營銷之道:FOCVS

在世界各地，企業(yè)家們都希望我把里斯伙伴的基本營銷法則用一種簡單、易記的方式進行概括。這是個好主意。關(guān)于營銷，我們已經(jīng)歷了半個多世紀的實戰(zhàn)，寫了11本書，我可以想象到那些基本的營銷法則像蠶繭一樣被數(shù)不勝數(shù)的案例和故事層層包裹的景象。

營銷的第一法則是什么?聚焦——縮小你的業(yè)務(wù)范圍，直至你能占據(jù)消費者心智中的一個字眼。沒有聚焦，你就無法建立強大的品牌；沒有強大的品牌，你的企業(yè)就沒有未來。聚焦應(yīng)是任何營銷活動的關(guān)鍵所在，但它并非全部。我們可以用一個由首字母縮略組成的新詞“FOCVS'’來概述我們的整個營銷哲學(xué)。古羅馬文字拼寫組成的FOCVS一詞包含了五個要素。

成為心智中的第一

“F”代表著First(第一)。

最有效的營銷莫過于成為消費者心智中一個新品類的第一個品牌。例如高端咖啡品類中的星巴克(Starbucks)、能量飲料品類中的紅牛(Red Bull)，以及無線電郵設(shè)備品類中的黑莓(BlackBerry)。

然而，有很多人忽略了這里面的兩個要點。第一點就是我們所說的“成為第一”，重要的是做心智中的第一個品牌，而不是品類市場中的第一個品牌。Powells.com是第一個做網(wǎng)上書店的網(wǎng)站，但并沒有成為心智中的第一個。在消費者心智中，第一個網(wǎng)上書店品牌是亞馬遜(Amazon.com)。

第二個要點是聚焦。要開創(chuàng)一個品類，聚焦是最簡單的方法，通過縮小你的業(yè)務(wù)范圍，通?？梢詭椭愠蔀樾缕奉惖牡谝黄放?。

戴爾并不是心智中的第一個個人電腦品牌(相比戴爾·邁克爾的創(chuàng)意，蘋果、IBM和其他很多品牌更早地進入了顧客的心智)，而戴爾電腦聚焦于直銷，也是第一個這樣做的品牌，這是戴爾品牌在全球取得成功的一個關(guān)鍵性決策。

戴爾直到1984年才進入市場，而那時距第一臺個人電腦推出市場已有九年之久，個人電腦市場已經(jīng)飽和。一篇1983年8月8日發(fā)表在《商業(yè)周刊》(Business Week)上的報道稱：“超過150家個人電腦生產(chǎn)商正在叩響市場的大門?！痹O(shè)想一下，如果你對這150多家生產(chǎn)商中的一個說：“我們聚焦在直銷這一種方式上吧?！边@可能完全違背了它們的本意。它們或許會這么回答：“我們需要更多的銷售渠道，而不是更少的?！?/p>

事實比這個更糟糕。在同一篇報道中還寫道：“電腦和辦公自動化設(shè)備公司都開始推出綜合辦公系統(tǒng)，可以提供從個人電腦到大型中央計算機和所有通訊設(shè)備的各項業(yè)務(wù)。這些公司包括寶來公司(Burroughs)、通用數(shù)據(jù)公司(Data General)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment)、IBM、斯伯利電子公司(Sperry)和王安公司(Wang)?！倍@些個人電腦品牌如今都不見了。

聚焦?現(xiàn)實中每個人都在做完全相反的事，公司會議討論的重點都是擴張，而不是縮減。你或許已經(jīng)注意到戴爾也加入了擴張的行列，其結(jié)果是可以預(yù)見的。

令很多營銷專家費解的是，為何兩個戰(zhàn)略相同的公司會有完全不同的結(jié)果。于是，成功的公司生產(chǎn)更好的產(chǎn)品就成了一種解釋。我們也聽到同樣的說法：更好的產(chǎn)品會贏得市場。

惠普正以與戴爾相同的速度擴張著自己的產(chǎn)品線。截至2006年，這兩家公司幾乎占據(jù)了相同的個人電腦市場份額，戴爾占17.1％，惠普占17.0％。三年之后，惠普的市場份額是19.9％，而戴爾的市場份額是12.8％。

更糟糕的是，戴爾的凈利潤率有所下滑。在2006年之前的十年間，戴爾的凈利潤率為6.2％，到了去年就只有4.1％了，而惠普去年的凈利潤率為7.0％。惠普和戴爾有什么不同?惠普占據(jù)了領(lǐng)先的個人電腦的認知。一旦失去了領(lǐng)先者地位(就像戴爾)，你就失去了營銷的力量所在。戴爾曾經(jīng)代表了“直銷”，如今戴爾代表什么?一個滿是問題的公司。

成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面

“O”代表著Opposite(對立戰(zhàn)略)。

如果你無法成為新品類的第一者，就意味著沒有機會嗎?當然有，那就是成為心智中第一者的對立面。紅牛是8.3盎司的罐裝，于是怪獸(Monster)推出了16盎司的罐裝，并且很快成為能量飲料的第二品牌，占據(jù)美國能量飲料市場25％的份額。

多年前，所有的香水品牌都是針對女性的；露華濃(Revlon)推出了“Charlie”品牌，僅僅三年，Charlie就成為全球最暢銷的香水。家得寶(Home Depot)是針對男性顧客的倉儲式家裝賣場，陳列雜亂；而勞式(Lowe’s)就做了干凈、整齊的陳列，針對女性顧客，成為該領(lǐng)域的第二品牌。沃爾瑪是“便宜”的百貨賣場，塔吉特(Target)就成為“低價但時尚”的賣場，變成了強大的第二品牌；而陷入了“泥濘”中間地帶的是凱馬特(Kmart)，它破產(chǎn)了。

可口可樂是一個歷史悠久的可樂品牌，你的父母都喝可口可樂。于是，百事可樂就聚焦于年輕人，推出“百事一代”(這是百事需要不斷重復(fù)的一個概念)。

來看幾個數(shù)字。百事可樂最近一個能略微體現(xiàn)“百事一代”這一概念的宣傳口號是2002年的“想年輕，享年輕”

(Think young，Drink young)。那一年，百事可樂的銷量比可口可樂低了35％。

2003年，百事可樂將宣傳口號改為“百事的樂趣”(The joy of Pepsi)；2004年，這一口號改為“這就是可樂”(It’s the cola)；2009年，百事可樂的宣傳口號變?yōu)椤八⑿乱磺小?Refresh everything)。

如今，百事可樂的銷量落后于可口可樂41％。

在營銷中，富者愈富，窮者愈窮。為什么會這樣?因為贏利的公司通常都在消費者心智中占據(jù)了一個詞(例如“領(lǐng)先者”)，而虧損的公司則沒有。刷新一切?百事確實應(yīng)該試著刷新一些東西。我的選擇就是“年輕的一代”。主導(dǎo)一個品類

“C”代表著Category dominance(品類主導(dǎo)性)。

營銷的目的是什么?提升銷量?提高利潤?在消費者心智中建立品牌?這些都很重要，但他們僅僅是成功之路上的標記而已。營銷的目的是主導(dǎo)一個品類(直到這個品類消失，那就是另一個故事了)。

拿索尼來說，最近有項對3600名亞洲人的調(diào)查表明，索尼是他們心目中的第一品牌，對1500名美國人的調(diào)查也出現(xiàn)了同樣的結(jié)果。

像大多數(shù)日本電氣公司一樣，索尼進行了嚴重的品牌延伸，將它的品牌放在了電視機、卡帶播放機、數(shù)碼相機、個人電腦、手機、半導(dǎo)體、攝像機、DVD機、MP3播放器、立體聲收音機、廣播視頻設(shè)備、電池和很多其他產(chǎn)品上。

索尼在哪個品類中具有主導(dǎo)地位?我不清楚，而且我確定，大多數(shù)的消費者也不清楚。索尼在任何一個品類當中都缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，在我看來，這就是索尼的財務(wù)報表一團糟的原因所在。

過去十年，索尼的營業(yè)額達到6816億美元，凈利潤為95億美元，凈利潤率只有1.4％。所以，Sir Howard Stringer現(xiàn)在成了索尼的CEO(當一家日本公司被英國人領(lǐng)導(dǎo)，你就知道索尼的麻煩大了)。

將索尼與任天堂對比，后者牢牢占據(jù)了視頻游戲機品類的主導(dǎo)地位。過去十年中，任天堂的營業(yè)額達到753億美元，凈利潤為115億美元，凈利潤率達到15.3％。

如果問營銷經(jīng)理們，索尼和任天堂哪一個品牌更強大，大多數(shù)人都會說是索尼，一點兒也不會令你意外。在無數(shù)品類中，舉世聞名的被大眾敬仰的國際品牌都在和聚焦的品牌分庭抗禮，毫無懸念的是，聚焦的品牌將是贏家。

電池領(lǐng)導(dǎo)者金霸王就是例證，索尼、柯達、東芝和其他擁有著名品牌的公司都與金霸王在電池品類中一爭高下，卻都表現(xiàn)平平。品類是成功的關(guān)鍵，晶牌只是這個過程中需要使用的工具而已。

定位之釘與視覺之錘

“V”代表著兩個詞：“Verbal nail”(語言的釘子)和“Visual hammer”(視覺的錘子)。

每一個品牌都需要兩樣?xùn)|西：一個占據(jù)某一概念的語言化的釘子，也就是我們經(jīng)常說的獨特定位概念；一個讓概念進入消費者心智的視覺化的錘子。在今天的商業(yè)界，管理大多數(shù)大型企業(yè)的左腦人員都有語言方面的傾向，他們知道定位的重要性，但他們似乎不懂得視覺的重要性。

波士頓炸雞在其發(fā)展早期將名字改成了波士頓市場(Boston Market)，很快就倒閉了。波士頓炸雞是第一家以“炸雞”聞名的連鎖店，這是一個很容易引發(fā)視覺聯(lián)想的概念。但是，“市場”怎么引發(fā)視覺聯(lián)想呢?以下是一些有效的語言釘子和視覺錘子的案例：

“正宗貨”和霍布裙式的可樂瓶；

“萬寶路國度”和牛仔；

“非濃縮汁調(diào)配而成”和帶著把的橙子(棒約翰)；

“會呼吸的鞋”和從Geox鞋里透出的氣；

“制造世界上獨一無二的汽車”和三角星的Logo標志(奔馳汽車)；

“啤酒之王”和強壯的挽馬(百威啤酒)。

需要特別強調(diào)的一點是，定位先于視覺，語言上的決策應(yīng)先于視覺上的，盡管視覺元素比語言更有力量。拿萬寶路來說，美國牛仔成為廣為認可的形象，但如果品牌并沒有把“男子氣”這一定位植入顧客心智，那牛仔對品牌也沒什么幫助。

美國家庭^壽保險(Aflac)使用的鴨子是引人注目的視覺元素，但它們要植入顧客心智的概念是什么?“我們用臂膀保護您”是—個虛弱而沒有實質(zhì)含義的口號。

適時推出第二品牌

“S”代表著Second brand(第二品牌)。

在美國企業(yè)的董事會里，你很少會聽到“聚焦”這個詞。普遍的想法認為聚焦就意味著犧牲，而這并不是左腦思維的CE O想要做的事情。你聽到最多的一個詞是“擴張”——如何才能將我們的品牌擴張到更多的品類，獲得更多的利潤，通過更多的銷售渠道?諸如此類。針對這個問題，F(xiàn)OCVS的答案是“第二品牌”，即保持現(xiàn)有品牌的聚焦，推出第二個品牌去開拓一個新市場。

·就像李維斯推出了“多克斯”(Dockers)：

·就像豐田推出了“雷克薩斯”；

·就像百得(BlackDecker)推出了“得偉”(DeWALT)；

·就像漢斯(Hanes)推出了L' eggs。

另一個普遍的想法認為，推出第二個品牌需要大量的廣告投入。事實并非如此。研究一下一些著名品牌的歷史，你會驚訝于這些品牌的發(fā)展是如此之慢。無論品牌最初是否有大量的廣告支持，情況都是如此。

紅牛用了9年，銷售額才達到1億美元；

微軟用了10年，銷售額才達到1億美元；

沃爾瑪用了14年，銷售額才達到1億美元；

佳得樂用了18年，銷售額才達到1億美元。

一個成功的新品牌(例如紅牛)通常都是以一個新品類(例如能量飲料)作為基礎(chǔ)的。起初，顧客對購買這樣的品牌會心有疑慮，因為他們不適應(yīng)這種新商品，廣告在減少這些隔閡方面缺乏公信力。

推出一個新品牌最好的方法就是利用公關(guān)。與廣告不同，公關(guān)對大多數(shù)顧客來說都具有可信度。之后，公關(guān)也會推動品牌的口碑，使其最終成為品牌的信譽。而且通常公關(guān)策劃的費用要遠遠低于廣告運動，公關(guān)更適合新品牌緩慢成長的模式。當然，任何一個新品牌充分挖掘了公關(guān)的潛能之后，就是轉(zhuǎn)為廣告攻勢的時機了。

F.O.C.V.S是企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略和建立品牌的過程中最容易陷入誤區(qū)的五個關(guān)鍵，也是對我們營銷法則的—種簡單易記的概括。