìn)行整合時(shí)選擇伙伴的一個(gè)重要的考核指標(biāo)。有了共同的價(jià)值理念才會(huì)使得整個(gè)組織運(yùn)行穩(wěn)定，真正達(dá)到整合的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 組織整合形式的基本介紹

3.2.1 基于產(chǎn)權(quán)的整合 整合時(shí)間長(zhǎng)對(duì)中小型企業(yè)的打擊是非常大的，主要是體現(xiàn)在協(xié)商成本上?！耙皇∫恢啤闭袠?biāo)的模式即將實(shí)施，一方面協(xié)商成本的上升增加中小型企業(yè)的壓力，另外一方面中小型企業(yè)面臨招標(biāo)時(shí)中標(biāo)的幾率也比較小，也面臨收入驟降的危險(xiǎn)。這兩方面對(duì)中小型企業(yè)都是致命的打擊。而此項(xiàng)工作2009年12月左右在杭州試點(diǎn)，很快就會(huì)推廣。雖然這種方式是最快速并且有效的行業(yè)集中的方法，但受企業(yè)融合、被購(gòu)企業(yè)價(jià)值低估等問題制約，這種整合方式對(duì)中小型企業(yè)來講不是一種最優(yōu)的整合方式。

3.2.2 戰(zhàn)略整合 戰(zhàn)略整合常見的有兩種方式：松散的聯(lián)合配送組織和有機(jī)的虛擬組織結(jié)構(gòu)。這兩種方式都是針對(duì)環(huán)境的變化作出的相應(yīng)反應(yīng)的模式，是企業(yè)之間具有戰(zhàn)略意義的行動(dòng)，并不涉及產(chǎn)權(quán)等實(shí)體的變動(dòng)。在組織模式的表現(xiàn)上兩種方式是比較相似的，但是在面對(duì)具體環(huán)境的運(yùn)行過程中卻有很大的不同。

3.2.2.1 松散的聯(lián)合配送組織 松散的聯(lián)合配送組織者其實(shí)是一種短期的虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)，屬于虛擬企業(yè)的初級(jí)形式，易因危機(jī)或者市場(chǎng)目標(biāo)的消失而解散，并且在這樣的組織中的協(xié)調(diào)成本相當(dāng)高，每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)且長(zhǎng)期處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，不利于企業(yè)生存和發(fā)展。現(xiàn)在醫(yī)藥流通環(huán)境劇烈變化，中小型企業(yè)需要的是一個(gè)穩(wěn)定的、增加自身競(jìng)爭(zhēng)力的組織。而這樣松散的聯(lián)盟在表現(xiàn)上無法達(dá)到中小型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的目的。這樣的松散聯(lián)盟在前階段出現(xiàn)過幾次嘗試，但是最終大多名存實(shí)亡，如2006年在廣東省出現(xiàn)的“廣東省醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟”和“廣東省醫(yī)藥流通聯(lián)合體”，他們成立的主要目標(biāo)就是建立一個(gè)覆蓋面廣、能力強(qiáng)的藥品配送網(wǎng)絡(luò)體系，同時(shí)為生產(chǎn)企業(yè)提供掛網(wǎng)全程服務(wù)，以爭(zhēng)取到好的品種進(jìn)入自己的配送銷售范圍。還有2006年四川醫(yī)藥物流協(xié)作聯(lián)盟面臨著資金、政策執(zhí)行等多方面的問題。這些聯(lián)盟都是基于對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)容量這一市場(chǎng)目標(biāo)來建立的松散的配送組織模式。

3.2.2.2 有機(jī)的虛擬組織 有機(jī)的虛擬組織是一種長(zhǎng)期的虛擬企業(yè)合作方式。內(nèi)部的成員保持高度的靈活性，虛擬企業(yè)內(nèi)部成員之間也有競(jìng)爭(zhēng)，這會(huì)使得高效率的企業(yè)留下來，而運(yùn)行無效率的企業(yè)將被淘汰出去。除此之外，有利于實(shí)現(xiàn)交易成本的節(jié)約以及優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)。合理的利益分配機(jī)制是調(diào)動(dòng)成員積極性的重要因素，首先虛擬企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值必須具有排他性，這樣成員才有動(dòng)力為這個(gè)組織奉獻(xiàn)力量，因?yàn)樗麄兊呐Τ晒冀K是在組織內(nèi)部分享。另外要對(duì)為組織創(chuàng)造價(jià)值的成員進(jìn)行合理的利潤(rùn)分配，如按貢獻(xiàn)分配、基于滿意度分配等。虛擬企業(yè)內(nèi)部成員之間要有強(qiáng)烈的信任感。這是虛擬聯(lián)盟能夠存在的內(nèi)在基礎(chǔ)，是虛擬企業(yè)能夠穩(wěn)固運(yùn)行的首要因素，如果沒有相互之間的信任，不僅運(yùn)行效率低下，也較難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。虛擬企業(yè)要對(duì)外樹立良好的聲譽(yù)，其核心體現(xiàn)在為客戶節(jié)約成本以及提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

4 總結(jié)

中小型企業(yè)面對(duì)這樣的政策環(huán)境，唯一有效的選擇就是進(jìn)行企業(yè)之間的整合?！罢憬鐓^(qū)醫(yī)藥服務(wù)共同體”具有了中小型企業(yè)整合成功的潛質(zhì)，但是如何選擇這個(gè)共同體的整合方式需要認(rèn)真研究和分析。筆者認(rèn)為，中小型醫(yī)藥流通企業(yè)運(yùn)用有機(jī)虛擬企業(yè)的核心內(nèi)涵組建“社區(qū)醫(yī)藥共同體”，能讓更多的中小型企業(yè)看到生存和發(fā)展的希望。