收購之后,吉利如何定位沃爾沃

面對日漸失去正確定位并有巨額虧損的沃爾沃，收購方吉利將如何重新定位沃爾沃品牌?如何進行重大變革讓沃爾沃實現(xiàn)贏利?沃爾沃汽車一定要保持在原產(chǎn)國生產(chǎn)嗎?

2009年12月23日，中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達成一致，預(yù)計將于2010年第1季度與福特簽署股權(quán)收購協(xié)議。

近年來，沃爾沃轎車的銷售收入下滑嚴(yán)重。隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)了15億美元的巨額虧損，其銷量相比2007年降幅為20％以上。而收購方吉利汽車早在2007年就已確定下來要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。2009年上半年吉利汽車實現(xiàn)凈利潤5.595億元人民幣，雖然比前一年同期增長了110％，但與沃爾沃的虧損比起來還是小巫見大巫。

關(guān)于收購之后對沃爾沃的運營，吉利集團董事長李書福說：“這將是兩個完全獨立運作的品牌?！睋Q句話說，從技術(shù)、品牌和企業(yè)文化的層面來講，吉利將有意保持沃爾沃血統(tǒng)的一貫性。

沃爾沃被收購以后，是會變成“花瓶”，還是包袱?為此，本刊特別采訪了“定位之父”艾·里斯先生，以下是他的主要觀點：

《銷售與市場》：吉利汽車期望從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，您認(rèn)為吉利該如何改變消費者的固有品牌認(rèn)知?收購知名高端汽車品牌是不是吉利汽車向高端轉(zhuǎn)型的捷徑?

艾·里斯：要改變一個品牌的認(rèn)知是非常艱難的。事實上，這幾乎是不可能的。要改變吉利的品牌認(rèn)知或許存在可能，但非短期可以達成，有時候需要幾十年。

但是，吉利并沒有時間可以浪費。要制造安全、環(huán)保、節(jié)能的汽車，公司就要為增加的性能追加成本，售價也會相應(yīng)抬高，而更高的價格將會破壞其“低價”的名聲。所以，我認(rèn)為這個戰(zhàn)略在短期內(nèi)會使銷售不升反降，給吉利的贏利帶來壓力。我認(rèn)為吉利的管理層會想：這樣不行，我們必須回到原先“低價”的定位上去。

我并不認(rèn)為收購沃爾沃會改變吉利的品牌認(rèn)知。顧客考慮的是品牌而不是公司，他們認(rèn)為沃爾沃是安全的高端汽車，但不會因為吉利擁有沃爾沃品牌就把這一認(rèn)知延伸到吉利身上。

《銷售與市場》：在您看來，造成沃爾沃巨額虧損的原因是什么?若收購成功，吉利該如何讓沃爾沃實現(xiàn)贏利?

艾·里斯：沃爾沃公司深處困境。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購了沃爾沃。如果報紙上的報道屬實，福特計劃以20億美元的價格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說，在運營沃爾沃的11年間，福特?fù)p失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數(shù)十億的運作成本。

需要強調(diào)的是，面對深處困境的沃爾沃公司，吉利計劃怎么做呢?根據(jù)媒體報道，在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃將保留目前的管理、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。那將是錯誤的。當(dāng)公司處于困境或是虧損的狀態(tài)，一個新的所有人要做的事情就是進行巨大的變革。否則，沃爾沃會繼續(xù)它現(xiàn)在虧損的狀況。

中國市場不同于全球市場。中國的汽車行業(yè)很強健，去年的銷量為1360萬臺，較2008年的940萬臺增長了45％。這一成長是引人注目的。而去年在美國市場上售出的汽車只有1040萬臺，相比2008年的1320萬臺減少了28％。而全球汽車市場的境況更接近美國市場。

在不遠的將來，像、沃爾沃這樣的壘球汽車品牌會發(fā)現(xiàn)贏利很難。當(dāng)然，在接下來幾年中，吉利將在中國出售沃爾沃汽車，但也要花時間為沃爾沃品牌發(fā)展中國市場。

此外，沃爾沃已不再是過去那么強大的品牌了。多年來，沃爾沃曾經(jīng)是美國市場上進口豪華車的第一品牌，排在奔馳、寶馬、奧迪和捷豹之前?，F(xiàn)在已經(jīng)不再是了，沃爾沃遠遠落在了很多豪華汽車品牌之后。以下是2009年美國市場上進口豪華汽車品牌的銷量：

雷克薩斯：215，975輛；

寶馬：196，502輛；

奔馳：190，538輛；

謳歌：105，723輛；

奧迪：82，716輛；

英菲尼迪：81，089輛；

沃爾沃：61，435輛。

如你所見，沃爾沃在美國的進口豪華汽車品牌中排位第七。是什么導(dǎo)致了沃爾沃銷量下滑?我們認(rèn)為，是一個典型的營銷錯誤。

沃爾沃曾被認(rèn)為是“安全”的車。沃爾沃的創(chuàng)始人曾經(jīng)說：“汽車是給人駕駛的，我們沃爾沃高于一切的指導(dǎo)原則就是安全，現(xiàn)在是，而且將來也是?！?/p>

安全籠式車體設(shè)計和夾層風(fēng)擋都是20世紀(jì)40年代沃爾沃轎車早期推出的重要的安全特性；當(dāng)然，沃爾沃最杰出的創(chuàng)新是“三點式肩一腰安全帶”，它被譽為人類史上最具生命保護技術(shù)的創(chuàng)新之一；1970年，沃爾沃建立了自己的道路交通事故研究隊，研究交通事故并從中學(xué)習(xí)；2000年，沃爾沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽車碰撞中心。

但是，沃爾沃最近做了什么?它的營銷策劃不再強調(diào)安全性。沃爾沃的全球廣告總監(jiān)說：“僅憑借它自身的安全性能是不夠的?！边@就是沃爾沃涉足跑車和更豪華的汽車領(lǐng)域的原因，它甚至著手研發(fā)“迷你”飫爾沃。

沃爾沃的營銷主線也已經(jīng)偏離了“安全”。在美國，沃爾沃現(xiàn)在的廣告主題是“人生成就，貴在分享!”潛在顧客可能會想，“人生成就當(dāng)然貴在分享，但我為什么要買一臺沃爾沃?”

一個最有效的營銷途徑是“問題一解決”，將品牌已經(jīng)解決的問題“放大”描述，這是醫(yī)藥公司都會使用的方法。多年來，沃爾沃被認(rèn)為是“安全”的轎車，但它從未放大這個問題。每年約有37000人(也就是每天超過100人)喪身于美國高速公路，這是沃爾沃應(yīng)該突出強化的問題。此外，汽車事故是美國青少年的頭號殺手——每年在公路上喪生于車禍的青少年超過5000人，如果讓我來運作沃爾沃汽車的營銷，這會是我關(guān)注的信息。

但這并不是沃爾沃采用的方法。和大多數(shù)公司一樣，沃爾沃想要擴張業(yè)務(wù)。沃爾沃的管理層認(rèn)為這個品牌已經(jīng)擁有了“安全”這一認(rèn)知，如果公司想要擴張業(yè)務(wù)，就應(yīng)該去提升其他特質(zhì)，比如性能、款式、耐用性等。

那聽起來很有意義，但并不奏效。沃爾沃是什么?它曾經(jīng)是一臺“安全”的轎車，而如今潛在的購車者對這個問題就不那么確定了。

《銷售與市場》：“吉利收購沃爾沃之后，這將是兩個完全獨立運作的品牌。”您是否認(rèn)同這種做法?您認(rèn)為吉利和沃爾沃應(yīng)該如何定位?

艾·里斯：這是最糟糕的決策了。如果沃爾沃是一個贏利的品牌，那么它可以獨立運作，并且大概會繼續(xù)賺錢。但是，沃爾沃是一個虧損的品牌。吉利如何將一個在2008年虧損了15億美元的品牌變成一個贏利的品牌?通過降低成本、改善運營嗎?我可不這么認(rèn)為。要重建沃爾沃的財務(wù)健康，需要一些強而有效的方法。

收購沃爾沃之后，吉利將陷入艱難的戰(zhàn)略困境。吉利公司已經(jīng)擁有了四個品牌，而吉利公司每年的銷售量才有多少?區(qū)區(qū)30多萬輛。曾經(jīng)是全球最大的汽車企業(yè)通用運作不好七個品牌，最后破產(chǎn)；今天的全球最大汽車企業(yè)豐田也才運營四個品牌。吉利有限的資源如何能同時運營好四個品牌?唯一的方法就是集中資源，最好的選擇是將吉利公司的資源集中于沃爾沃品牌。這也許有悖常理，但幾乎是這場收購戰(zhàn)唯一的希望。

吉利應(yīng)該注意到發(fā)生在塔塔身上的情況。兩年前，印度塔塔汽車公司花費了23億美元從福特公司收購了捷豹和路虎兩個品牌。根據(jù)美國商業(yè)雜志報道，在收購后，這兩個品牌以每天110萬美金的大出血速度在虧損。

捷豹和路虎在被塔塔收購前的幾年里也是不贏利的。福特在1999年收購了捷豹，第二年就以55億美元的價格收購了路虎。所以，福特在擺脫它負(fù)贏利的境況前已經(jīng)損失了近30億美元(加上營業(yè)損失)。

古語有云，“如果你一如既往地做你做過的，那你也會一如既往地收獲你收獲的?！蹦敲?，塔塔在收購這兩個英國品牌后都做了什么改變呢?每個公司在處理一項負(fù)贏利的業(yè)務(wù)時通常采取這些步驟——塔塔減少了庫存，削減了2500個職位，關(guān)閉了英國的三個工廠(只剩下一個)。

當(dāng)一個品牌處于危機中時，品牌的所屬公司應(yīng)該采取一些強有效的措施，平常的業(yè)務(wù)并不能挽回品牌。我會對捷豹和路虎做些什么呢?將生產(chǎn)移往印度，那里的成本或許會低一些。然而，并非將兩個品牌同時移過去，可以分步驟實施。

曾經(jīng)“原產(chǎn)國”比品牌自身要重要得多，比如法國的食物、意大利的時尚品和德國的機械產(chǎn)品，它們的成功都是因為它們的制造國。今天情況已發(fā)生改變，品牌比制造品牌的國家更重要。耐克在中國、印度尼西亞和越南生產(chǎn)運動鞋，但大多數(shù)耐克的顧客并不清楚這一情況，他們購買耐克的鞋子是因為他們相信耐克的品牌是最好的。

很多顧客甚至不知道品牌是從哪里來的，更不會知道他們購買的產(chǎn)品是在哪里生產(chǎn)的。諾基亞是全球最暢銷的手機品牌，占據(jù)全球38％的市場份額，但是只有10％的諾基亞顧客知道這個品牌源自芬蘭。

所以，吉利不必僅僅因為瑞典是沃爾沃品牌的誕生地，就必須將生產(chǎn)保留在瑞典。如今，品牌比原產(chǎn)國更為重要。如果要成為一個贏利的品牌，沃爾沃的生產(chǎn)地就要轉(zhuǎn)移到一個成本更低的地方——中國就是精明的選擇。