跨國(guó)公司的反思

2009年這個(gè)令人難忘的年份注定將載入史冊(cè)，哀鴻一片的世界經(jīng)濟(jì)中，中國(guó)一枝獨(dú)秀。

這場(chǎng)危機(jī)改變了中國(guó)企業(yè)看待世界的方法，他們意識(shí)到平視對(duì)手而不是盲目崇拜才能贏得尊重，他們意識(shí)到有選擇地學(xué)習(xí)而不是全盤接受才能收獲成長(zhǎng)。

這場(chǎng)危機(jī)改變了跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)的看法，他們意識(shí)到中國(guó)將是一個(gè)值得他們投入足夠重視的市場(chǎng)，誰(shuí)失去了中國(guó)誰(shuí)就有可能失去未來(lái)。

傲慢與偏見(jiàn)

中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的關(guān)系，經(jīng)歷30年來(lái)從盲目崇拜到全面學(xué)習(xí)再到冷靜反思的過(guò)程，終于在2009年升華成一種平等對(duì)待，獨(dú)立思考的姿態(tài)，這種姿態(tài)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講難能可貴。

跨國(guó)公司必須適應(yīng)這種變化，適應(yīng)中國(guó)民族自信心的提高，適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者自主意識(shí)的上升，適應(yīng)中國(guó)企業(yè)態(tài)度的微妙變化，任何像以往一樣的傲慢行為和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的偏見(jiàn)都可能帶來(lái)超乎想象的災(zāi)難。

偶像情結(jié)

不少跨國(guó)公司在中國(guó)已經(jīng)習(xí)慣了偶像的地位，習(xí)慣了一呼百應(yīng)。從跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)就成為他們最忠實(shí)的學(xué)生和粉絲。伴隨中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的是對(duì)跨國(guó)公司養(yǎng)分的瘋狂汲取。他們的營(yíng)銷手段、宣傳手段、公關(guān)活動(dòng)、制度規(guī)范、戰(zhàn)略前瞻，一切看起來(lái)都是如此的美妙，就連“錯(cuò)誤都犯得那么優(yōu)美”。在中國(guó)企業(yè)處于幼年時(shí)，是以一種兒童對(duì)大人的崇拜仰視著跨國(guó)巨人。

然而，隨著中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得一次次勝利，一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)最終成為中國(guó)企業(yè)的天下，他們發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司并非不可戰(zhàn)勝。而跨國(guó)公司在中國(guó)犯下的一系列錯(cuò)誤，最終使籠罩在他們頭上的光環(huán)逐漸散去。

未來(lái)中國(guó)的市場(chǎng)上，跨國(guó)公司必須克服被崇拜和被寵壞的慣性，習(xí)慣作為一名普通的競(jìng)爭(zhēng)者參加比賽，克服對(duì)對(duì)手的輕視，這將是其重新獲得尊重的第一步。

定位偏見(jiàn)

首先，中國(guó)市場(chǎng)不再是一個(gè)完全的新興市場(chǎng)，在大中城市消費(fèi)者自主意識(shí)已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)充分，與新興的空白市場(chǎng)已經(jīng)有了天壤之別，對(duì)于中國(guó)大中城市的市場(chǎng)定位應(yīng)該逐漸參照歐美日韓的定位，這一點(diǎn)跨國(guó)公司必須及時(shí)做出調(diào)整。

其次，中國(guó)市場(chǎng)的總量已經(jīng)不再是一個(gè)一般區(qū)域市場(chǎng)的容量。2008年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品銷售總額已經(jīng)位列世界第三，成為世界第二甚至世界第一只不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。這樣的市場(chǎng)要求跨國(guó)公司調(diào)整對(duì)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略地位的定位，提升中國(guó)分部的級(jí)別，提升對(duì)中國(guó)消費(fèi)者主張的重視。

再次，復(fù)雜的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)將在未來(lái)挑戰(zhàn)任何想進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)。隨著未來(lái)農(nóng)村市場(chǎng)的充分開(kāi)發(fā)，在中國(guó)將形成一個(gè)覆蓋不同區(qū)域、不同發(fā)達(dá)程度、不同消費(fèi)心理的立體市場(chǎng)。任何想在中國(guó)取得成功的企業(yè)，都必須成為中國(guó)市場(chǎng)的研究者而不是簡(jiǎn)單的照搬者。

罪與罰

跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的幾十年帶來(lái)無(wú)數(shù)教科書(shū)式的成功案例，也帶來(lái)了無(wú)數(shù)令人扼腕的典型失敗，深刻分析這些失敗背后的原因?qū)τ诳鐕?guó)公司在中國(guó)走好未來(lái)的道路，對(duì)于中國(guó)企業(yè)更好地與其競(jìng)爭(zhēng)都十分有益。

跨國(guó)公司的兩大法寶與三大悖論

按照跨國(guó)公司理論，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功背后最主要的兩大法寶就是協(xié)同管理優(yōu)勢(shì)和核心能力復(fù)制優(yōu)勢(shì)。而失敗往往就埋藏在成功的因素之中，你越是將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越大，而如果你拋棄自己的優(yōu)勢(shì)，以往的成功又將失去意義，這正是管理學(xué)上最有趣的悖論。

悖論之一：協(xié)同管理與本土化

跨國(guó)公司的全球化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的一個(gè)直接好處就是能夠在更大范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源，充分發(fā)揮資源比較優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的收益，然而這種協(xié)同效應(yīng)里面卻暗藏危機(jī)。

協(xié)同管理要求全球一盤棋，這樣中國(guó)市場(chǎng)只是棋盤上的一顆棋子。因此，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略形成往往是自上而下的。從中國(guó)分部來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略是上面分派下來(lái)的，很容易就脫離當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際情況。

中國(guó)市場(chǎng)的特殊需求對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講是生存的根本，而對(duì)于跨國(guó)公司只是一個(gè)參考因素，最終的結(jié)果就是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者主張的集體漠視。難怪一位跨國(guó)企業(yè)中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人說(shuō)“跨國(guó)公司最好的本土化就是(分部)擁有戰(zhàn)略制定權(quán)”。

而對(duì)于跨國(guó)公司而言，既要獲得協(xié)同管理帶來(lái)的效益，又要使當(dāng)?shù)貒?guó)發(fā)揮充分的個(gè)性，這必然成為跨國(guó)公司面臨的一個(gè)難以逾越的悖論。

悖論之二：協(xié)同管理與協(xié)同危機(jī)

協(xié)同效應(yīng)的另一個(gè)威脅就是協(xié)同危機(jī)。所謂腳趾化膿全身發(fā)燒，這方面的例子已經(jīng)很多了。2009年家樂(lè)福全球財(cái)務(wù)狀況惡化，不得不宣布退出日本市場(chǎng)，這也同時(shí)嚴(yán)重影響了家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展，在中國(guó)的門店總數(shù)和開(kāi)店速度均首次被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪超過(guò)。

這次的豐田危機(jī)雖然發(fā)生在美國(guó)，但巨額的市場(chǎng)損失以及品牌形象的受損，可以預(yù)見(jiàn)全球范圍內(nèi)不同分部的一次重感冒是不可避免的。

協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)共同受益，帶來(lái)更高的抵抗力，但同時(shí)也帶來(lái)危機(jī)蔓延與失去控制的危險(xiǎn)，大塊頭有大麻煩，這是跨國(guó)公司面臨的第二個(gè)發(fā)展悖論。

悖論之三：復(fù)制還是創(chuàng)新

核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的復(fù)制是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)法寶。將本土經(jīng)營(yíng)中積累下的優(yōu)勢(shì)不斷地復(fù)制到新興市場(chǎng)中，獲得新的收益新的份額，這本來(lái)就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)右颉Ｈ欢?，在這種復(fù)制的背后卻同樣隱藏著危險(xiǎn)。

中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)是最有特色的市場(chǎng)，從即時(shí)聊天工具到殺毒軟件，從網(wǎng)上交易平臺(tái)到網(wǎng)絡(luò)游戲，到處是成功的中國(guó)企業(yè)，卻獨(dú)獨(dú)看不到跨國(guó)公司的身影。跨國(guó)公司雖然可以通過(guò)資本市場(chǎng)分享這些優(yōu)秀企業(yè)的收益，但在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上至今缺乏一個(gè)跨國(guó)公司成功的案例。

也許人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)這個(gè)虛擬世界里的行為最能體現(xiàn)自己的真實(shí)性情。因而互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)也是最能體現(xiàn)地域個(gè)性和民族文化的市場(chǎng)，中國(guó)人在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上表現(xiàn)出的個(gè)性讓很多跨國(guó)公司走了麥城。他們?cè)谄渌袌?chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)在這里出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)。

基于既往的成功經(jīng)驗(yàn)不可避免地出現(xiàn)不適應(yīng)，不斷否定過(guò)去在一個(gè)個(gè)完全陌生的市場(chǎng)上創(chuàng)新，必然帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)，這構(gòu)成了跨國(guó)公司發(fā)展面臨的第三個(gè)悖論。

體制的痼疾

一位跨國(guó)公司總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我們始終生活在聚光燈下，我們的每一個(gè)錯(cuò)誤都被用放大鏡一再地放大。人們對(duì)于跨國(guó)公司的苛求這是事實(shí)，然而跨國(guó)公司在體制上確實(shí)存在很多難以克服的痼疾。

首先，跨國(guó)公司的體制決策緩慢久被詬病。

我們?cè)?jīng)十分羨慕跨國(guó)公司的一點(diǎn)就是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。經(jīng)過(guò)多年的積累和持續(xù)的變革，所有的跨國(guó)公司都形成了一套嚴(yán)格的管理體系，這種體系不依附于任何個(gè)人，因?yàn)閷?duì)于跨國(guó)公司這種動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)員工，上千億資產(chǎn)的企業(yè)不可能將寶壓在任何人的身上。

這種體制最直接的好處就是可以最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而最直接的損失就是犧牲效率浪費(fèi)機(jī)會(huì)。

當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)上十萬(wàn)火急的軍情到達(dá)大洋彼岸安靜的總部時(shí)，已經(jīng)很少有人能夠體會(huì)其中的焦急和火藥味了。對(duì)于總部來(lái)講任何市場(chǎng)都很容易變成一張表格上的幾個(gè)數(shù)字。

搜狐創(chuàng)始人張朝陽(yáng)一直喜歡表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)：打敗雅虎中國(guó)的，是它自身作為跨國(guó)公司的弊端，比如決策鏈條太長(zhǎng)，考慮問(wèn)題時(shí)難以本土化。

其次，跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理體制帶來(lái)諸多弊端。

跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)毋庸置疑地聚集了一批最優(yōu)秀的人才，然而職業(yè)經(jīng)理體制最大的弊端就是短期行為和責(zé)任淡漠，即使跨國(guó)公司擁有最先進(jìn)的考核體制和激勵(lì)機(jī)制仍舊難以徹底克服。

兵敗中國(guó)的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面最典型的例子。在帕瑪拉特多位前中國(guó)雇員看來(lái)，帕瑪拉特失敗的原因兩個(gè)字就可以概括折騰。帕瑪拉特在中國(guó)的前5年，平均每年換一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)總經(jīng)理帶來(lái)一套打法，每個(gè)總經(jīng)理帶來(lái)一套人馬，也必然帶來(lái)一次地震。最終帕瑪拉特黯然離開(kāi)中國(guó)。

職業(yè)經(jīng)理體制使得每個(gè)總經(jīng)理都必須在短時(shí)間內(nèi)做出讓總部認(rèn)可的業(yè)績(jī)?！耙粡埡每吹膱?bào)表也許不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有一張好看的報(bào)表卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的?！币虼吮厝粚?dǎo)致很多短期行為，甚至不惜鋌而走險(xiǎn)，很多跨國(guó)公司的不道德行為背后其實(shí)都有這方面的因素。

而且作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)可控的范圍很小，你充其量是某某公司亞太分公司中國(guó)辦事處的主任而已，經(jīng)過(guò)重重限制的權(quán)力到你手里已經(jīng)少得可憐。

同時(shí)，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人你的未來(lái)充滿變數(shù)，也許你殫精竭慮經(jīng)營(yíng)出一方市場(chǎng)，但最賞識(shí)你的上級(jí)突然離任，也許你本身的業(yè)績(jī)沒(méi)有問(wèn)題，但公司戰(zhàn)略調(diào)整你被整體裁撤了。

所以，盡管跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯都很長(zhǎng)，但在一個(gè)公司工作的時(shí)間一般卻很短。