如何進(jìn)行知識(shí)梳理

知識(shí)最具有力量的地方在于：通過(guò)分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識(shí)火花。因此，要建立源源不斷的知識(shí)產(chǎn)出機(jī)制，創(chuàng)造良性循環(huán)。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，并認(rèn)為知識(shí)是企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，加強(qiáng)對(duì)組織核心知識(shí)的管理，是業(yè)務(wù)創(chuàng)新和利潤(rùn)增長(zhǎng)的源頭。

在知識(shí)管理實(shí)踐之前，就應(yīng)該考慮好企業(yè)最需要關(guān)注哪些知識(shí)。是否已經(jīng)落地形成操作規(guī)范、案例等文檔，還是仍在員工的腦海里?如果缺乏這些知識(shí)，應(yīng)該采取什么手段和措施來(lái)彌補(bǔ)?

知識(shí)梳理的對(duì)象是企業(yè)的全體員工和資料庫(kù)，其工作包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，即對(duì)企業(yè)目前已經(jīng)顯性化知識(shí)的梳理和對(duì)隱藏于員工頭腦中的隱性知識(shí)的梳理。

對(duì)顯性化知識(shí)的梳理主要是建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、可積累的知識(shí)分類框架體系，以幫助企業(yè)在未來(lái)更好地進(jìn)行知識(shí)的沉淀與共享；而對(duì)隱性知識(shí)的梳理，AMT咨詢公司提出了很多隱形知識(shí)梳理的工具，比如AAR等，但是對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，大家都忙于日常的工作事務(wù)脫不開(kāi)身，所以對(duì)這類工具用的比較少，很多企業(yè)也不知道如何使用。最好的辦法就是通過(guò)新人記錄下來(lái)，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行訪談，配合知識(shí)梳理工具進(jìn)行。

那么對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，究竟如何運(yùn)用自身的能力來(lái)完成企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)梳理呢?本文認(rèn)為可以從下面幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：

成立知識(shí)梳理小組

知識(shí)梳理的工作如果單純地依靠員工自發(fā)進(jìn)行，效果未必理想，所以最好是成立一個(gè)專門的知識(shí)梳理小組來(lái)完成這項(xiàng)工作。這個(gè)小組成員不一定要求是公司能力最強(qiáng)的員工，而是要找一個(gè)做事認(rèn)真細(xì)心的人，因?yàn)樵谥R(shí)梳理訪談之后，要對(duì)訪談的內(nèi)容進(jìn)行整理，工作量比較大且要記錄談話的所有內(nèi)容。其實(shí)梳理小組的成員應(yīng)該是一個(gè)理解能力強(qiáng)、善于傾聽(tīng)和善于提問(wèn)的人，在訪談我們的核心知識(shí)員工時(shí)，需要更多地引導(dǎo)被訪談?wù)咧v出隱藏于他們頭腦里的知識(shí)。

對(duì)企業(yè)的知識(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，找出核心的知識(shí)領(lǐng)域和知識(shí)點(diǎn)，確定知識(shí)點(diǎn)的來(lái)源渠道

知識(shí)盤點(diǎn)是指通過(guò)有計(jì)劃的知識(shí)梳理流程設(shè)計(jì)，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)領(lǐng)域與企業(yè)外部的顧客需求，進(jìn)行企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)式調(diào)查與分析。

知識(shí)盤點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展知識(shí)管理策略的第一步驟。知識(shí)盤點(diǎn)的目的就是了解企業(yè)需要什么知識(shí)、可獲得什么知識(shí)、哪些知識(shí)正在流失、哪些知識(shí)如何被應(yīng)用與擁有，即確定企業(yè)對(duì)知識(shí)的需求，在需求的框架內(nèi)對(duì)知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)梳理。

那么如何進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)呢?首先我們要請(qǐng)企業(yè)的人力資源部門協(xié)助提供職位族的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)輔之以訪談企業(yè)主要干部及中高階主管，以獲取符合所在行業(yè)特性的知識(shí)領(lǐng)域，確認(rèn)各部門單位希望盤點(diǎn)的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域。其次是要確定各知識(shí)點(diǎn)的來(lái)源渠道，對(duì)于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，某些知識(shí)可能來(lái)源于某個(gè)核心領(lǐng)域的員工，某些可能來(lái)源于某些已經(jīng)存在于企業(yè)內(nèi)部的紙質(zhì)或電子文檔，某些可能來(lái)源于其他外部企業(yè)，如政府公文等等，在進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)的時(shí)候我們就需要將知識(shí)的來(lái)源渠道也明確下來(lái)。

根據(jù)知識(shí)管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為企業(yè)的知識(shí)點(diǎn)大致可以分為三種：即與流程直接相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)、與項(xiàng)目直接相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)及與職能直接相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)。因此在知識(shí)盤點(diǎn)的過(guò)程中我們可以采取三種方式進(jìn)行。

流程直接相關(guān)：

與跨部門，跨線條的流程直接相關(guān)，該流程所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成員需加強(qiáng)協(xié)同并掌握這些知識(shí)，主要適用于流程較為明確，且較依賴于協(xié)同運(yùn)作的組織。

流程型知識(shí)盤點(diǎn)方法是以流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)切入，按照階段、部門／崗位、輸入輸出文檔、知識(shí)點(diǎn)等，系統(tǒng)地清點(diǎn)出工作中所有需要的知識(shí)。

流程型知識(shí)盤點(diǎn)內(nèi)容主要包括：該工作任務(wù)階段的劃分，參與部門／崗位，需要參考的文檔，隱性知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容、管理與共享方式，可以求助的人，產(chǎn)出什么文檔。

項(xiàng)目直接相關(guān)：

與項(xiàng)目的每個(gè)階段的Task直接相關(guān)，項(xiàng)目成員掌握這些知識(shí)，主要適用于以項(xiàng)目為主要運(yùn)作方式的組織。

項(xiàng)目型知識(shí)盤點(diǎn)方法是以工作任務(wù)為基礎(chǔ)切入，按照任務(wù)的階段、隱性知識(shí)點(diǎn)類型，系統(tǒng)地清點(diǎn)出工作中所有需要的知識(shí)。

項(xiàng)目型知識(shí)梳理內(nèi)容主要包括：工作任務(wù)階段的劃分，隱性知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容，隱性知識(shí)點(diǎn)的貢獻(xiàn)者。

職能直接相關(guān)：

與部門的職能或具體工作直接相關(guān)，承擔(dān)這些職能的同時(shí)掌握這些知識(shí)，主要適用于職能性較強(qiáng)的部門。

職能型知識(shí)盤點(diǎn)方法是以工作職能為基礎(chǔ)切入，按照職能的層級(jí)、隱性知識(shí)點(diǎn)類型，系統(tǒng)地清點(diǎn)出工作中所有需要的知識(shí)。

職能型梳理模板包括：職能分類分級(jí)，隱性知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容，隱性知識(shí)點(diǎn)的貢獻(xiàn)者。

在進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)的時(shí)候，需要提一些問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)被訪談對(duì)象說(shuō)出我們需要的答案，比如我們對(duì)于職能相關(guān)的知識(shí)盤點(diǎn)，可以問(wèn)一些這樣的問(wèn)題：“您目前的工作內(nèi)容主要包括那些方面的內(nèi)容?”、“對(duì)于XX方面的工作，您認(rèn)為員工需要掌握哪些知識(shí)才能很好地完成這一項(xiàng)工作?”、“在做XX工作的時(shí)候你認(rèn)為注意哪些事項(xiàng)?”等等。

根據(jù)核心知識(shí)領(lǐng)域的構(gòu)成，形成知識(shí)分類框架

企業(yè)內(nèi)部存在著各種各樣的知識(shí)點(diǎn)，這些知識(shí)是零散的、無(wú)序的、不系統(tǒng)的，給人的感覺(jué)是知識(shí)越來(lái)越多，但是可用的知識(shí)卻越來(lái)越少，因?yàn)椴恢廊ツ睦镎业阶约盒枰闹R(shí)，以至于知識(shí)的復(fù)用性比較差，因此對(duì)已有的知識(shí)進(jìn)行分類就變得必不可少。由于知識(shí)本身的復(fù)雜性，其分類維度非常多，經(jīng)過(guò)多方面比較，我們建議更多以運(yùn)作模式(價(jià)值鏈)及知識(shí)的類型為主要的參考維度，來(lái)建立企業(yè)的知識(shí)體系比較合適。

針對(duì)每個(gè)知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的知識(shí)梳理

在進(jìn)行知識(shí)盤點(diǎn)時(shí)，對(duì)于顯性的知識(shí)，我們可以根據(jù)分類框架，將顯性知識(shí)文檔分類存儲(chǔ)，便于企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行查找和使用，提高知識(shí)的重復(fù)利用程度。但是對(duì)于隱性知識(shí)點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)過(guò)去企業(yè)在收集、整理信息時(shí)，要把藏在員工頭腦里的知識(shí)具體呈現(xiàn)出來(lái)并配合平臺(tái)操作，這往往是系統(tǒng)導(dǎo)入與落實(shí)的一大障礙。因此在進(jìn)行知識(shí)梳理時(shí)，需要花更多的精力去梳理隱形知識(shí)點(diǎn)，使隱形知識(shí)顯性化，并將顯性化的知識(shí)歸類存放于我們的知識(shí)分類框架中。

為了完成隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，需要知識(shí)梳理小組通過(guò)深度訪談的方式來(lái)進(jìn)行隱性知識(shí)點(diǎn)的挖掘。對(duì)于隱性知識(shí)點(diǎn)的梳理，必須對(duì)一些細(xì)節(jié)問(wèn)得特別清楚，特別是被訪談對(duì)象曾經(jīng)遇到的很難解決的事情時(shí)，要挖掘他的經(jīng)驗(yàn)以及教訓(xùn)，這樣才能讓其他的員工在碰到類似的問(wèn)題時(shí)知道如何解決或者防止其他的員工在犯類似的錯(cuò)誤。

知識(shí)梳理過(guò)程中的注意事項(xiàng)：

(1)找出企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員或核心業(yè)務(wù)員工，安排好訪談時(shí)間。一定要找到對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)非常熟悉的人。在進(jìn)行訪談之前要將知識(shí)梳理模板發(fā)給被訪談人。

(2)訪談時(shí)所涉及的范圍應(yīng)該是被訪談人所經(jīng)歷的所有過(guò)程。不一定要得出所有的內(nèi)容，關(guān)鍵還要靠將來(lái)的維護(hù)補(bǔ)充。訪談結(jié)束后還應(yīng)該發(fā)出一封回函請(qǐng)被訪談人進(jìn)行補(bǔ)充修正。

(3)整理訪談內(nèi)容以及其它收集到的資料，并編入知識(shí)梳理模板。在整理時(shí)要遵循2—8原則，重點(diǎn)是管理好對(duì)工作最有價(jià)值的20％的知識(shí)，并盡量能在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。

(4)對(duì)于要進(jìn)行梳理的知識(shí)點(diǎn)，重點(diǎn)要對(duì)知識(shí)點(diǎn)按照產(chǎn)生的階段和過(guò)程進(jìn)行劃分。對(duì)各個(gè)過(guò)程的劃分是核心，可以劃分為三至四級(jí)任務(wù)。大的階段只是一個(gè)分組。對(duì)于重要的階段，過(guò)程劃分應(yīng)當(dāng)非常細(xì)，一個(gè)活動(dòng)就可以劃為一個(gè)過(guò)程；對(duì)于不太重要的階段，則相對(duì)可以將相似的多個(gè)活動(dòng)劃為一個(gè)過(guò)程。

知識(shí)最具有力量的地方在于：通過(guò)分享以及相互交流后所碰撞出形成的知識(shí)火花。所以，建立源源不絕的知識(shí)產(chǎn)出機(jī)制，創(chuàng)造良性循環(huán)，是企業(yè)從中發(fā)掘內(nèi)部重要的隱性知識(shí)并予以結(jié)構(gòu)化，進(jìn)而活絡(luò)知識(shí)流動(dòng)的重要議題。對(duì)于企業(yè)的知識(shí)梳理工作來(lái)說(shuō)，也需要循序漸進(jìn)地推進(jìn)，對(duì)于已經(jīng)梳理出來(lái)的知識(shí)點(diǎn)，要根據(jù)之后相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)生的變化，重新檢視知識(shí)點(diǎn)的準(zhǔn)確性并進(jìn)行更新和維護(hù)。