浙江民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑選擇
——基于企業(yè)成長(zhǎng)理論的分析

徐明華 李紅偉

（中共浙江省委黨?？茖W(xué)發(fā)展觀與浙江發(fā)展研究中心,浙江杭州311121）

改革開(kāi)放30年來(lái),我國(guó)民營(yíng)企業(yè)取得了巨大成就,發(fā)展速度之快令世界矚目,而浙江民企毋庸置疑是其中杰出的代表。但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)歷程短,發(fā)展模式主要依賴要素?cái)U(kuò)張的加工制造,粗放經(jīng)營(yíng)特征明顯。2008年下半年,由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球性金融危機(jī)導(dǎo)致中國(guó)出口銳減,外需的下降給中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,尤其是以外向型出口為主的浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨大沖擊,很多民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)訂單減少、資金鏈斷裂,甚至破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象。事實(shí)上,浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在多年高速發(fā)展之后,正面臨經(jīng)濟(jì)周期中的轉(zhuǎn)型時(shí)期,不期而至的危機(jī),只是提前釋放了原來(lái)以快速粗放發(fā)展為特征的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。浙江民營(yíng)企業(yè)在此次國(guó)際金融危機(jī)背景下,在面臨一系列挑戰(zhàn)和契機(jī)中,進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)的“拐點(diǎn)”時(shí)期。在轉(zhuǎn)型升級(jí)中出現(xiàn)了哪些成功路徑,民營(yíng)企業(yè)何以走上這些路子？本文將從企業(yè)成長(zhǎng)理論入手,就此問(wèn)題展開(kāi)討論。

一、關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)理論的研究

企業(yè)成長(zhǎng)理論一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn),由于影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素眾多,加上所處時(shí)代背景導(dǎo)致的研究視角的不同,使得關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)的研究理論呈現(xiàn)出多樣性?？偨Y(jié)起來(lái),大體包括古典和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長(zhǎng)理論、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長(zhǎng)理論、企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)理論等。

斯密（Adam Sm ith,1776）作為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人,在涉及企業(yè)成長(zhǎng)方面,認(rèn)為單個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)與其分工程度正相關(guān),分工使得企業(yè)以較低的成本獲得更高的產(chǎn)出,從而取得規(guī)模效益。[1]馬歇爾（M arshall,1890）引入外部經(jīng)濟(jì)、企業(yè)家生命有限性和居于壟斷地位的企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)的困難性三個(gè)因素,認(rèn)為新加入企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)家壽命有限性對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的制約、企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大時(shí)帶來(lái)的靈活性降低都會(huì)使得企業(yè)規(guī)模達(dá)到一種均衡。

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長(zhǎng)理論是基于對(duì)價(jià)格機(jī)制有效性的研究,認(rèn)為企業(yè)會(huì)根據(jù)邊際收益等于邊際成本來(lái)安排生產(chǎn),確定最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,可以說(shuō)是企業(yè)規(guī)模調(diào)整理論,當(dāng)企業(yè)將規(guī)模調(diào)整至最優(yōu)生產(chǎn)規(guī)模時(shí),即實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)。古典和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)成長(zhǎng)理論忽略了企業(yè)資源、技術(shù)條件、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響,更加關(guān)注于企業(yè)規(guī)模的確定和調(diào)整上,而且更多的是一種靜態(tài)均衡分析。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人科斯（Coase,1937）認(rèn)為企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)的替代,企業(yè)擴(kuò)張的動(dòng)力是為了減少交易費(fèi)用,管理費(fèi)用和交易費(fèi)用相比較決定了企業(yè)的規(guī)模。[3]威廉姆森（W illiam son,1975,1985）認(rèn)為企業(yè)會(huì)通過(guò)前向和后向一體化,把市場(chǎng)交易的部分納入企業(yè)內(nèi)部,以減少市場(chǎng)交易中的機(jī)會(huì)主義和交易費(fèi)用。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在考察企業(yè)成長(zhǎng)方面,更多地關(guān)注于企業(yè)和市場(chǎng)的邊界問(wèn)題。[4]

彭羅斯（Pem rose,1959）在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中闡述了其主要理論,建立了一個(gè)企業(yè)資源——企業(yè)能力——企業(yè)成長(zhǎng)的分析框架,認(rèn)為企業(yè)資源是決定企業(yè)能力的基礎(chǔ),企業(yè)能力決定企業(yè)成長(zhǎng)的速度、路徑,而企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)資源和企業(yè)管理能力交互作用的結(jié)果。同時(shí)指出,企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是否成功與企業(yè)掌握的資源、與原有行業(yè)的聯(lián)系、以及其他企業(yè)進(jìn)入的數(shù)目等有關(guān)系,而且她更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的重要性。[5]普拉哈拉德（Prahalad,1990）認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)配置、開(kāi)發(fā)和保護(hù)資源的能力（即企業(yè)核心能力）。[6]在此基礎(chǔ)上,提斯、皮薩羅和肖恩（Teece、Pisano＆Shuen,1997）提出了一個(gè)“動(dòng)態(tài)能力”的分析框架,即企業(yè)整合、重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部和外部資源、技能來(lái)適應(yīng)快速變化的環(huán)境的能力。[7]

此外,施振榮（1992）提出的“微笑曲線”理論,認(rèn)為企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中應(yīng)該加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型,向曲線的左右兩端（即產(chǎn)品研發(fā)和品牌營(yíng)銷）轉(zhuǎn)型,在產(chǎn)業(yè)鏈分工中占據(jù)有利位置。[8]

可見(jiàn),古典經(jīng)濟(jì)學(xué)、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析更多的是一種靜態(tài)均衡分析,關(guān)注于企業(yè)的規(guī)模和邊界問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)理論則更強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新,協(xié)調(diào)好企業(yè)的資源和能力,以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,且逐步占據(jù)主流地位。危機(jī)時(shí)期的浙江民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)在一定程度上驗(yàn)證了上述理論,尤其是企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)理論、“微笑曲線”理論成果等。

二、浙江民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的多種路徑

通過(guò)總結(jié)目前浙江民營(yíng)企業(yè)面對(duì)危機(jī)的舉措,本文嘗試對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的多種轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑進(jìn)行概括,并配以案例。研究發(fā)現(xiàn),這些轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑與上述企業(yè)成長(zhǎng)理論在實(shí)踐和理論上呈現(xiàn)出一致性。

（一）開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高附加值的新產(chǎn)品,通過(guò)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)升級(jí)

1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新升級(jí)。這類民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)不是靠“轉(zhuǎn)行”去做芯片、太陽(yáng)能等高科技新興產(chǎn)業(yè),而是立足于原有傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢(shì),通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)高新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng),努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí),提高企業(yè)效益。這種立足本行業(yè),將企業(yè)重點(diǎn)向“微笑曲線”的左端（產(chǎn)品研發(fā)）靠攏的轉(zhuǎn)型方式,利于增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語(yǔ)權(quán),提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,是浙江民營(yíng)企業(yè)突破危機(jī),獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。這種路徑是企業(yè)立足于已有資源,通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)能力的提高,并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的升級(jí),從而提高企業(yè)利潤(rùn),符合彭羅斯的“企業(yè)資源—企業(yè)能力—企業(yè)成長(zhǎng)”分析框架及該理論對(duì)企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的重視。

案例：諸暨大唐襪業(yè)是在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級(jí),獲得新市場(chǎng)、新利潤(rùn)空間的典型。在遇到金融危機(jī),外貿(mào)訂單減少的情況下,大唐襪業(yè)積極研發(fā)各種新產(chǎn)品,原材料從棉麻絲竹擴(kuò)展到大豆纖維、珍珠纖維等,開(kāi)發(fā)出各種不同的具有保暖、保健功能的嬰幼襪、運(yùn)動(dòng)襪、休閑襪、卡通襪、時(shí)裝襪等多種新產(chǎn)品。較原有產(chǎn)品,這些因技術(shù)研發(fā)的投入而具有了高附加值的新型品種,使得大唐襪業(yè)在2009年1月至5月,實(shí)現(xiàn)銷售額158.38億元、利潤(rùn)14.29億元,同比分別增長(zhǎng) 9％和6％,新產(chǎn)品產(chǎn)值率達(dá)到16.8％,同比提高3個(gè)百分點(diǎn)。[9]

2.產(chǎn)業(yè)間創(chuàng)新升級(jí)。在當(dāng)前危機(jī)之下,浙江的一些骨干民營(yíng)企業(yè)不約而同地“轉(zhuǎn)型”進(jìn)軍新能源、新材料、生物醫(yī)藥、電子信息、海洋等高科技新興領(lǐng)域,開(kāi)辟新的市場(chǎng)。進(jìn)入新興行業(yè)對(duì)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才有更高的“門(mén)檻”要求,較傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)升級(jí)需要企業(yè)開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理方式,開(kāi)辟新的市場(chǎng)渠道,而且從研發(fā)到成本利潤(rùn)收回有一個(gè)時(shí)間過(guò)程,因而風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性很大。而新興行業(yè)相比傳統(tǒng)行業(yè),因企業(yè)數(shù)量少、資金科技投入多,具有競(jìng)爭(zhēng)小、附加值高、前景較長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì),在面臨傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、高成本、低利潤(rùn)的形勢(shì)下,具備實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)軍新興行業(yè),是企業(yè)擺脫危機(jī),占領(lǐng)新市場(chǎng)領(lǐng)域和獲取利潤(rùn)空間的長(zhǎng)遠(yuǎn)選擇。在進(jìn)軍新興行業(yè)時(shí),大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不是完全放棄原有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),將資金、人力等全面投入新興行業(yè),而是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力狀況,將傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)按一定比例同時(shí)經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)在選擇這種轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑時(shí),需考察彭羅斯的“多元化戰(zhàn)略”所提及的三個(gè)因素,即企業(yè)已有資源、與原專長(zhǎng)行業(yè)的聯(lián)系和其他企業(yè)進(jìn)入的數(shù)目,應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)自身的已有資源和實(shí)力、技術(shù)創(chuàng)新能力等理性進(jìn)行多元化生產(chǎn)。

案例：溫州正泰集團(tuán),作為全國(guó)最大的低壓電器生產(chǎn)商,是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代表,在不放棄原有傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)的同時(shí),積極進(jìn)軍太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè),其累計(jì)投資已從2006年成立正泰太陽(yáng)能科技有限公司時(shí)的3 000萬(wàn)美元增加到近20億元,并在德國(guó)、美國(guó)建立了太陽(yáng)能分公司。正泰太陽(yáng)能通過(guò)高效薄膜技術(shù),抓住市場(chǎng)先機(jī),奠定了其市場(chǎng)地位,2008年銷售額比2007年增長(zhǎng)了8倍,公司產(chǎn)品已得到全球11個(gè)國(guó)家20多家客戶的認(rèn)可,2010年年產(chǎn)值預(yù)計(jì)120億元,預(yù)計(jì)未來(lái)幾年內(nèi),太陽(yáng)能項(xiàng)目將成為正泰集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長(zhǎng)極,并成為正泰集團(tuán)的主業(yè)之一,屆時(shí)正泰太陽(yáng)能薄膜產(chǎn)能將位居國(guó)內(nèi)第一、世界前列。

（二）完善價(jià)值鏈,融入供應(yīng)鏈,通過(guò)產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)升級(jí)

1.融入國(guó)際領(lǐng)軍企業(yè)供應(yīng)鏈,借力發(fā)展。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由相互依賴的組織和過(guò)程構(gòu)建的復(fù)雜系統(tǒng),這里所謂的過(guò)程不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)過(guò)程,而且包括企業(yè)組織之間的互動(dòng)過(guò)程,如今的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是跨國(guó)公司供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)而不是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。運(yùn)營(yíng)杰出的供應(yīng)鏈管理不僅意味著在每個(gè)環(huán)節(jié)或每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)杰出,而且意味著供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體的運(yùn)營(yíng)杰出。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和開(kāi)放程度的加深,很多知名跨國(guó)公司的國(guó)際供應(yīng)鏈逐漸發(fā)展到中國(guó),以中國(guó)作為其原材料獲取、技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品生產(chǎn)基地,浙江很多民營(yíng)企業(yè)也積極加入到這些國(guó)際供應(yīng)鏈中,由于這些國(guó)際知名企業(yè)擁有相關(guān)行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)、研發(fā)能力、科學(xué)管理、營(yíng)銷手段等理念和制度,加上這些知名企業(yè)對(duì)其供應(yīng)鏈上的企業(yè)有相關(guān)方面的指導(dǎo)和要求,使得融入供應(yīng)鏈的民營(yíng)企業(yè),能夠獲得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn),使得這些企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量和檔次、管理模式、營(yíng)銷手段等方面得到升級(jí)。這與提斯等提及的“動(dòng)態(tài)能力”分析框架,即強(qiáng)調(diào)企業(yè)要整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源相一致,內(nèi)外部資源的有效結(jié)合能使企業(yè)更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。

案例：浙江西子聯(lián)合控股有限公司是通過(guò)與國(guó)際知名企業(yè)的合作而獲得成功升級(jí)的典型企業(yè)。該企業(yè)目前已成為中國(guó)商用飛機(jī)有限公司所推出的大型客機(jī) C919機(jī)體供應(yīng)商中唯一一家民營(yíng)企業(yè),西子聯(lián)合這種在裝備制造業(yè)中的實(shí)力就來(lái)自其與國(guó)際知名企業(yè)的長(zhǎng)期合作。從1997年開(kāi)始,西子聯(lián)合先后與美國(guó)奧的斯合資生產(chǎn)電梯、與日本石川島合資生產(chǎn)立體車庫(kù)、與日本川崎重工合資生產(chǎn)盾構(gòu)、與美國(guó)通用電氣合作生產(chǎn)鍋爐,通過(guò)合作獲得了同行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的高端技術(shù),然后消化吸收再依靠自身力量自主創(chuàng)新,使得西子聯(lián)合可以為大飛機(jī)供應(yīng)配件、成為立體車庫(kù)生產(chǎn)全國(guó)第一、余熱鍋爐生產(chǎn)全國(guó)第一、自動(dòng)扶梯生產(chǎn)全球第一的浙江省裝備制造業(yè)排頭兵。

2.整合本地企業(yè)間的價(jià)值鏈,合力發(fā)展。產(chǎn)業(yè)集群是提高國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段,是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)由單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)走向價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。浙江有著遍地開(kāi)花的產(chǎn)業(yè)集群,在此次金融危機(jī)中,很多民營(yíng)企業(yè)依托于已有的產(chǎn)業(yè)集群平臺(tái),“抱團(tuán)取暖”,在企業(yè)之間求得合作,包括合資建企業(yè)、共同開(kāi)發(fā)技術(shù)、協(xié)調(diào)上下游產(chǎn)品供應(yīng)、共享市場(chǎng)信息等,通過(guò)合作使得集群內(nèi)的企業(yè)降低交易費(fèi)用和生產(chǎn)成本、獲得了合作伙伴的隱性知識(shí)、分擔(dān)了研究開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)移以及獲得巨大的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)信息,這種合作有利于合作企業(yè)在危機(jī)時(shí)期獲得大規(guī)模、集體性轉(zhuǎn)型升級(jí),也就有利于產(chǎn)業(yè)集群或者區(qū)域經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這兩種路徑都符合“動(dòng)態(tài)能力”的分析框架,即整合企業(yè)內(nèi)外部的資源和技能,以適應(yīng)快速變化的環(huán)境。

案例：浙江溫州的民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)合作模式上走出了兩種路徑：一是形成以骨干企業(yè)為龍頭、資產(chǎn)獨(dú)立的聯(lián)盟體系。如法派、奧奔妮、伸迪、婉甸、泰馬鞋業(yè)、泰力實(shí)業(yè)等核心企業(yè)共同投資組建“優(yōu)衣派”,首期注冊(cè)資金為1億元人民幣。同時(shí)吸納100多家本地優(yōu)秀生產(chǎn)制造企業(yè)作為產(chǎn)品聯(lián)盟協(xié)作企業(yè),龍頭企業(yè)拿到訂單后,分發(fā)給同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)生產(chǎn),代工企業(yè)保持資產(chǎn)獨(dú)立。這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,以大帶小”的方式,充分發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)。二是探索以龍頭企業(yè)為核心的大集團(tuán)發(fā)展模式。如正昌道森集團(tuán),注冊(cè)資本為1.02億元,以浙江正昌鍛造與浙江道森機(jī)車部件公司合并為基礎(chǔ),吸收合并了瑞安市32家汽摩配、鍛壓相關(guān)行業(yè)企業(yè)組建而成,2009年銷售產(chǎn)值有望突破8億元。凱喜姆科技集團(tuán),注冊(cè)資金達(dá)5168萬(wàn)元,有3 000萬(wàn)元為股權(quán)出資,占了總資本的53％,以凱喜姆閥門(mén)有限公司為龍頭,將溫州龍灣區(qū)華海密封件有限公司等17家閥門(mén)企業(yè)進(jìn)行整合重組而成,預(yù)計(jì)集團(tuán)成立后,生產(chǎn)總值可突破20個(gè)億。[10]這些合作都有利于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)整體性擺脫危機(jī),實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（三）開(kāi)源節(jié)流,通過(guò)管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)升級(jí)

從管理現(xiàn)代化角度看,浙江絕大部分民營(yíng)企業(yè),尤其是中小民營(yíng)企業(yè)還處于經(jīng)驗(yàn)化、家族式管理階段,在此次轉(zhuǎn)型升級(jí)中,浙江很多民營(yíng)企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了從粗放經(jīng)營(yíng)到精細(xì)管理的升級(jí),在企業(yè)內(nèi)部做到了降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)攤薄,民營(yíng)企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼,精細(xì)化管理成為民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。精細(xì)化管理要求民營(yíng)企業(yè)將事情做精、做細(xì),需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理,關(guān)注細(xì)節(jié),從而使得企業(yè)降低成本、提高效益,而現(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)在精細(xì)化管理中做到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效手段。不論企業(yè)采取何種轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑,用現(xiàn)代信息技術(shù)改善企業(yè)管理是一個(gè)必要條件,這條路徑是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中降低企業(yè)內(nèi)部管理費(fèi)用、內(nèi)生性企業(yè)成長(zhǎng)理論重視企業(yè)管理能力所強(qiáng)調(diào)的。

案例：浙江杰克控股集團(tuán)有限公司是通過(guò)采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)管理,實(shí)現(xiàn)管理模式上的升級(jí),從而獲得績(jī)效提升的典型。該企業(yè)積極創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制,引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的“6S”、精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)裙芾砟Ｊ?并全面導(dǎo)入質(zhì)量卓越績(jī)效管理模式,不僅使公司面貌煥然一新,還使產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率得到了快速提高。自實(shí)施精益生產(chǎn)以來(lái),一線生產(chǎn)人員減少了100多人,日產(chǎn)量增加了一倍,產(chǎn)品質(zhì)量提高了10個(gè)百分點(diǎn),人均工資提高了兩成,累計(jì)受益超過(guò)1 000萬(wàn)元,而2008年下半年六西格瑪?shù)耐菩?使企業(yè)次品率從原來(lái)的8％降到了1％以下,超合同賬款從原來(lái)的150天降到24天,產(chǎn)生凈收益300多萬(wàn)元。[11]

（四）改善營(yíng)銷模式,建設(shè)企業(yè)品牌,通過(guò)市場(chǎng)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)升級(jí)

受當(dāng)前金融危機(jī)影響,在外需減少的情況下,以外銷為主的浙江民營(yíng)企業(yè)正在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng),向內(nèi)外市場(chǎng)并舉的方式轉(zhuǎn)型,尤其是在傳統(tǒng)的外貿(mào)行業(yè),如服裝、鞋帽、玩具、機(jī)電等行業(yè)。在轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場(chǎng)中,民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷理念和模式的創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量的提升、企業(yè)品牌的建設(shè)都至關(guān)重要,如建立“專賣(mài)店”、“營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)”、網(wǎng)上銷售點(diǎn)等,即向“微笑曲線”右端（產(chǎn)品營(yíng)銷）靠攏。改革開(kāi)放以來(lái),由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)起步晚,浙江民營(yíng)企業(yè)中的出口加工制造企業(yè)過(guò)度依賴低勞動(dòng)力成本,大量采用代工生產(chǎn)模式,以微薄的利潤(rùn)率、靠大批量生產(chǎn)和過(guò)于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營(yíng),這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整,當(dāng)前代工企業(yè)已開(kāi)始向自主品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。品牌是一種生產(chǎn)力,而且這種生產(chǎn)力是企業(yè)升級(jí)的一個(gè)很有效的催化劑,打品牌也是提高生產(chǎn)力的一種手段,是促進(jìn)企業(yè)升級(jí)的一種方法。

案例：浙江臺(tái)州愛(ài)仕達(dá)電器股份有限公司是一家專業(yè)從事炊具、餐具及配件制造、銷售的民營(yíng)股份制企業(yè),在此次危機(jī)中致力于調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在中國(guó)市場(chǎng)上,中高檔炊具的需求量大,并且每年有20％的增長(zhǎng)。因此,該公司在發(fā)展外銷市場(chǎng)的同時(shí),緊盯國(guó)內(nèi)市場(chǎng),先是向國(guó)內(nèi)一線大型超市的終端市場(chǎng)進(jìn)攻,在大型超市發(fā)展進(jìn)入良性軌道后,又積極向二三級(jí)市場(chǎng)輻射,將內(nèi)外銷比例從原來(lái)的45∶55調(diào)整為55∶45。未來(lái)三年內(nèi),內(nèi)銷的比例還將繼續(xù)調(diào)高,要達(dá)到60％,內(nèi)銷市場(chǎng)的擴(kuò)大,增強(qiáng)了公司抵抗外來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的能力,發(fā)展也更趨穩(wěn)健,2009年前10個(gè)月,實(shí)現(xiàn)銷售收入15.19億元,稅收9294.28萬(wàn)元。此外,在擴(kuò)大內(nèi)需中,浙江在全國(guó)甚至世界知名的專業(yè)市場(chǎng),如義務(wù)小商品市場(chǎng)、紹興輕紡城等,都可以在增加客戶、物流配送、完善服務(wù)設(shè)施等方面進(jìn)行提升,以發(fā)揮更大的作用。

（五）實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,通過(guò)貿(mào)易創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)升級(jí)

上世紀(jì)80年代,浙江省境外投資主要集中在美歐日等少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和港澳地區(qū),到2008年6月底,經(jīng)官方審批設(shè)立的浙江境外投資項(xiàng)目已遍及6大洲、121個(gè)國(guó)家和地區(qū),投資地選擇上,非洲、東南亞是目前浙江境外投資較集中的地區(qū),與浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度較高的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是投資熱點(diǎn)。受此次危機(jī)影響較小,有實(shí)力的浙江民營(yíng)企業(yè)仍應(yīng)堅(jiān)持“走出去”戰(zhàn)略,并采取多樣化的投資形式,這是浙江民營(yíng)企業(yè)向國(guó)際化轉(zhuǎn)型的選擇。從單個(gè)企業(yè)海外建廠到一個(gè)或多個(gè)企業(yè)聯(lián)合在海外投資建工業(yè)園,這種企業(yè)“走出去”模式的轉(zhuǎn)變,被評(píng)價(jià)為“由單兵作戰(zhàn)向抱團(tuán)共贏”的戰(zhàn)略升級(jí)。浙江企業(yè)在境外的投資領(lǐng)域已從簡(jiǎn)單地設(shè)立流通領(lǐng)域的貿(mào)易機(jī)構(gòu)為主,過(guò)渡到設(shè)立生產(chǎn)領(lǐng)域的境外加工企業(yè)、創(chuàng)建境外研發(fā)中心,境外投資形式已形成了多樣化發(fā)展趨勢(shì)。[12]在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下,有條件、有實(shí)力、有比較優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)到境外投資辦廠,參股、并購(gòu)受危機(jī)影響而擁有先進(jìn)技術(shù)、知名品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的境外企業(yè),有利于浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)培育實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司和國(guó)際名牌,這也是浙江民營(yíng)企業(yè)向國(guó)際化轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然之路。

三、結(jié)論

通過(guò)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)理論和浙江民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)踐的總結(jié)分析,本文認(rèn)為在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中,民營(yíng)企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

首先,要構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。民營(yíng)企業(yè)要著力于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)生能力,專注于自己的主業(yè),通過(guò)集約化管理科學(xué)地整合企業(yè)的資源和能力,以適應(yīng)隨時(shí)變化的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境。

其次,轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)量力而行。要根據(jù)自己的資源、能力狀況向縱向一體化升級(jí)、多元化轉(zhuǎn)型,不應(yīng)盲目進(jìn)軍所謂的“高、精、尖”新型行業(yè),盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。上述轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑?jīng)]有好壞之分,只有適合與否,采取哪一種路徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級(jí),需要每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)根據(jù)自己的已有資源、行業(yè)狀況做出理性選擇,根據(jù)各企業(yè)的不同情況確定不同的轉(zhuǎn)型升級(jí)重點(diǎn)。

第三,加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力,包括產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。在“兩創(chuàng)”中,企業(yè)應(yīng)重視技術(shù)的應(yīng)用和提高,產(chǎn)品創(chuàng)新依賴生產(chǎn)技術(shù)的提高,組織創(chuàng)新依靠企業(yè)信息管理技術(shù)水平的提高。此外,企業(yè)創(chuàng)新更是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,還包含著觀念創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。通過(guò)創(chuàng)新,才能使企業(yè)變挑戰(zhàn)為機(jī)遇,變壓力為動(dòng)力,改革發(fā)展模式,培育自主品牌,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,把企業(yè)做強(qiáng)做大?？傊?創(chuàng)新是企業(yè)生存和轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的關(guān)鍵。

第四,企業(yè)整合優(yōu)化資源,同時(shí)爭(zhēng)取政府的扶持。企業(yè)應(yīng)積極利用外部資源,把企業(yè)的內(nèi)部資源和外部資源有效結(jié)合,通過(guò)內(nèi)外因的有效互動(dòng),走出轉(zhuǎn)型升級(jí)的捷徑。在此過(guò)程中,還需要政府搭建服務(wù)平臺(tái),為企業(yè)合作、重組提供便利服務(wù),為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供人才支持和政策便利,為企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略和國(guó)際合作等提供方便。

浙江經(jīng)濟(jì)的主體是民本經(jīng)濟(jì),也是案例經(jīng)濟(jì)、樣本經(jīng)濟(jì)和典型經(jīng)濟(jì)。在對(duì)內(nèi)突破、對(duì)外突圍的關(guān)鍵時(shí)期,轉(zhuǎn)型升級(jí)成為最根本的出路,要用典型引路,本文以典型案例為分析對(duì)象,對(duì)浙江民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑做了總結(jié),希望能對(duì)其他民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供借鑒。

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