海底撈的顧客體驗(yàn)與服務(wù)利潤(rùn)鏈

海底撈的服務(wù)讓所有人印象深刻，但優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是海底撈的一切嗎?海底撈究竟是如何將顧客體驗(yàn)、人性化服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，并成功實(shí)現(xiàn)復(fù)制的?

愛(ài)吃火鍋的人沒(méi)有不知道“海底撈”的，15年前從四川簡(jiǎn)陽(yáng)街邊的一家麻辣燙攤子起家，到如今分布于全國(guó)共37家直營(yíng)店、年?duì)I業(yè)額超過(guò)3億元的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨(dú)特。海底撈的服務(wù)很多時(shí)候讓第一次來(lái)消費(fèi)的顧客瞠目結(jié)舌，據(jù)說(shuō)曾經(jīng)有個(gè)顧客在就餐時(shí)打手機(jī)打到欠費(fèi)了，不經(jīng)意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結(jié)果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務(wù)員真的拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前。

海底撈的服務(wù)讓人印象深刻，它的內(nèi)部管理也一樣與眾不同。

在海底撈，員工可以享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)力，只要事后口頭說(shuō)明即可。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來(lái)源。每個(gè)月，由各大部長(zhǎng)、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對(duì)員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評(píng)判，一旦評(píng)上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，員工可以獲得200元～2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。

海底撈的員工宿舍離工作地點(diǎn)不會(huì)超過(guò)20分鐘，全部為正規(guī)住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào)，有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間。僅是住宿一項(xiàng)，一個(gè)門(mén)店一年就要為此花費(fèi)50萬(wàn)元。海底撈在簡(jiǎn)陽(yáng)當(dāng)?shù)刭澲艘患覍W(xué)校，海底撈員工子女在該學(xué)校上學(xué)，全部都是寄宿制管理。為了激勵(lì)這些大多來(lái)自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng)，就是將員工獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400元～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名員工，流動(dòng)率一直保持在10％左右，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為28.6％。海底撈考核一個(gè)店長(zhǎng)或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個(gè)“沒(méi)人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元。

海底撈的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”

自從海底撈名聲大噪以來(lái)，不少人對(duì)它作過(guò)體驗(yàn)和研究，甚至還通過(guò)臥底來(lái)獲得第一手資料。2006年6月23日，國(guó)際著名餐飲集團(tuán)美國(guó)百勝集團(tuán)(肯德基和必勝客的母公司)將上半年度“(中國(guó))區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”的一個(gè)環(huán)節(jié)放在海底撈進(jìn)行，全體參會(huì)人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。當(dāng)然，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，提升管理水平”。為什么海底撈會(huì)有如此讓人印象深刻的服務(wù)?

1994年，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇，在簡(jiǎn)陽(yáng)的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，如此出來(lái)的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說(shuō)：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，在經(jīng)過(guò)他熱情服務(wù)過(guò)后，客戶居然也會(huì)連連點(diǎn)頭“味道不錯(cuò)”。

此后在市場(chǎng)拓展的過(guò)程中，尤以海底撈第一次擴(kuò)張——西安分店開(kāi)設(shè)的經(jīng)歷讓張勇再一次堅(jiān)定了“服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當(dāng)西安分店剛開(kāi)業(yè)時(shí)，因?yàn)槌杀靖撸靼驳暮匣锶藢?duì)成本控制得非常嚴(yán)格，導(dǎo)致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損，形勢(shì)十分不利。在危機(jī)時(shí)刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購(gòu)，完全由海底撈自己來(lái)運(yùn)作，不到兩個(gè)月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。

要想服務(wù)做得好，就需要員工首先樂(lè)意為顧客服務(wù)，所以從一開(kāi)始，善待員工就是張勇在內(nèi)部管理中的一個(gè)導(dǎo)向。年輕時(shí)閱讀過(guò)盧梭的《社會(huì)契約論》等書(shū)，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會(huì)說(shuō)：“平等的意識(shí)將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來(lái)做?！?/p>

用中國(guó)式管理來(lái)定義的話，張勇對(duì)員工的管理及對(duì)客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”，這個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的過(guò)程簡(jiǎn)而述之，就是“企業(yè)對(duì)員工好——員工有干勁——員工對(duì)客戶好——客戶體驗(yàn)良好一忠誠(chéng)顧客再次消費(fèi)和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。其實(shí)，在西方服務(wù)營(yíng)銷理論中，早就有一個(gè)對(duì)應(yīng)的概念“服務(wù)利潤(rùn)鏈”。

服務(wù)利潤(rùn)鏈?zhǔn)潜砻骼麧?rùn)、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價(jià)值鏈”模型時(shí)提出的。這項(xiàng)歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤(rùn)是由什么決定的。他們認(rèn)為：服務(wù)利潤(rùn)鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠(chéng)度、員工滿意度和忠誠(chéng)度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來(lái)的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。

從上述服務(wù)利潤(rùn)鏈圖示可見(jiàn)，利潤(rùn)是由客戶的忠誠(chéng)度決定的，忠誠(chéng)的客戶(也是老客戶)給企業(yè)帶來(lái)超常的利潤(rùn)空間；客戶忠誠(chéng)度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值(服務(wù)內(nèi)容和過(guò)程)決定了客戶滿意度；企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度決定了服務(wù)價(jià)值。簡(jiǎn)言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤(rùn)鏈由以下幾個(gè)循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)、員工滿意度循環(huán)、顧客忠誠(chéng)度循環(huán)、企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個(gè)循環(huán)之間又相互作用。

人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合

我們來(lái)看看網(wǎng)上流傳的一篇海底撈員工自述吧：

本人是鄭州海底撈某店員工，海底撈鄭州片區(qū)的基本情況如下。

1，吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點(diǎn)工也可以跟正式員工一樣隨便吃。早餐無(wú)限吃，中／晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。

2，住宿：一般是在海底撈門(mén)店附近的小區(qū)住。公司就近租的，條件也相當(dāng)不錯(cuò)，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺(tái)，客廳有電視、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?/p>

3，工資：剛?cè)ゲ粷M一個(gè)月的每天33塊。滿一個(gè)月開(kāi)始評(píng)級(jí)發(fā)工資，底薪i000，二級(jí)員工(是個(gè)人干上一個(gè)月都能評(píng)上)1100，一級(jí)員工1250+分紅，優(yōu)秀員工1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右。店經(jīng)理5000～7000視當(dāng)月利潤(rùn)確定。不按時(shí)發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。

4，休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假、產(chǎn)假、喪假等。

5文化：會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)和一周的實(shí)踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營(yíng)理念(三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快)，獎(jiǎng)罰分明(天天發(fā)點(diǎn)小獎(jiǎng)，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問(wèn)題)。

6，管理：在海底撈沒(méi)有閑人，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時(shí)候你必須找活干。店經(jīng)理會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)在任何崗位幫忙，作為店里的老大隨時(shí)都不閑著，傳菜、接待客人、下菜，我們還有啥好說(shuō)的呢。

員工的體驗(yàn)最真實(shí)，海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的工薪水平，同時(shí)提供了良好的食宿條件，通過(guò)工資和福利實(shí)現(xiàn)了提高員工敬業(yè)度的基本因素，而更重要的是，海底撈給了員工足夠的尊重(如年假、宿舍、創(chuàng)意命名權(quán)等)，還給了每個(gè)員工足夠的希望和發(fā)展的通道。

海底撈的管理層都是從基層做起，所以更了解員工的真實(shí)需求，能站在員工的角度考慮問(wèn)題。更重要的是，管理層的示范作用很有效，只要勤快肯干，每個(gè)人都有成為店長(zhǎng)甚至地區(qū)經(jīng)理的機(jī)會(huì)，就能享受每年12000元的子女入學(xué)補(bǔ)助、每月400元的配偶隨行補(bǔ)助，以及能夠在高房?jī)r(jià)的北京買(mǎi)得起房子的收入等，這不正是“用自己的雙手改變命運(yùn)”嗎?

回到服務(wù)利潤(rùn)鏈理論，通過(guò)上述幾方面的舉措，海底撈做好了員工滿意度這個(gè)循環(huán)，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的，于是下一個(gè)環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益，又會(huì)重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。

當(dāng)然，在這些人性化管理的背后，還是離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化管理的影子。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè)，除了人的服務(wù)，還需要有實(shí)際的產(chǎn)品——火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購(gòu)、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、流水線化和信息化。海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，完全是按照量化管理來(lái)操作。在海底撈北京大興西紅門(mén)配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京的10家分店輸送菜品，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個(gè)門(mén)店后廚工作變得很簡(jiǎn)單，菜品送到門(mén)店后只需要按分量分裝上桌即可。海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司合作，在全國(guó)成立了四個(gè)類似這樣的配送中心，支撐全國(guó)的門(mén)店供應(yīng)。

另外，海底撈的后廚配備了自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。

所以，店堂里的人性化管理和服務(wù)加上后廚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和支撐，海底撈把人性化和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合得很好，同時(shí)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，相互結(jié)合起來(lái)，就成了如今的“海底撈模式”，未來(lái)這種模式也必將是海底撈不斷發(fā)展壯大的核心要素。

“海底撈模式”能復(fù)制嗎

毋庸置疑的是，海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式是有其自己的特色的。那么，同行們又是如何做的呢?業(yè)界的巨無(wú)霸肯德基和麥當(dāng)勞，其前堂后廚的標(biāo)準(zhǔn)化一直為大家所稱道：麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化柜臺(tái)服務(wù)、59秒快速服務(wù)，肯德基的服務(wù)七部曲以及后廚的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程等，一直是國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的參考學(xué)習(xí)對(duì)象。那么，在麥當(dāng)勞、肯德基有人性化管理嗎?

答案是有的，麥當(dāng)勞和肯德基都很重視員工的培訓(xùn)，同時(shí)這兩家企業(yè)的中層也大多是從一線成長(zhǎng)起來(lái)的，企業(yè)也很注重與員工的溝通，有定期溝通機(jī)制，以及鼓勵(lì)認(rèn)同卡等制度，同時(shí)還有類似漢堡包大學(xué)等專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幫助員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)化。當(dāng)然，相比之下，海底撈對(duì)員工創(chuàng)造性的激發(fā)和激勵(lì)做得更好，同時(shí)在員工物質(zhì)福利方面投入較大，正向激勵(lì)更多(當(dāng)然這與海底撈員工全來(lái)自農(nóng)村有一定關(guān)系)，這或許可以視為“海底撈特色的人性化”。

所以，通過(guò)服務(wù)利潤(rùn)鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，愿意在自己的員工身上花足夠的工夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo)，那么，只要我們做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會(huì)帶來(lái)客戶滿意和公司受益。當(dāng)然，其他可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化提高效率、降低成本的地方也一定不能放過(guò)，那么海底撈模式的復(fù)制應(yīng)該能夠成為現(xiàn)實(shí)。