普通高等院校教育成本控制的研究

李 軍

隨著我國高校教育體制改革的不斷深入，高校在辦學體制、經(jīng)費來源、招生分配、科技成果轉讓等領域逐步與市場接軌，已從單一的事業(yè)型單位逐步轉變?yōu)槊嫦蛏鐣灾鬓k學的獨立法人實體，而且辦學方式也由粗放型向集約型轉變。在這種新形勢下，高校如何做到既重視教學和科研活動規(guī)律，又重視經(jīng)濟活動規(guī)律，既重視辦學的社會效益，又重視辦學的經(jīng)濟效益。雖然多年來高校對教育成本管理進行了理論研究和實踐探索，取得了一定成績。但作為管理環(huán)節(jié)中的成本控制方面的研究和探索，卻非常薄弱，隨著人們對教育認識的不斷突破，對效率和效益認識的不斷深入，研究和探討高校教育成本控制的必要性和迫切性日益浮出水面。

一、高校教育成本及教育成本控制的基本涵義

（一）高校教育成本的涵義

對于高校教育成本的概念和內涵，許多教育學家和經(jīng)濟學家作了不同的表述和分析，閻達五、王耕在1989年提出,教育成本是指教育過程中所耗費的物化勞動和活勞動的價值總和,也就是指培養(yǎng)學生所耗費的全部費用；王善邁在1996年提出,教育成本是指為培養(yǎng)學生所耗費的教育資源的價值,它既包括以貨幣支出的教育資源價值,也包括因資源用于教育所造成的價值損失,前者為教育的實際成本,后者為教育的機會成本。直到現(xiàn)在，教育界、經(jīng)濟學界對教育成本也沒有一個統(tǒng)一規(guī)范的表述，但經(jīng)過長期的研究、發(fā)展,對于教育成本的本質內涵己經(jīng)形成了基本相同的認識,教育成本主要包括兩個方面:一是學校為培養(yǎng)學生所發(fā)生的一切開支和消耗以及學生為接受教育所支付交通、生活等各項費用,即教育的實際成本;二是學生接受教育而未就業(yè)而帶來的機會損失和學校因資源用于教育所造成的價值損失,即教育的機會成本。

（二）高校教育成本控制的涵義

高校教育成本控制是高校管理者對教育過程中的資源耗費進行規(guī)劃、調節(jié)，使教育成本按預期方向發(fā)展的過程，或者說是對高校整個教學及其管理活動中各項費用的發(fā)生進行引導和限制，使之能按預定計劃進行的管理活動。

成本控制既是對目標成本本身的控制，也是對目標成本完成的控制和過程的監(jiān)督，更是為今后成本的降低指明方向。如果成本控制得好，則教育過程中的一切耗費均按照成本預算的方案執(zhí)行，就不致造成經(jīng)費浪費現(xiàn)象，如果對成本不加控制，不合理的開支無人問津，成本超支，聽之任之，勢必造成資金浪費，效益低下，達不到成本目標。

高校教育成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指在進行教育活動之前，對教育成本預測與規(guī)范，通過成本決策，選擇最佳成本計劃方案，規(guī)劃未來的目標成本，編制成本預算，以利于成本控制。事中控制，就是在費用發(fā)生的過程當中進行成本控制。它要求實際成本支出盡量按照目標成本的要求來進行。成本事后控制，就是將所揭示的差異進行匯總，分析、查明成本差異產(chǎn)生的原因，確定責任歸屬，并據(jù)此評定和考核責任單位業(yè)績，為下一期的成本控制提供依據(jù)和參考。

二、高校教育成本控制中存在的問題

1、教育成本控制意識薄弱

成本控制作為成本管理的重要一環(huán)，在企業(yè)領域已深入人心，成本管理早已成為企業(yè)的一項基本管理手段。然而，長期以來，由于受計劃經(jīng)濟體制下政府直接行政控制模式的影響,我國高等學校自身很少有進行成本管理的意識和積極性，缺乏成本核算與成本控制的動機。尤其是一些公辦高等學校，其決策者往往缺乏成本管理意識，注重算政治賬，忽視算經(jīng)濟賬；更缺乏科學有效的成本控制管理系統(tǒng)。因此，建立科學有效的成本控制管理系統(tǒng)是高等學校維持財務和行政正常運轉的基礎，也是提高自身教育效益的重要舉措。

2、高校內部財務管理滯后

高校財務管理方法不科學，成本管理制度不完善，資源配置常常憑主觀意志，缺乏科學決策機制，不能體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰和經(jīng)濟規(guī)律。其財務工作也只是偏重于簡單的記錄、反映財務收支和向上級單位提供財務報告。沒有對財務活動及時進行事前的預測、事中的控制和事后的評價追蹤。雖然,我國高校對一些大宗項目的決策也進行了事前的考察、預測、分析、論證,但這些決策往往有一些不科學、片面的地方,從而不可避免地造成資金的損失和浪費。對于學校資產(chǎn)的管理,一方面制度不健全,產(chǎn)權意識淡薄,管理混亂,資產(chǎn)賬實不符,家底不清,使用效率低下,閑置浪費嚴重。另一方面,資產(chǎn)配置不合理,重復購置,造成資金的浪費,有的甚至被有些部門挪作他用,成為部門搞創(chuàng)收的工具,導致學校受損。

3、人力資源成本成為高校教育成本控制的最主要壓力

人力資源是高校的興盛之本，是高校擁有、支配并使用的各種具有勞動能力和社會財富創(chuàng)造力的人員的總和，它包括各類科研人員、教師、行政人員、一般職工等等。事實上，在人力資源方面，我國有不少高校仍然存在著數(shù)量眾多的冗員，教職員工缺少流動，只進不出，只升不降，越來越多的閑雜人員使學校人員經(jīng)費不斷增加。后勤行政人員與教師的比例大大超過國外，教師僅占教職工總數(shù)的37.8%，這種結構布局，影響了本來就少的教育經(jīng)費的集中使用。后勤行政人員的過度膨脹，造成教師在新的高校利益分配格局中份額的減少。這也導致高校教育經(jīng)費支出中，管理人員支出比重過高，成本增加。

三、高校教育成本控制的手段

1、建立高校教育成本控制的組織體系

高校教育成本控制是一個完整的系統(tǒng)，它包括成本組織、決策、執(zhí)行、信息、成績考核等子系統(tǒng)。要實施高校教育成本控制，首先要建立高校教育成本控制系統(tǒng)的組織體系。具體是要在分管院長的領導下，建立以各職能部門（人事處、科研處、教務處、后勤處、校辦產(chǎn)業(yè)等）為橫向，以院、系、科、個人為縱向的縱橫交錯的“責任中心”管理網(wǎng)絡。作為責任中心，必須有明確的控制（成本）活動范圍。按高校的組織架構合理劃分責任中心，成立以校長為核心的高校法人治理結構。其次是從權力設置上規(guī)定高校法人治理結構的制衡關系。在明確劃分校長、分管院長、各部門負責人權力、責任的基礎上，建立起一種明確有效的制衡關系，既相互制約又相互配合，以實現(xiàn)對高校科學有效的管理。

2、編制成本預算，強化源頭控制

首先，高校可根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)實條件建立成本預測模型，利用其來預測成本發(fā)展趨勢,分析評價目標成本的可行性與可控性、效益性。通過模型的分析,預測采用合理措施對未來成本水平的影響,并經(jīng)過不斷測算比較并適當、及時地修訂目標成本,使之盡量符合實際。然后，再在成本預測的基礎上，采用零基預算的方法逐項逐級地審議各項成本費用的合理性、必要性并加以整理、匯總,編制出成本預算。預算的編制要本著量入為出、收支平衡、略有節(jié)余的原則，支出預算中的很多經(jīng)費和成本支出項目既要配比合理，又要考慮效益。

3、強化人力資源成本控制

在我國，教育事業(yè)費中人員經(jīng)費一般要占到60%-80%，其中高校人員經(jīng)費約占40%-60%?？梢?，人力資源成本控制已經(jīng)成為了實施高校教育成本控制的關鍵。具體做法如下：一，精簡機構、壓縮編制，控制教職工數(shù)量。二，創(chuàng)造競爭，流動的用人機制，推行聘任制，允許教師流動，形成充滿生機的師資隊伍管理機制，并對干部實行按需聘任，打破“能上不能下”的模式，對壓縮后的富余人員通過轉崗分流，進行妥善安置。三，改革工資分配制度，實行“全員教育效益責任制”。

4、加強物資資源成本控制

物資資源是學校教育資源的一個重要組織部分，為了有效的控制教育成本，高校必須全方位地加強物資資源管理。首先，對物資采取統(tǒng)一預測，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，這就可以使各部門的經(jīng)費支出聚零為整，形成合力，而且也有利于學校財務部門對其進行有效監(jiān)督，避免損公肥私現(xiàn)象的發(fā)生。其次，要充分利用舊的物質資源，例如，對長期閑置無人過問的固定資產(chǎn)重新配置或收取占用費；延長圖書館、實驗室的開放時間。最后，努力實現(xiàn)教學設施的多功能化，比如禮堂可臨時作文藝活動場所，電化教學設備可以用來放映娛樂性的電影等。

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