電力工程EPC合同管理模式分析

中國南方電網(wǎng)廣東電網(wǎng)公司梅州供電局 鄭海坤

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國家加快電力建設(shè)步伐來調(diào)節(jié)電力供給和需求的矛盾。各種新型的施工技術(shù)被運用于電力建設(shè)，而國內(nèi)電力建設(shè)依然采用傳統(tǒng)電建模式，電力公司作為項目業(yè)主和投資方負(fù)責(zé)項目建設(shè)，既承擔(dān)投資者角色，又扮演管理者角色，負(fù)責(zé)工程造價、質(zhì)量管理和進(jìn)度控制。電力公司不僅要對建設(shè)項目進(jìn)行總體控制和管理，還直接參與過程管理，從而導(dǎo)致自身管理成本較大，工程施工效率低?？偝邪?EPC)是大型建設(shè)工程中一種重要的承包模式，EPC模式較好地解決了工程項目中連續(xù)的項目管理過程互相分離的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資、提高工程運作效率、降低工程總造價。目前，工程總承包模式在國內(nèi)的推廣面還太小，尤其在電力建設(shè)過程中真正意義上含設(shè)計階段的工程總承包更是少之又少，常常局限于世界銀行貸款項目、外資項目或合資項目。

本文結(jié)合2006年廣州供電局城、農(nóng)網(wǎng)的建設(shè)項目以及在梅州供電局實施EPC建設(shè)模式的成功案例，分析研究國內(nèi)現(xiàn)有電力建設(shè)模式和EPC建設(shè)模式的優(yōu)缺點，旨在為國內(nèi)電力建設(shè)管理模式的改革提供理論依據(jù)。

一.EPC管理模式

1.1 EPC定義

EPC的英文全稱為 Engineering Procurement and Construction，即由一個承包商承包整個工程項目，包括設(shè)計、供應(yīng)、施工以及管理，承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。EPC總承包是一種重要的承包模式，即承包商向業(yè)主提供包括融資、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，在這種模式下，承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險，整個工程不再需要業(yè)主進(jìn)行全過程實質(zhì)管理，只由業(yè)主代表對項目進(jìn)行較宏觀的管理即可。EPC總承包商對項目的設(shè)計、采購和施工負(fù)責(zé)，需要管理設(shè)計承包商、采購供應(yīng)商和施工承包商。EPC總承包模式主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領(lǐng)域，這些項目共同的特點是工藝設(shè)備及其材料的采購與安裝逐漸成為項目投資和建設(shè)的最重要、最關(guān)鍵的過程，而工藝設(shè)備的采購與安裝又與工藝的設(shè)計緊密相關(guān)。EPC模式下的合同結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。

1.2 EPC管理優(yōu)勢

圖1-1與圖1-2分別展示了EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式間的合同結(jié)構(gòu)差別，通過比較可以得知，EPC總承包模式很好地減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，以工程總承包的方式節(jié)約了業(yè)主的管理費用和管理難度。在這種模式下，業(yè)主只需加強對EPC承包商的管理，至于相對復(fù)雜的技術(shù)與施工管理，完全由EPC承包商自己負(fù)責(zé)?；诠芾硪?，EPC承包商在項目初期和設(shè)計時就必須考慮到設(shè)計、采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。

在計價方式方面，EPC的最大特點是固定總價，也即合同中的價格是固定不變的。在EPC模式條件下，除了工程范圍發(fā)生變動以外，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是極少見的，因此業(yè)主無需為后期的工程付款數(shù)額擔(dān)憂。

對于承包商而言，EPC合同模式下其承擔(dān)了大部分的工程風(fēng)險。這就要求其在合同談判階段，充分預(yù)測到項目執(zhí)行中可能遇到的各種風(fēng)險，以達(dá)到防范風(fēng)險的目的。因此，EPC合同價格通常略高于其它承包模式的合同價格，只要承包商有足夠的實力與管理水平，就可以獲得更高的利潤。

對于業(yè)務(wù)而言，雖然EPC合同模式下合同價格略有上升，但是EPC模式大大地降低了其自身的管理人員數(shù)量，從而減少了其自身的管理費用和管理負(fù)擔(dān)。另外EPC模式很好地轉(zhuǎn)嫁了其自身的工程風(fēng)險，降低了其自身的風(fēng)險投資，間接地節(jié)約了管理成本。同時EPC模式會有效地縮短工程周期，這無形中提前了業(yè)主運營時間，業(yè)主可以比較早地取得收益。

縱覽各種行業(yè)的EPC工程，其最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，業(yè)主可以比較早地取得收益。

1.3 EPC管理重點

由圖1-1可見，EPC管理模式下，承包商重點是加強設(shè)計、供應(yīng)以及施工方面的管理，設(shè)計、供應(yīng)以及施工這三個方面自然是EPC管理的重點。EPC相別與傳統(tǒng)模式的另一個特點就是設(shè)計、供應(yīng)以及施工三方面間的連同與協(xié)作，在項目初期和設(shè)計時就考慮到設(shè)計、采購和施工的影響，避免設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。因此設(shè)計、供應(yīng)以及施工三方面間的連同與協(xié)作是EPC管理重點中的重點。

工程設(shè)計是EPC工程的三大環(huán)節(jié)之一，其決定了項目規(guī)模以及后期材料設(shè)備采購和施工。設(shè)計所設(shè)定的材料設(shè)備技術(shù)規(guī)格和技術(shù)要求一旦通過設(shè)計審核，材料設(shè)備的采購費用和施工費用也將基本確定。采購是EPC工程中舉足輕重的一部分，它不僅是控制工程總成本、工程質(zhì)量的關(guān)鍵，也是影響項目總工期的重要因素。在電力工程中，物資采購成本通常占項目總投資的45%以上，是電力工程中的“龍頭”。采購與設(shè)計、施工工期方面緊密相關(guān)，采購太晚影響設(shè)計進(jìn)度，運輸太晚影響現(xiàn)場安裝，運輸太早造成現(xiàn)場設(shè)備積壓嚴(yán)重，給倉庫保管帶來麻煩。為此，對總承包商而言，項目運作成功與否很大程度上取決于設(shè)計、采購與施工三者成功地融合。EPC模式下，承包商較易做到在詳細(xì)設(shè)計階段，盡可能地采用調(diào)研階段確定的施工和材料采購方案，以求在滿足規(guī)范要求和業(yè)主期望功能的前提下，有利于施工和降低造價，縮短施工周期。

二.電力工程EPC模式

2.1 電力工程EPC模式的優(yōu)勢

傳統(tǒng)模式下，電力建設(shè)企業(yè)在工程中負(fù)責(zé)工程的施工，而設(shè)備物資采購由項目業(yè)主(即電力公司)實施，決定權(quán)完全屬于業(yè)主。這種管理體制造成管理層次復(fù)雜，管理人員冗長重復(fù)。電力建設(shè)企業(yè)對建設(shè)過程中出現(xiàn)的任何有關(guān)設(shè)計方案、建設(shè)費用、設(shè)備采購、安裝施工等方面的事情均要請示電力公司，達(dá)成一致后才通知設(shè)計、監(jiān)理、施工單位實施，這就人為地造成管理層次多，管理成本增加，從而影響了管理效率，延長的施工周期。

另外，電力建設(shè)項目中，物資采購成本通常占項目總投資的45%以上，是電力建設(shè)項目中的重點，如何合理安排物資的采購是整個工程的核心，物資采購的合理性可以左右工程的造價與工期。采購?fù)ǔＥc施工、設(shè)計具有緊密的聯(lián)系，傳統(tǒng)模式下設(shè)計、采購與施工三者之間的銜接較差，難以達(dá)到完全統(tǒng)一，難以兼顧首尾，而EPC模式能很好地溝通設(shè)計、采購與施工三種的關(guān)系，較易做到合理編排物資采購運輸計劃，有利于施工和降低造價，縮短施工周期。

2.2 電力工程EPC模式的實例

由于管理層次多，管理成本必然增大，工期自然較長，自然導(dǎo)致項目的總成本增加，效率低下。用一個例子來說明：某省的電力公司為某輸油項目建設(shè)原油管道配套供電工程，為其沿途油(氣)加壓站供電，該供電工程需新建110千伏架空輸電線路9條，共計442公里，按傳統(tǒng)模式作出的投資估算為每公里23-25萬元不等。該工程最終委托某設(shè)計院采用EPC方式總承包，工程決算每公里承包價格20萬元，總體節(jié)省投資2250萬元。

另外，結(jié)合本系統(tǒng)項目來談?wù)凟PC模式的開展前景。2006年廣州電力局、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)項目采用了傳統(tǒng)模式進(jìn)行建設(shè)，經(jīng)過竣工決算審核，該項目最終的總投資在5億以上，項目變更金額在100萬左右。如果該項目采用EPC模式進(jìn)行建設(shè)，該工程能節(jié)約5000萬的經(jīng)費，項目的工期將會縮短近1月。

經(jīng)過以上實例的詳細(xì)分析可知，由于電力項目的采購項目巨大，設(shè)計變更多，EPC模式比傳統(tǒng)模式能夠更好地縮短施工工期，提高項目的建設(shè)效率，更為適合電力行業(yè)的建設(shè)。目前，EPC模式在梅州供電局的數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目、梅州及下屬7個縣級子公司的調(diào)度自動化系統(tǒng)建設(shè)項目中得到了成功運用。

三.結(jié)論

（1）EPC管理模式具有較強的管理效能；

（2）EPC模式管理重點是設(shè)計、采購與施工三者間成功的融合；

（3）EPC管理模式較為適合電力行業(yè)的建設(shè)。

[1]胡德銀.EPC工程總承包項目管理要點.有色冶金設(shè)計與研究,2004；1

[2]宿清華.對外承包工程面臨難得發(fā)展機遇.中國工業(yè)新聞,2007；8

[3]強茂山,裴文林.EPC合同特點及實施.工程經(jīng)濟(jì),2003；5

[4]張水波,汪輝輝,何伯森.EPC總承包工程項目的爭端與索賠.國際經(jīng)濟(jì)合作,2006；2

[5]汪登奎,李會均.印度工程建設(shè)市場的風(fēng)險及規(guī)避.國際工程與勞務(wù)，2006；10