競爭與學(xué)習(xí)

歷史一再證明，當(dāng)一國經(jīng)濟(jì)在世界上處于優(yōu)勢地位時，其發(fā)展模式必然成為效仿的對象。美國、日本、韓國都曾經(jīng)是我們學(xué)習(xí)的榜樣。那么中國模式形成了嗎7中國的優(yōu)勢僅僅是低廉的人力成本這種稟賦優(yōu)勢嗎?如果有一天人家要向中國企業(yè)學(xué)習(xí)，我們拿什么給人家呢?

在中國市場上中國企業(yè)確實鍛煉出一些與眾不同的能力，這些能力是跨國公司所不具備的，想在中國這片市場上混，跨國公司真的應(yīng)該低下高傲的頭，看看這些昔日的學(xué)生到底有什么可以借鑒之處。

強烈的憂患意識

跨國公司在中國失敗充其量是失去一方市場，并且依靠總部的支持隨時可以卷土重來：而中國企業(yè)一旦失敗，失去的將是生命，在這場生存質(zhì)量與生存的競爭中，中國企業(yè)鍛煉出一種強烈的憂患意識。

華為是這方面的典型代表。這家企業(yè)最成功之處就在于隨時在內(nèi)部營造一種充滿危機的氛圍，從而煥發(fā)超出想象的外在能量。

經(jīng)過這場金融危機，跨國公司應(yīng)該明白，跨國公司的從業(yè)者也應(yīng)該明白了，世上沒有永恒的強大。未來的中國市場再靠中規(guī)中矩的競爭，四平八穩(wěn)的發(fā)展已經(jīng)很難應(yīng)對。在這片市場上，跨國公司要面對手段日益成熟、信心日益膨脹的本土企業(yè)，要面對復(fù)雜多變的龐大市場，要面對越來越挑剔的消費者。贏得這場競爭，除了經(jīng)營能力、資金實力之外，跨國公司似乎還更需要一點點精神。

對消費者的深刻理解

不要再相信所謂引導(dǎo)消費的神話。一旦消費者自主意識恢復(fù)，缺少了頭上耀眼的光環(huán)，跨國公司手中的魔杖將徹底失去法力。

未來只有深刻把握中國消費者心理，深刻理解中國消費文化的跨國公司才可能在中國站穩(wěn)腳跟。

當(dāng)中國農(nóng)村的每個角落都最終萌生消費意識時，所形成的將是世界上最為龐大的市場，也是形態(tài)最為復(fù)雜的市場。從沿海到西部，從發(fā)達(dá)到落后，不同民族、宗教、階層，市場呈現(xiàn)出的立體結(jié)構(gòu)前所未有。

越來越多的跨國公司將研發(fā)總部移至中國，正說明越來越多的跨國公司意識到了這一點。

正像前谷歌中國首席戰(zhàn)略官郭去疾所說：“如果一家公司國際化的全部使命就是爭奪市場份額，那它必定會走上窮途末路。”

那些對中國市場缺乏足夠理解與尊重的跨國公司，一定也無法贏得中國市場的尊重。

強大的市場滲透能力

當(dāng)年三株開展的營銷戰(zhàn)役，將市場做到每個行政村，在今天早已不是什么神話。中國市場舉世罕見的戰(zhàn)略縱深，鍛煉出中國企業(yè)一種超常的市場滲透能力。

而對于多數(shù)跨國公司來講，在他們跨國經(jīng)營的幾十年歷史里鍛煉出的核心能力恰恰不是將某一個市場做得多么透徹，因為始終有足夠多的新興市場供他們?nèi)ラ_拓，他們更加擅長的是對新興市場的培育和消費潮流的刻畫。

2009年，寶潔的第四次下鄉(xiāng)計劃以失敗告終。作為世界日用品巨頭連續(xù)四次沖擊中國農(nóng)村市場，說明寶潔已經(jīng)意識到未來農(nóng)村市場的競爭不可避免，在研發(fā)和公司戰(zhàn)略布局方面，寶潔已經(jīng)把中國農(nóng)村市場提到了一個前所未有的重要層面。我們不得不佩服這家跨國公司所擁有的勇氣。然而一次新的失敗也使跨國公司們不得不思考未來如何在中國立體的市場上開展競爭。即使寶潔這樣的跨國巨頭也無法輕易撼動拉芳、好迪等中國企業(yè)在農(nóng)村市場的根基。

快速決策反應(yīng)機制

聯(lián)想并購IBM之后有一個典型的例子，當(dāng)市場上有新CPU產(chǎn)品推出時，聯(lián)想如果想更新產(chǎn)品配置付諸生產(chǎn)，在老聯(lián)想原來的系統(tǒng)里，僅僅需要2小時，但在與lBM并購后的新系統(tǒng)里，則要花4～5個星期才能完成。

中國企業(yè)的優(yōu)勢在于“快”：決策速度快，對客戶的需求反應(yīng)快?？鐕具€在那里琢磨呢，中國公司早就一溜煙跑得沒影了。

跨國公司已經(jīng)養(yǎng)成了四平八穩(wěn)的習(xí)慣，凡事講究一個規(guī)矩，他們常常使用教科書式的方式將任何簡單的事情辦得足夠復(fù)雜。漫長的決策鏈條，冗長的信息通道，無論多么優(yōu)秀的創(chuàng)意和機會都可能在這個過程中被消磨得無影無蹤。

中國企業(yè)本來就來自叢林，叢林里沒有規(guī)矩，沒有風(fēng)度，唯一的規(guī)矩就是活下來。在叢林里只有大象才有坐下來開會的機會，弱小的中國企業(yè)每日徘徊在生存的邊緣，對于每一個出現(xiàn)的機會或者威脅，他們必須迅速做出判斷。人們經(jīng)常說中國的第一代企業(yè)家是一批不按規(guī)矩出牌的人，正是與他們多年的生存鍛煉有關(guān)。

如果大象們能夠同時具有蹬羚的靈活，那將是世上最可怕的對手。

成本領(lǐng)先的習(xí)慣和能力

聯(lián)想并購之前，IBM個人電腦一臺機器的組裝費24美元，而聯(lián)想只用5美元，柳傳志就此分析說，“最大的問題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長時間里沒有人注意，也沒打算修改”。他接著指出“IBM有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砹鞒蹋S著技術(shù)和時間的變遷，有些環(huán)節(jié)也許早已過時。但很多人仍相信這是lBM品質(zhì)的保證，因此對其中明顯的浪費視而不見”。

一定程度上中國企業(yè)的成本優(yōu)勢已經(jīng)不是今天的成本有多低，因為再低的成本也可能被新的競爭對手超越，一些發(fā)達(dá)程度更低的國家在這方面超越中國只是時間問題。關(guān)鍵是多年的競爭已經(jīng)使得成本領(lǐng)先意識滲入中國企業(yè)的骨髓，成為一種習(xí)慣，成為一種能力。正像上面的例子，中國企業(yè)總是可以很輕易地發(fā)現(xiàn)那些浪費的環(huán)節(jié)。

在這一點上，中國企業(yè)值得跨國公司學(xué)習(xí)。

靈活的組織結(jié)構(gòu)

中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全是需要的產(chǎn)物，這樣的組織結(jié)構(gòu)也可以根據(jù)需要隨時發(fā)生變化。這樣的組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但足夠靈活。

并購西門子手機業(yè)務(wù)的明基電子董事長李煜耀的一番描述十分形象：“西門子研發(fā)隊伍的個人能力都比明基強很多，德國式的訓(xùn)練特別專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，但也很僵硬：他們經(jīng)驗豐富，但是團(tuán)隊協(xié)作，分工太細(xì)，一件事需一大堆人才能做成。例如，西門子僅在歐洲就有5個研發(fā)點，即使是運營商要求對軟件做一些很小的改動，西門子也要巴西、波蘭、丹麥和德國統(tǒng)一行動，過于復(fù)雜的溝通大大拖延了時間?！?/p>

沒有比一群十分強大的人卻被一個糟糕的組織體制變成烏合之眾更可悲的事情了。重新認(rèn)識中國式營銷

劉春雄

跨國公司在中國市場一直扮演著“布道者”的角色，而中國企業(yè)則是“陽奉陰違”的學(xué)生。說起跨國公司，往往是由衷的贊美，但真正做企業(yè)則是典型的中國式。

中國式營銷、中國式管理曾經(jīng)是明褒暗貶的詞語，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起和中國企業(yè)在世界上的地位上升，人們開始重新認(rèn)識中國式營銷和管理。

我不想直接回答“跨國公司應(yīng)該向中國企業(yè)學(xué)習(xí)什么”這個命題，但我希望通過跨國公司與中國企業(yè)的對比，讓讀者自己回答這個命題。

跨國公司在按照總部節(jié)拍起舞，中國企業(yè)在按照中國節(jié)拍起舞

按總部節(jié)拍起舞還是按中國節(jié)拍起舞，取決于企業(yè)是把中國市場當(dāng)做世界主流市場還是邊緣市場。

日系企業(yè)盡管在中國市場有捷足先登的優(yōu)勢，但日本企業(yè)一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國保持20年以上的技術(shù)差距。這是總部節(jié)拍，不是中國節(jié)拍。

那些在中國做得最好的企業(yè)都是比較成功的“中國化”企業(yè)，如寶潔、可口可樂等。那些在中國市場做得好的跨國公司都是最適應(yīng)中國節(jié)拍的，而對中國節(jié)拍的適應(yīng)經(jīng)常改變他們在世界格局中的位置。

不管跨國公司多么想本土化，但已經(jīng)有了自己習(xí)慣性節(jié)拍的跨國公司免不了想讓中國市場隨著自己的節(jié)拍起舞。

沃爾瑪在美國是從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)起家的，但在中國卻從一線城市做起，因為一線市場與沃爾瑪目前的節(jié)拍最接近。沃爾瑪在全世界都只有一個采購中心，于是也想讓沃爾瑪(中國)適應(yīng)這種節(jié)拍，直到在中國實在走不下去了才改變節(jié)拍。

改革開放之初，當(dāng)我們聽說有些跨國公司“準(zhǔn)備在中國虧損10年或20年”時，第一反應(yīng)是“中國企業(yè)完了”。現(xiàn)在看來，對中國企業(yè)而言，這其實是個好消息。因為這句話反應(yīng)了一種思維：他們在等待中國市場改變節(jié)拍，并且愿意在這個過程中等待并且支付等待成本。

無論跨國公司在中國的規(guī)模有多大，他們都只是跨國公司的一個分部，有的是總部的子公司，有的則是孫公司甚至級別更低的公司?？鐕镜闹袊鴧^(qū)總經(jīng)理即使在總部有一席之地，也不過是難以見CEO一面的幾十個全球副總裁中之一，這樣的格局決定跨國公司很難真正適應(yīng)中國節(jié)拍。

跨國公司的精確調(diào)查與中國企業(yè)的深刻洞察

為什么被麥肯錫判“死刑”的非?？蓸纺壳白龅梅浅２诲e?為什么跨國公司那么準(zhǔn)確的調(diào)研數(shù)據(jù)經(jīng)常抵不過中國企業(yè)的感覺?

我曾經(jīng)參加過一些跨國公司的會議，我驚訝于跨國公司對數(shù)據(jù)的狂熱，可以說跨國公司的營銷會議基本上是圖表的堆積，似乎只有數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，圖表是最直觀的。但我很快就發(fā)現(xiàn)跨國公司正在為數(shù)據(jù)所害。因為如果我們對市場的認(rèn)識和理解錯了，那么再精確的數(shù)據(jù)也沒有用處。

中國式的專家葉茂中曾經(jīng)說自己下市場主要是找感覺，找到感覺了才找尼爾森這樣的市場研究公司要數(shù)據(jù)。如果感覺錯了，數(shù)據(jù)是無用的。數(shù)據(jù)只能證實已經(jīng)形成的概念，否則，就有可能得出“虎不吃草，羊不吃肉”這樣的調(diào)研結(jié)論。

中國是一個非常大的東方國家，它的消費習(xí)慣是由傳承數(shù)千年形成的歷史、文化、宗教、習(xí)俗等決定的，決非西方的營銷概念所能簡單概念化的，也絕非幾張調(diào)研表所能描述，深刻洞察中國市場需要一套全新的思想、概念。

中國企業(yè)沒有深刻理解中國市場就一定活不下去，跨國公司沒有深刻理解中國市場，可能還能夠挺一陣子。以前是如此，未來不一定是如此。

跨國公司的標(biāo)桿營銷與中國企業(yè)的路徑營銷

聯(lián)想曾經(jīng)經(jīng)歷過“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”之爭，后來柳傳志主張的“貿(mào)工技”務(wù)實派獲勝，理想派的“技工貿(mào)”失勢。把聯(lián)想推向“中國PC之王”的產(chǎn)品“聯(lián)想1+1”是一個高度中國化的產(chǎn)品，跨國公司很難設(shè)計出這樣的產(chǎn)品，但正是這樣一個高度中國化的產(chǎn)品，打開了中國電腦家庭化的大門。

跨國公司之所以成為跨國公司，就是因為他們在西方主流市場成功后，就會立下標(biāo)桿，就會拿標(biāo)桿檢視中國市場，就會發(fā)現(xiàn)中國市場在很多方面不符合自己的“標(biāo)準(zhǔn)”，就會有選擇地只做符合自己標(biāo)準(zhǔn)的事。

據(jù)一家知名跨國咨詢公司研究，在中國做營銷要經(jīng)歷下列營銷路徑：渠道→產(chǎn)品→服務(wù)→品牌→標(biāo)準(zhǔn)→資源→政治。這與我們服務(wù)中國企業(yè)的經(jīng)驗基本對應(yīng)。實際上，上述路徑表明了每個階段最重要的營銷要素。然而，從跨國公司在中國的實踐看，他們始終認(rèn)為品牌、技術(shù)才是最重要的。

聯(lián)合利華也曾經(jīng)想走“渠道為王”的營銷道路，后來發(fā)現(xiàn)走不了。聯(lián)合利華也曾經(jīng)想開發(fā)“中國式產(chǎn)品”，但后來發(fā)現(xiàn)他們做不了。為什么中國企業(yè)做得了的事跨國公司做不了，說白了，是他們從心理上放不下身段。

跨國公司已經(jīng)有了幾十年甚至上百年的歷史，他們的一切都是歷史積累的結(jié)果。中國企業(yè)現(xiàn)在做的，或許就是跨國公司起步時做的事，然而，因為有了“范兒”，所以跨國公司難以像中國企業(yè)一樣演繹一條完整的營銷路徑。

從認(rèn)識論講，適應(yīng)中國市場從來都不是一個問題。然而，在實踐上，讓一個自認(rèn)高端的企業(yè)適應(yīng)眼中的低端市場，需要極大的勇氣。

跨國公司在充分利用資源，中國企業(yè)在充分利用機會

在著名的SWOT戰(zhàn)略模型中，S代表實力(資源)，代表機會，但跨國公司與中國企業(yè)形成了兩種典型的戰(zhàn)略風(fēng)格，即跨國公司的資源導(dǎo)向戰(zhàn)略和中國企業(yè)的機會導(dǎo)向戰(zhàn)略。

很多中國企業(yè)是白手起家，他們沒有什么可以憑借的資源，擁有的不過是對中國市場的理解和對中國市場機會的把握，可以說機會是他們能力和實力的放大器。當(dāng)然，機會導(dǎo)向也容易走火入魔進(jìn)而變成機會主義營銷，這是中國企業(yè)應(yīng)該注意的。

跨國公司當(dāng)然也重視中國市場的機會，但對投資機會的認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對營銷機會的認(rèn)知。營銷機會必須靠高層深入一線才能發(fā)現(xiàn)和把握。我曾經(jīng)與一跨國公司的中國區(qū)總經(jīng)理一同拜訪過客戶，有了這個經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)跨國公司不過是“紙老虎”而已，因為他們的思維模式和行為模式是很難發(fā)現(xiàn)中國式機會的。

當(dāng)抓住機會成功的中國企業(yè)逐步積累資源時，跨國公司怎么辦?

跨國公司的系統(tǒng)營銷與中國企業(yè)的單要素營銷

系統(tǒng)營銷與單要素營銷，跨國公司與中國企業(yè)之間似乎高下立判。然而，這樣的觀點貌似正確，實則大謬。如果營銷要判斷誰高誰低，標(biāo)準(zhǔn)只能有一個，即對市場的適應(yīng)能力。進(jìn)化論的觀點是適者生存，企業(yè)也是適者生存。

在中國營銷的起步階段，單要素營銷是最有效的，也是最合適的，系統(tǒng)營銷可能是“使用大炮打蚊子”。在中國營銷的成熟階段，系統(tǒng)營銷是最有效的，也是最合適的。如同一個孩子，跨國公司給孩子穿上了成人的衣服，中國企業(yè)則只是讓孩子穿上了童裝。隨著孩子的長大，中國企業(yè)不斷換裝，跨國公司則還是那套成人裝。成人服裝與兒童服裝其實無法比較優(yōu)劣。

在中國的跨國公司，初期都遇到過“衣服不合身”的問題，有的仗著財大氣粗挺過來并且逐步“合身”了，有些沒有挺過來就消失了?？鐕驹谥袊氖÷蔬h(yuǎn)超普通人的想象，確實值得很多唯跨國公司馬首是瞻的“評論家”們反思。

當(dāng)從單要素營銷一路走來的中國企業(yè)具備了系統(tǒng)營銷的實力，并且中國市場也到了需要系統(tǒng)營銷的時候，跨國公司怎么辦?

跨國公司的價值營銷與中國企業(yè)的價值營銷

當(dāng)被稱為“價格屠夫”的格蘭仕因為不斷發(fā)動價格戰(zhàn)而遭人詬病時，格蘭仕“委屈”地說“我們才是真正在打價值戰(zhàn)”。初聽驚奇，細(xì)想大有道理?？鐕镜奈⒉t與格蘭仕差不多甚至不如，但價格卻是格蘭仕的數(shù)倍，對消費者而言，哪個更有價值?所以格蘭仕賣300元人民幣的產(chǎn)品，跨國公司可能賣到300美元。有人認(rèn)為300美元與300元人民幣的差價就是價值，因為跨國公司有品牌，品牌中包含著文化。

我們無意判斷跨國公司的價值營銷與中國企業(yè)的價值營銷誰高誰低，跨國公司的價值營銷確實有它們對應(yīng)的消費者，但格蘭仕讓很多買不起微波爐的中國消費者買得起微波爐，甚至讓中國成為微波爐普及率最高的國家之一，對那些買格蘭仕微波爐的消費者而言，格蘭仕難道不是另一種價值營銷。當(dāng)那些“質(zhì)優(yōu)價廉”的中國產(chǎn)品進(jìn)入世界家庭時，他們付更少的錢卻買到了相同甚至更好的東西，這難道不是價值營銷。

沒有中國式的價值營銷，消費者只有被迫享受跨國公司的“高附加值”，有了中國企業(yè)的另一種價值營銷，很多消費者就改變了價值選擇，在世界金融危機時，更多的消費者改變了價值選擇。