豐田:大象迷途

靠著獨(dú)步全球的TPs和供應(yīng)鏈利益一體化的“大豐田戰(zhàn)略”，豐田攻下了世界銷量第一的寶座。但登上世界之巔的豐田早已偏離了傳統(tǒng)的“豐田之道”，昔日的全球質(zhì)量標(biāo)兵，也悄然完成了向“召回大王”的轉(zhuǎn)身。昔日以技術(shù)著稱的豐田，為何會(huì)犯下如此低級(jí)的錯(cuò)誤?其全球化商業(yè)模式是否需要反思?日本的企業(yè)文化與歐美國(guó)家的企業(yè)文化差別何在?

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2010年2月24日，豐田公司總裁豐田章男出席了由美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院監(jiān)督委員會(huì)和美國(guó)政府改革委員會(huì)舉行的聽(tīng)證會(huì)，表情悲傷地向豐田汽車用戶們道歉。這一幕源于近期頻發(fā)的“召回門(mén)”事件。

2010年1月21日，豐田宣布，因油門(mén)踏板有發(fā)生故障的可能性，對(duì)在美國(guó)銷售的Camrv(凱美瑞)等約230萬(wàn)輛乘用車等實(shí)施召回和免費(fèi)修理。1月26日，豐田汽車對(duì)在歐洲銷售的約200萬(wàn)輛汽車實(shí)施召回，27日宣布在美國(guó)市場(chǎng)再召回110萬(wàn)輛問(wèn)題汽車，28日宣布在中國(guó)市場(chǎng)召回7.55萬(wàn)輛RAv4，29日宣布在加拿大暫停銷售已召回的8款車型產(chǎn)品。

這是繼2009年11月末在美國(guó)因“腳墊門(mén)”事件，召回426萬(wàn)輛乘用車之后又一次大規(guī)模召回行為，從而使豐田汽車在一年里召回總數(shù)超過(guò)1600萬(wàn)輛，創(chuàng)造出汽車行業(yè)的世界紀(jì)錄。

在經(jīng)歷數(shù)十年奮斗之后的豐田汽車公司，終于在2008年超越美國(guó)通用，成為第三任世界汽車之王。遺憾的是這位新的王者迎來(lái)的不是鮮花與喝彩，而是令豐田用戶恐慌的“召回門(mén)”事件以及2008財(cái)年高達(dá)4369億日元(1美元約合96日元)的凈虧損。

曾以TPS模式成為全球制造業(yè)標(biāo)桿企業(yè)、以產(chǎn)品的高品質(zhì)高性價(jià)比馳騁世界的豐田公司究竟怎么啦?如此大規(guī)模的召回，是偶然還是必然?豐田模式存在哪些戰(zhàn)略隱患?

以成本為核心的TPS

從日本到美國(guó)，從美國(guó)到全球，一路搏殺的豐田汽車，到20世紀(jì)80年代初，已進(jìn)入140多個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，超過(guò)德國(guó)大眾成為僅次于美國(guó)三大汽車公司的世界第四大汽車制造商，懸掛著TOYOTA標(biāo)志的豐田汽車，成為經(jīng)濟(jì)、時(shí)尚、高性價(jià)比汽車產(chǎn)品的榜樣。

使豐田汽車獲得成功并被世界各國(guó)制造企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的，是豐田汽車公司創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式——TPS(Toyota Production System)，其管理思想的最終目標(biāo)，是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。豐田通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法，消滅生產(chǎn)過(guò)程中的一切浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。創(chuàng)造TPS模式的日本管理專家大野耐一由此獲得“TPS之父”的稱號(hào)。

TPS的核心邏輯是：“無(wú)止境地降低成本!而持續(xù)降低成本的關(guān)鍵，是無(wú)止境地排除浪費(fèi)!”顯然，這與通過(guò)創(chuàng)造技術(shù)產(chǎn)品改善生活、促進(jìn)人類社會(huì)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)贏利的企業(yè)目標(biāo)存在著一定的差異。

為了使豐田產(chǎn)品滿足公司戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要，豐田利用TPS模式實(shí)施大規(guī)模成本削減戰(zhàn)略。渡邊捷昭是出了名的“成本殺手”，他的至理名言是“擰干毛巾上的最后一滴水”。2000年由渡邊捷昭負(fù)責(zé)的名為“CCC21”的成本削減計(jì)劃，其戰(zhàn)略目標(biāo)就是要將180個(gè)主要零部件的價(jià)格減30％。在以后的5年里，他通過(guò)“將幾乎所有車型的車內(nèi)拉手都改為同一型號(hào)同一供貨商”的重要手段為豐田節(jié)約100億美元。而對(duì)利潤(rùn)與成本的過(guò)度關(guān)注，使豐田汽車開(kāi)始逐漸背離“客戶第一”的核心價(jià)值，使豐田汽車的產(chǎn)品質(zhì)量受到威脅。

過(guò)分關(guān)注削減產(chǎn)品成本而忽視通過(guò)技術(shù)手段提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的做法，使豐田公司戰(zhàn)略開(kāi)始偏離正確的軌道，開(kāi)始違背豐田精神近親繁殖——希望通過(guò)控制零配件供應(yīng)資源、實(shí)現(xiàn)整合產(chǎn)業(yè)資源削減來(lái)自戰(zhàn)略合作伙伴的浪費(fèi)——供應(yīng)商利潤(rùn)。畢竟汽車零部件業(yè)務(wù)利潤(rùn)占汽車?yán)麧?rùn)的70％左右，即使不能將這些利潤(rùn)劃歸己有，至少要設(shè)法通過(guò)對(duì)零部件資源的控制，將其轉(zhuǎn)變成未來(lái)豐田的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這就是豐田的捆綁戰(zhàn)略，但是，它給豐田帶來(lái)的是利潤(rùn)還是經(jīng)營(yíng)隱患?

近親繁殖的捆綁模式

隨著全球市場(chǎng)一體化時(shí)代來(lái)臨，世界汽車市場(chǎng)規(guī)模已超出任何一家企業(yè)的服務(wù)范疇，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)。在汽車制造行業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程開(kāi)發(fā)、零部件生產(chǎn)、整車組裝、產(chǎn)品銷售、維修服務(wù)，形成一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。世界各大汽車制造商分別開(kāi)始挑戰(zhàn)公司戰(zhàn)略與資源布局，將大量生產(chǎn)工藝流程外包，通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造更加快捷經(jīng)濟(jì)與靈活的生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系，而自己則集中資源，專注于整車的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)，再造企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

這一供應(yīng)鏈機(jī)制，能夠確保零部件企業(yè)體系具有高度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)供應(yīng)商通過(guò)技術(shù)進(jìn)步提升零部件產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力而不是使用偷工減料的方式降低成本，進(jìn)而使整車企業(yè)獲得高品質(zhì)零部件供應(yīng)。

在這一時(shí)代背景下，豐田公司卻為了削減生產(chǎn)成本、滿足拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、追求零庫(kù)存、消除與供應(yīng)商之間的浪費(fèi)之目的，開(kāi)始推行捆綁管理模式。即投資發(fā)展零部件生產(chǎn)資源，逐漸形成一個(gè)龐大的汽車零部件供應(yīng)鏈，奢望通過(guò)對(duì)零部件供應(yīng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)一體化捆綁，降低汽車產(chǎn)品的整體制造成本。

例如，從20世紀(jì)90年代，豐田公司開(kāi)始為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)汽車做準(zhǔn)備，從1994年開(kāi)始實(shí)施其中國(guó)三級(jí)跳戰(zhàn)略。即從以前的出口策略調(diào)整為“出口+零部件生產(chǎn)”，然后再謀取獲得在中國(guó)生產(chǎn)汽車產(chǎn)品的戰(zhàn)略設(shè)想。到2002年8月，當(dāng)豐田與中國(guó)第一汽車集團(tuán)在北京人民大會(huì)堂簽署全面合作協(xié)議時(shí)，豐田公司已花費(fèi)500億日元巨資在中國(guó)內(nèi)地成立了57家合資和獨(dú)資零部件企業(yè)。

這些近親繁殖的豐田零部件供應(yīng)商，要么是日本豐田總部投資設(shè)立的企業(yè)，要么就是豐田與其戰(zhàn)略合作伙伴合資設(shè)立的企業(yè)，豐田在這些企業(yè)擁有大量經(jīng)濟(jì)利益。這一供應(yīng)體系造成豐田汽車的零部件供應(yīng)單一化，助長(zhǎng)了這些零部件供應(yīng)企業(yè)的惰性，失去了歐美汽車企業(yè)供應(yīng)商體系的靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力。一旦某一供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就立刻造成整車生產(chǎn)系統(tǒng)的停產(chǎn)，進(jìn)而造成更大的浪費(fèi)。為了避免這種浪費(fèi)，同時(shí)確保整體豐田企業(yè)的利益(特別是有著近親關(guān)系的供應(yīng)商利益)，豐田汽車的管理者們需要在公司利益與消費(fèi)者利益之間進(jìn)行選擇，其結(jié)果就是數(shù)以萬(wàn)計(jì)存在質(zhì)量隱患的汽車，掛著TOYOTA標(biāo)志進(jìn)入市場(chǎng)，從而釀成更大的浪費(fèi)——消費(fèi)者生命面臨威脅，以及豐田公司未來(lái)為消除這些威脅而付出的代價(jià)。

例如2009年8月國(guó)家質(zhì)檢總局發(fā)布的召回公告顯示，受同一供應(yīng)商提供的電動(dòng)車窗主控開(kāi)關(guān)質(zhì)量問(wèn)題的影響，豐田在華的兩家合資公司決定，召回共計(jì)688314輛凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車。

這是豐田汽車目前在華的最大一次召回事件。雖然豐田一直對(duì)供應(yīng)商的信息避而不談，但經(jīng)多方調(diào)查獲悉，導(dǎo)致本次召回事件的供應(yīng)商——東海理化汽車部件有限公司，是一家由日本豐田通商和日本著名汽車零部件制造商?hào)|海理化株式會(huì)社在華成立的合資企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車組合開(kāi)關(guān)、中央控制板總成、自動(dòng)窗開(kāi)關(guān)等專業(yè)配件，是豐田在華合資公司的重要配套企業(yè)。

不僅日本東海理化株式會(huì)社是豐田的重要合作伙伴，就連著名的日本電裝和愛(ài)信精機(jī)，豐田公司均持有股份。與此同時(shí)，豐田不僅指導(dǎo)自己的供應(yīng)商體系提升質(zhì)量、降低成本，同時(shí)更限制他們供貨給豐田汽車以外的整車企業(yè)。這就是豐田希望通過(guò)捆綁方式構(gòu)建的“大豐田戰(zhàn)略”。

角逐老大的擴(kuò)張

1955年大眾公司憑借超級(jí)小車明星甲克蟲(chóng)成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，一舉打破美國(guó)三大汽車公司對(duì)北美市場(chǎng)的壟斷地位，同時(shí)也使豐田公司看到美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)的德國(guó)大眾汽車公司已經(jīng)戰(zhàn)略性地預(yù)見(jiàn)到未來(lái)全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，即一方面是隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的生產(chǎn)效率提高，一方面是制造資源從高成本的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家向低成本的欠發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)移。因此，從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，德國(guó)大眾公司啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，向多個(gè)低成本不發(fā)達(dá)國(guó)投資，建立新的滿足未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的生產(chǎn)基地。

大眾汽車公司的國(guó)際化行為，引起豐田喜一郎的高度關(guān)注，但這一時(shí)期的豐田公司，在世界汽車行業(yè)還是小公司，缺乏國(guó)際化戰(zhàn)略能力。到1982年，豐田公司翼羽豐滿，豐田章一郎公布了“豐田環(huán)球一0計(jì)劃”，即到2000年豐田公司要占有10％的全球市場(chǎng)份額。

與德國(guó)大眾公司的國(guó)際化路徑不同的是，豐田公司的國(guó)際化戰(zhàn)略是從低成本的亞洲向高成本的歐美進(jìn)發(fā)。1983年3月，豐田與世界汽車霸主美國(guó)通用汽車公司簽訂合作協(xié)議，在美國(guó)加州設(shè)立新聯(lián)合汽車公司，兩年后在美國(guó)肯塔基州設(shè)立豐田汽車制造廠，開(kāi)啟海外建設(shè)生產(chǎn)基地計(jì)劃。

豐田的目標(biāo)是成為世界第一，這是豐田家族幾代人的夢(mèng)想。進(jìn)入1990年代后，豐田的國(guó)際擴(kuò)張步伐進(jìn)一步提速。1995年，非豐田家族出身的奧田碩任豐田社長(zhǎng)后，提出“豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10％，到2010年要達(dá)到和通用汽車現(xiàn)在市場(chǎng)占有率一樣的15％”的戰(zhàn)略目標(biāo)。2003年，豐田超過(guò)克萊斯勒和福特，成為僅次于通用汽車的全球第二大汽車公司。

2005年2月被任命為豐田汽車新總裁的渡邊捷昭，上任后的唯一目標(biāo)，就是帶領(lǐng)豐田超越通用汽車，成為世界最大汽車公司，完成豐田家族幾代人的夢(mèng)想。

在渡邊捷昭的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田管理層在成本控制方面提出新的戰(zhàn)略思路，即不再滿足于細(xì)枝末節(jié)，而是以控制成本、增大產(chǎn)能為其戰(zhàn)略核心。為此，豐田開(kāi)始尋求提高生產(chǎn)效率的辦法，并在豐田高岡工廠建設(shè)一條簡(jiǎn)化組裝流程，即豐田公司內(nèi)部所稱的“全球車身生產(chǎn)線”，它可以最大限度地利用常用的工具，減少生產(chǎn)步驟，汽車組裝成本比原來(lái)減少50％，改裝生產(chǎn)新車型成本減少70％。

這套具有太多優(yōu)點(diǎn)、但違背豐田精神和經(jīng)營(yíng)原則的生產(chǎn)系統(tǒng)，很快被豐田推廣到世界各地的豐田工廠，從生產(chǎn)資源方面保障渡邊捷昭帶領(lǐng)豐田向世界之巔進(jìn)發(fā)，并最終在2008年以897 2萬(wàn)輛超越通用汽車順利登頂。

然而，連續(xù)十幾年的全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張而積累的企業(yè)詬病，終于隨著豐田汽車駛上世界巔峰同步發(fā)作，并迅速演變?yōu)橐粓?chǎng)席卷全球的“召回門(mén)”危機(jī)。

2009年1月29日，豐田在全球召回130萬(wàn)輛汽車：

2月28日，豐田南非公司召回超過(guò)5萬(wàn)輛雅力士：

4月24日，廣汽豐田召回25 9119萬(wàn)輛凱美瑞：

5月28日，在日本召回185352輛存在燃油管問(wèn)題的海獅車型和RegiusACE車型：

7月30日，在日本召回71319輛CorollaAxio等7款車型；

8月18日，廣汽豐田汽車有限公司與天津汽車有限公司共同召回688314輛問(wèn)題車，包括凱美瑞、雅力土、威馳、卡羅拉。

遺失自我的大象

召回，對(duì)于一個(gè)汽車制造企業(yè)來(lái)講是正常的，但是連續(xù)性大規(guī)模召回，卻使人們對(duì)以往極其崇拜的“豐田模式”產(chǎn)生質(zhì)疑。

根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2009年1月29日至2010年1月28日一年問(wèn)，豐田1600多萬(wàn)輛被召回問(wèn)題汽車中，有95％以上屬于2005年及以后生產(chǎn)的產(chǎn)品。而2005～2008年，豐田公司汽車生產(chǎn)總量為2800萬(wàn)輛。

是什么因素導(dǎo)致如此高比例、大規(guī)模的質(zhì)量事故?

始于2000年的“CCC21”成本削減計(jì)劃，使豐田公司的戰(zhàn)略由生產(chǎn)制造高品質(zhì)的汽車產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向關(guān)注銷售為爭(zhēng)當(dāng)世界第一的目標(biāo)服務(wù)，并通過(guò)捆綁管理、零部件通用和成本削減三大策略，向市場(chǎng)提供既有競(jìng)爭(zhēng)力也能獲得利潤(rùn)的產(chǎn)品來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。當(dāng)美歐地區(qū)汽車市場(chǎng)在近幾年連續(xù)下滑時(shí)，豐田的戰(zhàn)略擴(kuò)張使捆綁型的零部件供應(yīng)體系遭受著近平無(wú)法承受的壓力，不合格零部件屢次流入總裝生產(chǎn)線。為降低成本而采取的零部件通用策略，更成為產(chǎn)品質(zhì)量隱患的黑手。在2009年以來(lái)召回的1600多萬(wàn)輛汽車中，不僅豐田公司的戰(zhàn)略車型Camry成為被召回的重點(diǎn)，以Camrv平臺(tái)開(kāi)發(fā)的系列產(chǎn)品更是無(wú)一幸免，雷克薩斯ES350、ES250、ES300、豐田Ha rrter、Avalon，針對(duì)日本市場(chǎng)推出的豐田Vista，在中國(guó)推出的交叉車型漢蘭達(dá)等，這些豐田公司的主力車型成為召回的主要車型。

如果說(shuō)僅僅是產(chǎn)品存在質(zhì)量隱患還不足為慮的話，豐田公司管理人員對(duì)問(wèn)題的態(tài)度則更令人感到震撼與難以接受。

截至2009年11月下旬，豐田公司管理層一直采取曖昧方式，試圖掩蓋已經(jīng)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，以往對(duì)消費(fèi)者高度負(fù)責(zé)的豐田精神蕩然無(wú)存，直到在美國(guó)市場(chǎng)發(fā)生426萬(wàn)輛汽車召回事件，豐田汽車總部方無(wú)奈出面道歉。這從一個(gè)側(cè)面暴露出今日豐田已經(jīng)遺失了“好的產(chǎn)品、好的想法——不斷推陳出新”的豐田精神。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》曾在2009年12月12日以封面故事的形式，與豐田章男一樣引用吉姆·柯林斯的邏輯，對(duì)豐田汽車的問(wèn)題進(jìn)行分析。

柯林斯在《巨人如何衰敗》中分析企業(yè)衰敗的五個(gè)階段：

第一階段為成功帶來(lái)的自信過(guò)度；

第二階段為違背原則，盲目擴(kuò)張：

第三階段為無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)：

第四階段為

依賴外部救助：

第五階段為企業(yè)的價(jià)值消亡。

而《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)論道：“根據(jù)……預(yù)測(cè)，豐田公司也許已經(jīng)處于第四個(gè)階段了?！?/p>

豐田文化之憂

世界汽車先驅(qū)、美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特先生曾告誡自己的部下：“工作應(yīng)該是人生最大的享受，而不會(huì)令人憎恨。對(duì)獻(xiàn)身事業(yè)的人，應(yīng)由事業(yè)上得到最大回報(bào)。在結(jié)束了一天的工作后，職工們并不只單單需要物質(zhì)上的報(bào)酬，他們更熱烈期待的是家庭的溫馨。像這種追求物質(zhì)和心靈滿足的職工，對(duì)工作的熱誠(chéng)心一定很高，這對(duì)他人及社會(huì)都是好的。我自認(rèn)福特公司應(yīng)該是國(guó)家全體人民生活水準(zhǔn)的代表，甚至是其他國(guó)家追尋的目標(biāo)?！?/p>

這是閃耀著人文主義光芒的企業(yè)家思想，代表的是人類文明的進(jìn)步與社會(huì)追求。但是，豐田公司的管理精神正與這種企業(yè)家思想相抵觸。

日本民族是一個(gè)愛(ài)學(xué)習(xí)的民族，一個(gè)勤勞的民族，但也是一個(gè)自大的民族，一個(gè)容易狂妄的民族。這個(gè)民族的文化是建立在農(nóng)業(yè)文化基礎(chǔ)之上的神教性文化，與歐美的商業(yè)文化有著巨大差異。教育員工以企業(yè)為家，終身效命于企業(yè)，推崇工作至上，要瘋狂地工作，企業(yè)利益高于一切，為企業(yè)犧牲個(gè)人甚至家庭等成為日本企業(yè)的主流文化。這就使日本企業(yè)中誕生出許多受人尊敬的“工作狂”，更有許多員工下班后不是回家與家人共同享受家庭親情，而是在企業(yè)無(wú)休止加班或者到酒館中依靠酒精緩解工作上的重壓。這些缺少親人關(guān)懷和家庭溫暖撫慰心靈的員工，每天都在TPS“為企業(yè)利益最大化持續(xù)改善與削減成本”壓力下工作，長(zhǎng)此以往，工作難保不會(huì)發(fā)生“意外”。

這與歐美企業(yè)推崇的“以人為本，平等自由，個(gè)人第一，企業(yè)第二，家庭與工作同樣重要，工作的目的是為了家庭更加幸福”等現(xiàn)代商業(yè)文化有著本質(zhì)區(qū)別。

如果希望成為一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的國(guó)際化公司，本土化是一種必然的戰(zhàn)略選擇，特別在重要管理人才本土化方面。但是自2007年8月開(kāi)始，原豐田美國(guó)公司(TMNA)總裁吉姆·普雷斯、原豐田美國(guó)銷售公司負(fù)責(zé)雷克薩斯?fàn)I銷的總經(jīng)理吉姆·法雷和副總經(jīng)理黛博拉·威爾·梅耶相繼辭職。其中，具有傳奇色彩、在豐田工作37年、時(shí)年60歲的吉姆·普雷斯，是豐田汽車集團(tuán)董事會(huì)中唯一的非日本籍成員，曾在美國(guó)市場(chǎng)為豐田立下汗馬功勞。但是，美國(guó)《財(cái)富》雜志曾評(píng)論：“作為一個(gè)美國(guó)人，他永遠(yuǎn)是局外人，登上豐田公司權(quán)力頂峰的可能性為零?！边@可能是三位優(yōu)秀管理人員辭職的主要原因。

與經(jīng)營(yíng)幾十年的美國(guó)市場(chǎng)相比，相對(duì)年輕的中國(guó)市場(chǎng)，談?wù)摫就粱瘎t是一種奢望。根據(jù)2008年資料顯示，在豐田中國(guó)投資公司副總經(jīng)理級(jí)以上的4人管理團(tuán)隊(duì)中，僅有一位香港人：兩位總監(jiān)均為日本人；11位部長(zhǎng)中有2位香港人和4位大陸人。這從人力資源戰(zhàn)略的角度暴露出豐田公司的不成熟。

在超越大眾、克萊斯勒和福特汽車成為世界第二大汽車公司后，豐田公司并不滿足。即使與通用汽車有著重要合作關(guān)系，追逐世界汽車王位、成為全球霸主的野心依然在驅(qū)使著豐田的領(lǐng)導(dǎo)們。以往成功的自信，此時(shí)演變成謀取通用汽車頭上那頂王冠的自負(fù)病毒，使豐田管理層在無(wú)意識(shí)中放棄了公司的傳統(tǒng)精神，將豐田戰(zhàn)車驅(qū)趕到銷量重于質(zhì)量的發(fā)展軌道上，使曾經(jīng)以品質(zhì)為榮、以推陳出新為生存準(zhǔn)則的豐田品牌蒙羞。

2010年2月23日美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上，雖然席間豐田章男以淚洗面，悲痛地向美國(guó)豐田車主道歉，但面對(duì)豐田汽車公司內(nèi)部多年積累下的企業(yè)詬病——近十年來(lái)一直在通過(guò)公關(guān)手段隱瞞豐田汽車產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷、而非積極通過(guò)技術(shù)上的改進(jìn)為客戶負(fù)責(zé)的行為，豐田章男尚缺乏向社會(huì)公開(kāi)的勇氣，致使多名美國(guó)議員和大多數(shù)美國(guó)客戶對(duì)豐田章男表現(xiàn)出不信任。這一信息被傳導(dǎo)到汽車市場(chǎng)，將會(huì)嚴(yán)重挫傷美國(guó)的汽車消費(fèi)者，并波及其他汽車市場(chǎng)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010年1月份豐田在美國(guó)市場(chǎng)銷量為9.9萬(wàn)輛，同比下降15.8％，被福特超越。這是自1999年以來(lái)豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)首次月度銷量低于10萬(wàn)輛。

近日豐田公司發(fā)布2009年度經(jīng)營(yíng)信息稱，由于受世界金融危機(jī)與全球汽車市場(chǎng)衰退影響，公司2009-2010財(cái)年經(jīng)營(yíng)收益預(yù)期虧損將超過(guò)2000億日元。如此巨大虧損，有多少和“召回門(mén)”有關(guān)?可能只有豐田公司自己知道。

豐田的成功曾經(jīng)被一些專家總結(jié)為源于豐田的“社德”與“人德”。豐田的解釋是，所謂“社德”就是公司得利的同時(shí)，必須給國(guó)家和社會(huì)帶來(lái)實(shí)惠，所謂“人德”就是公司的發(fā)展要給員工帶來(lái)利益與“善行”的提高。這是豐田帝國(guó)的原點(diǎn)，但其在全球戰(zhàn)略擴(kuò)張過(guò)程中的行為，毫無(wú)疑問(wèn)地違背了上述價(jià)值觀；主要領(lǐng)導(dǎo)人與核心管理者“人德”方面的缺乏，造成豐田汽車公司在“社德”方面給消費(fèi)者帶來(lái)傷害而非實(shí)惠。這從企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面警示著所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，特別是目前正處于高速成長(zhǎng)期的中國(guó)本土企業(yè)，勿忘自己肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，否則必然付出高昂代價(jià)，“出來(lái)混，總是要還的”。

豐田章男先生如果想率領(lǐng)豐田汽車走出沼澤，能否重返原點(diǎn)找回豐田精神，已成為其面臨的最重要的管理命題。重新樹(shù)立“客戶第一”的核心價(jià)值，從思想上變革豐田的經(jīng)營(yíng)行為，消除銷量第一戰(zhàn)略給豐田公司和消費(fèi)者造成的負(fù)面影響，這些比任何時(shí)候都顯得更為重要。