戰(zhàn)略選擇：誰是我們的敵人

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個(gè)問題是革命的首要問題?！边@是毛澤東在《中國社會(huì)各階級(jí)的分析》開篇說的頭一句話。毛澤東在1925年寫就的這篇文章，直接為之后二十多年中國革命走“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略道路奠定了思想基礎(chǔ)。

辨清敵友，也是營銷的首要問題，它決定了企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)采取的戰(zhàn)略，是確保定位“不領(lǐng)錯(cuò)路”的綱領(lǐng)所在。然而在傳統(tǒng)營銷的框架內(nèi)，這一問題并未受到足夠重視，以致營銷短視癥成為企業(yè)的通病。那么根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，企業(yè)如何才能選擇正確的戰(zhàn)略以“攻擊真正的敵人”，從而走上激情燃燒的勝利大道呢？

二元法則與“3法則”

1993年，戰(zhàn)略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出二元法則（從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，每個(gè)市場(chǎng)都會(huì)呈現(xiàn)只有兩匹馬競(jìng)賽的格局），首次揭示了企業(yè)統(tǒng)治市場(chǎng)的基本法則。無獨(dú)有偶，1996年，另一位世界級(jí)營銷大師杰格迪什·謝斯(Jagdish Sheth)出版了《3法則》一書，他提出的市場(chǎng)演進(jìn)理論，被譽(yù)為“在全球競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域具有劃時(shí)代意義的理論?！?/p>

謝斯認(rèn)為，幾乎所有的成熟市場(chǎng)都具有一個(gè)相同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即處于行業(yè)核心位置的只有三個(gè)最主要的企業(yè)，它們提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，有效地控制了大多數(shù)細(xì)分市場(chǎng)。這些被稱為“提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)”，和它們近距離格斗是極其困難的，但它們也為一些規(guī)模較小、市場(chǎng)范圍較窄的“專家型企業(yè)”留出了空間。而許多中等規(guī)模的公司則陷入了壕溝中，即大型通才型企業(yè)和專家型企業(yè)的中間地帶。

通常一個(gè)行業(yè)的三巨頭控制了70％～90％的市場(chǎng)，而專家型企業(yè)通過吸引一小群具有特別需求的顧客，各自擁有1％～5％的市場(chǎng)份額。但從本質(zhì)上說，成功的專家型企業(yè)是其細(xì)分市場(chǎng)上的獨(dú)家壟斷者，它們控制著其細(xì)分市場(chǎng)80％～90％的市場(chǎng)份額。

那些掉進(jìn)壕溝的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況都很糟糕，它們或者是因?yàn)樘跣〔荒艹蔀橥ú判推髽I(yè)，或者是因?yàn)樘蟛荒艹蔀榫?、以毛利潤為?dǎo)向的專家型企業(yè)。也就是說，在這個(gè)壕溝中，有規(guī)模過小的通才型企業(yè)和規(guī)模過大的細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)，它們都不可能長(zhǎng)期生存下去。

謝斯認(rèn)為，行業(yè)形成三巨頭的重要原因在于，一般來說，顧客在購買之前最多考慮三個(gè)選擇。這些選擇構(gòu)成了所謂的消費(fèi)者“喚醒組”(evoked set)，或者叫“考慮組”(consideration set)。實(shí)際上，它就是一個(gè)典型的購買者所考慮的簡(jiǎn)短的選項(xiàng)列表。同樣，在組織購買行為領(lǐng)域，即面向企業(yè)或其他組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行營銷的市場(chǎng)上，顧客通常至多考慮三個(gè)供應(yīng)商。交易成本隨著選項(xiàng)的增多而升高，所以通過競(jìng)爭(zhēng)獲得最大價(jià)值的最有效率的數(shù)量是“3”。

當(dāng)然，在個(gè)人保健和消費(fèi)者服務(wù)行業(yè)，大規(guī)模的行業(yè)重組不會(huì)發(fā)生。比如美容店、理發(fā)店之類，這些行業(yè)的特征是個(gè)性化關(guān)注和密集的手工勞動(dòng)。同樣，在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也不適用“3法則”，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、咨詢公司和廣告公司等，盡管這些行業(yè)有一些大型公司存在。

第三名的壕溝

二元法則與“3法則”似乎有著很大的矛盾，實(shí)際上，二者在本質(zhì)上是完全一致的。

二元競(jìng)爭(zhēng)是更穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。相對(duì)來說，第三名是個(gè)安全度不夠高的位置，第三名企業(yè)離壕溝較近。

謝斯指出，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，第三名以及任何一家期望成為通才型企業(yè)的企業(yè)通常會(huì)被推入壕溝：

其一，如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有50％～70％的市場(chǎng)份額，那么第三名通才型企業(yè)就沒有生存的空間。如波音與空中客車在全球市場(chǎng)展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，第三名麥道公司最終被波音兼并。

其二，如果經(jīng)濟(jì)不景氣、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放緩甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，那么第一名和第二名之間的戰(zhàn)爭(zhēng)通常會(huì)從排名第三的企業(yè)手中搶奪市場(chǎng)份額。如可口可樂和百事可樂競(jìng)爭(zhēng)，把皇冠可樂趕到了壕溝里。

其三，在國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入時(shí)，第一個(gè)受害者通常是第三名企業(yè)。如在美國家電市場(chǎng)，通用電氣和惠而浦公司各自控制著25％～30％的市場(chǎng)份額，第三大家用電器制造商White Consolidated公司擁有15％的市場(chǎng)份額，但1986年它被來自瑞典的伊萊克斯收購了。

因此，第三名能否過得舒服一點(diǎn)，取決于它離壕溝有多遠(yuǎn)。第三名的最佳戰(zhàn)略是成為專家型企業(yè)。前兩名的相互爭(zhēng)斗通常不會(huì)傷及專家型企業(yè)。謝斯指出，通才型企業(yè)與專家型企業(yè)之間可以說是涇渭分明，不應(yīng)當(dāng)把它們完全看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大多數(shù)情況下，它們既不爭(zhēng)奪同樣的顧客，對(duì)出售同樣的產(chǎn)品也不感興趣。

然而，有一個(gè)非常具有誘惑性的戰(zhàn)略，就是試圖同時(shí)成為專家型企業(yè)和通才型企業(yè)，這必然會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。

如SUV的開創(chuàng)者、曾名列美國四大汽車公司行列的美國汽車公司多年來都是一個(gè)偉大的細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)，但當(dāng)它試圖擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而成為一個(gè)提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)時(shí)，它滑到了壕溝中。被克萊斯勒公司收購后，李·艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被拋棄了。但是在通用汽車、福特汽車和外國競(jìng)爭(zhēng)者的排擠下，克萊斯萊也陷入壕溝中苦苦掙扎。

可見，在主流市場(chǎng)上，最終是二元法則大行其道，第三名要么落入壕溝中，要么被迫成為專家型企業(yè)。即使在更加廣闊的全球化市場(chǎng)環(huán)境中，從長(zhǎng)期來看，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力量沖破貿(mào)易壁壘時(shí)，隨之而來的就是動(dòng)蕩，全球市場(chǎng)將勢(shì)不可擋地朝著二元法則的方向發(fā)展。

需要指出的是，標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)是另一回事。如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者因?qū)＠蛘邔Ｓ袠?biāo)準(zhǔn)而控制著70％以上的市場(chǎng)份額，那么第二品牌也沒有多大的生存空間。比如微軟以Windows占據(jù)了全球絕大部分個(gè)人電腦操作系統(tǒng)市場(chǎng)，蘋果只好轉(zhuǎn)而成為細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)。

奇妙的是，這種江山一統(tǒng)的局面通常不會(huì)持續(xù)太久。因?yàn)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有一條基本原理：做任何事情永遠(yuǎn)不會(huì)只有一條途徑。分化總是在發(fā)生，新的競(jìng)爭(zhēng)者最終會(huì)出現(xiàn)。

心智位置決定戰(zhàn)略形式

“如果沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒有必要制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。”“日本戰(zhàn)略之父”大前研一這句話說得睿智，但遺憾的是，講到具體的戰(zhàn)略構(gòu)想方法，大前研一又未免俗套。他提出戰(zhàn)略規(guī)劃需要考慮顧客、企業(yè)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(即“戰(zhàn)略三角形”)，顧客被置于頭等重要的地位，而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為置于最后，其著眼點(diǎn)是“從采購、設(shè)計(jì)、工程技術(shù)到銷售和服務(wù)等”功能尋找與對(duì)手的差距，再結(jié)合企業(yè)自身，設(shè)法在關(guān)鍵功能上取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，再依次推進(jìn)到其他功能上。這套理論聽起來有道理，但在現(xiàn)實(shí)中卻無法奏效。如果你連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰都無法確定，怎能指望經(jīng)營效率的改進(jìn)贏得商戰(zhàn)呢？競(jìng)爭(zhēng)大師邁克爾·波特為此專門著書指出，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷不振，主要原因之一就是日本企業(yè)缺少戰(zhàn)略，長(zhǎng)期相互模仿，未能發(fā)展出獨(dú)特的定位，“管理工具取代了戰(zhàn)略的地位”。

老子說：“反者，道之動(dòng)?！壁A得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的正確途徑是與常規(guī)思維相反，它首先把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于戰(zhàn)略考慮的重要位置。當(dāng)你知道如何與對(duì)手爭(zhēng)奪顧客時(shí)，你圍繞這個(gè)核心所做的一切才會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，這是戰(zhàn)略效率。

顯而易見，企業(yè)得對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有全局性的洞察，才能選擇適合自己的最佳戰(zhàn)略形式，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，參與競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略形式有五種：防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)和搶先戰(zhàn)。

防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是對(duì)立性最強(qiáng)、最激烈的競(jìng)爭(zhēng)形式，是行業(yè)做大規(guī)模、引起消費(fèi)者關(guān)注的最主要表現(xiàn)，但一般情況下適合第一名與第二名、第三名企業(yè)采用，它們殊死搏斗，常讓靠近它們的企業(yè)受到嚴(yán)重傷害，因此第三名以下的企業(yè)即便有爭(zhēng)霸雄心，實(shí)力不足時(shí)對(duì)此要避而遠(yuǎn)之，否則等待它們的就是“壕溝”。側(cè)翼戰(zhàn)是促使行業(yè)分化的創(chuàng)新性競(jìng)爭(zhēng)形式，它需要大膽的、充足的資源追加，能夠采用側(cè)翼戰(zhàn)的企業(yè)屈指可數(shù)。而90%以上的中小企業(yè)則以游擊戰(zhàn)求生存。

那么，現(xiàn)在有一個(gè)關(guān)鍵問題：行業(yè)名次是怎樣確定的呢？

許多企業(yè)喜歡用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)字，表明自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)地位是為品牌實(shí)施差異化的最強(qiáng)有力的方法。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者是市場(chǎng)公認(rèn)而非自封的，它在顧客的心智階梯中牢牢占據(jù)第一層的位置。如五糧液曾多年是中國白酒業(yè)老大，價(jià)格一度超過茅臺(tái)，在某機(jī)構(gòu)評(píng)選的“2008年全球最有價(jià)值品牌·中國榜”上，五糧液是國內(nèi)白酒業(yè)唯一上榜企業(yè)，成為“無可爭(zhēng)辯的‘白酒之王’”。真的如此嗎？也許在一部分人看來是這樣，但在大多數(shù)人心目中，茅臺(tái)仍是中國最好的白酒。于是，當(dāng)茅臺(tái)奮力反擊、維護(hù)其“國酒”地位時(shí)，幾年間就超過五糧液，成為中國高端白酒當(dāng)之無愧的霸主。所以，目前有資格打防御戰(zhàn)的是茅臺(tái)，五糧液的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是保持攻勢(shì)，以穩(wěn)固其堪與茅臺(tái)并列的高端白酒第二品牌位置，在二元競(jìng)爭(zhēng)格局中擴(kuò)大份額。

由此可見，品牌才是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，而不是企業(yè)；決定戰(zhàn)略形式的是品牌在顧客心智中的位置。心智位置反映了顧客對(duì)市場(chǎng)上各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌的認(rèn)知狀況。商戰(zhàn)的本質(zhì)是對(duì)顧客認(rèn)知的爭(zhēng)奪。因此，企業(yè)的終極戰(zhàn)略目標(biāo)，就是使品牌在顧客心智中贏得有利位置—這就是定位。換句話說，定位這一概念本身就包含著競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向與顧客導(dǎo)向，是“知己知彼”的產(chǎn)物，如果你不知道對(duì)手在顧客心智中的陣地所在，你又如何知道自己身在何處、該向哪里去呢？

五種戰(zhàn)略形式的基本原則

定位是企業(yè)一切運(yùn)營活動(dòng)的原點(diǎn)，戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位創(chuàng)造出來的。定位并非像有些人理解的那樣“僵化”，比如有人認(rèn)為“定位理論的最大缺陷在于‘固定’，在日新月異的營銷戰(zhàn)中，一旦你的位置‘固定’下來，只能任憑別人從你頭上‘越位’?！睂?shí)際上，定位是一個(gè)動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性概念，它要求企業(yè)首先在顧客心智中贏得一個(gè)穩(wěn)固的根據(jù)地，再以此為出發(fā)點(diǎn)，不斷針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)進(jìn)行攻擊，并隨著局勢(shì)的發(fā)展不斷升級(jí)。狹隘地而不是系統(tǒng)地理解定位，是許多人對(duì)定位產(chǎn)生誤解的根源所在。

越是小企業(yè)越需要定位。其戰(zhàn)略形式是游擊戰(zhàn)，首要原則是找到一小塊足以守得住的細(xì)分市場(chǎng)，“寧做雞頭，不做鳳尾”。盡管根據(jù)地可能是流動(dòng)不定的，但完全沒有根據(jù)地的游擊則是“流寇主義”，許多企業(yè)之所以活得艱難，就是沒有定位的緣故。娃哈哈推出非常可樂之初被許多人認(rèn)為“非死不可”，它卻在廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)取得了成功，成為不折不扣的游擊品牌。

對(duì)有雄心又有一定資源的企業(yè)來講，應(yīng)當(dāng)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)以成為重要市場(chǎng)的專家品牌。比如霸王以“中藥世家”和防脫發(fā)成為洗發(fā)水行業(yè)的“黑馬”。側(cè)翼戰(zhàn)的原則就是分化出能引起市場(chǎng)關(guān)注的新品類，發(fā)動(dòng)奇襲并乘勝追擊，不斷擴(kuò)大和鞏固陣地。

進(jìn)攻戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。它是直接與領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)，因此，首要原則是避實(shí)擊虛，不去硬碰硬。成功的進(jìn)攻戰(zhàn)無不是找到領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)之中的弱點(diǎn)，令其無法拋棄自己的強(qiáng)勢(shì)來反擊，從而站在領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，成為消費(fèi)者替代領(lǐng)導(dǎo)者的首選品牌。

領(lǐng)導(dǎo)者一定要打好防御戰(zhàn)，原則是及時(shí)化解對(duì)手的強(qiáng)大攻勢(shì)。康師傅、統(tǒng)一在茶飲料市場(chǎng)占據(jù)了七成份額，卻仍大打廣告、狠拼渠道，讓可口可樂都屢遭敗績(jī)。最好的防御是不斷挑戰(zhàn)自我，主動(dòng)創(chuàng)新，不要成為固定的“靶子”。

以上四種戰(zhàn)略形式都是以領(lǐng)導(dǎo)者為參照的。不難發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上許多品類盡管有企業(yè)聲稱“第一”，但在顧客心智中卻沒有領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，那么對(duì)于這個(gè)空白，企業(yè)可以通過強(qiáng)勢(shì)傳播先聲奪人，這就是搶先戰(zhàn)?？祹煾翟诜奖忝嫫奉?、娃哈哈在純凈水品類、喜之郎在果凍品類、雕牌在透明皂品類，都是搶先樹立起第一品牌形象，并迅速轉(zhuǎn)向防御戰(zhàn)，使優(yōu)勢(shì)保持至今。

需要指出的是，今天市場(chǎng)上品類發(fā)展呈爆炸之勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)并非重大創(chuàng)新的新品類沒有多大的興趣嘗試，所謂的“品類戰(zhàn)略”難以奏效的原因就在于此。因此欲打搶先戰(zhàn)的品牌應(yīng)首先著眼于品類競(jìng)爭(zhēng)—誰是我們品類的敵人？如何使我們的品類與其他品類區(qū)隔開來？向顧客提供充足的購買理由，品牌才能與品類一同發(fā)展。

戰(zhàn)略核心思想的轉(zhuǎn)化之道

不管是哪一種戰(zhàn)略形式，都有三個(gè)核心思想：積極進(jìn)攻、集中兵力和防御優(yōu)勢(shì)。正因?yàn)檫@三個(gè)核心是任何一種戰(zhàn)略形式的靈魂所在，戰(zhàn)略行為便體現(xiàn)出一致性，使得企業(yè)可以隨著發(fā)展向不同的戰(zhàn)略形式進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也可以在不同的空間執(zhí)行不同的戰(zhàn)略，或在同一時(shí)空下以多種戰(zhàn)略形式運(yùn)作多個(gè)品牌。

積極進(jìn)攻，就是在目標(biāo)顧客頭腦中保存自己、消滅敵人，即成為自己所在的細(xì)分市場(chǎng)的壟斷者。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就要集中兵力，求得在局部營銷戰(zhàn)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。然而，這并不意味著要把全部力量用于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，恰恰相反，高明的營銷者是讓對(duì)手來攻打自己，而自己則處于牢固的防御地位。當(dāng)然，這里的防御是積極防御，即防御中具有攻勢(shì)思維，防御是為了消耗對(duì)手的資源然后反攻獲勝。很顯然，防御優(yōu)勢(shì)的思想就是搶占顧客頭腦中尚無強(qiáng)大對(duì)手占據(jù)的有利位置，然后在此進(jìn)行強(qiáng)有力的聚焦—一方面讓顧客感受到這一位置的重要，從而有利于做大品類；一方面吸引同行跟進(jìn)，它們相對(duì)處于弱勢(shì)，那么你就可以憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)殲滅后來者，從而維持自己的壟斷地位。

正是防御優(yōu)勢(shì)的威力，迫使明智的后來者避免打“挫于堅(jiān)城之下”的攻堅(jiān)戰(zhàn)，而采用避實(shí)擊虛、側(cè)翼迂回的創(chuàng)新性打法。居于最低層次的游擊戰(zhàn)，從另一方面看，其實(shí)是縮小了規(guī)模的防御戰(zhàn)，它針對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的薄弱環(huán)節(jié)筑起堡壘、步步為營，實(shí)際上面對(duì)的是比它更弱小的競(jìng)爭(zhēng)者。因此，很多大品牌是從打游擊戰(zhàn)開始積累、壯大起來的。

立白是中國中小企業(yè)以游擊戰(zhàn)崛起的代表。一開始陳凱旋在粵東做洗衣粉經(jīng)銷商，1991年他才以O(shè)EM形式創(chuàng)立了立白品牌。當(dāng)時(shí)寶潔旗下兩大洗衣粉品牌汰漬與碧浪風(fēng)頭正勁，本地品牌浪奇則是全國第二，于是陳凱旋避開大城市，主攻農(nóng)村市場(chǎng)，一個(gè)縣一個(gè)縣地發(fā)動(dòng)營銷戰(zhàn)役。陳凱旋首先把家鄉(xiāng)普寧縣建成樣板市場(chǎng)，以此吸引周邊經(jīng)銷商加入，4年后就占領(lǐng)了潮汕地區(qū)。1996年立白開始在廣東擴(kuò)大銷售區(qū)域，恰巧此時(shí)浪奇高富力和寶潔合資后被打入冷宮，外資品牌定位太高，留下了大片中高檔空白市場(chǎng)，立白發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)很快就填補(bǔ)了中高檔空白市場(chǎng)，并以此為據(jù)點(diǎn)殺出廣東省外，最終坐上全國洗衣粉第二把交椅，銷量?jī)H次于雕牌。

游擊戰(zhàn)往往是企業(yè)開拓國外市場(chǎng)的成功形式。海爾冰箱挺進(jìn)美國市場(chǎng)，就是從被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等主做高端電器的生產(chǎn)商所忽略的迷你冰箱市場(chǎng)起步的，成為美國小冰箱領(lǐng)域第一品牌。但海爾沒有鞏固這一位置，聚焦于小冰箱，在全球市場(chǎng)主導(dǎo)和擴(kuò)大這個(gè)品類，再尋機(jī)打側(cè)翼戰(zhàn)，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪華的卡薩帝冰箱，結(jié)果在美國高端市場(chǎng)受到冷遇，不得不運(yùn)回國內(nèi)銷售，成為“首個(gè)將海外工廠產(chǎn)品返銷國內(nèi)”的中國家電品牌。

毛澤東說：“指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰(zhàn)爭(zhēng)的全局上面。主要是依據(jù)情況，照顧部隊(duì)和兵團(tuán)的組成問題，照顧兩個(gè)戰(zhàn)役之間的關(guān)系問題，照顧各個(gè)作戰(zhàn)階段之間的關(guān)系問題，照顧我方全部活動(dòng)和敵方全部活動(dòng)之間的關(guān)系，這些都是最吃力的地方，如果丟了這個(gè)去忙一些次要的問題，那就難免要吃虧了?！焙枒?zhàn)略選擇之誤，就是因?yàn)樗鼘?duì)全局認(rèn)識(shí)不清。

所謂全局，是指品牌在顧客心智中的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，它是企業(yè)真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀寫照，是敵我優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)的全息密碼。只有對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)，企業(yè)才能正確選擇合適的戰(zhàn)略形式，使所有的運(yùn)營活動(dòng)都有助于強(qiáng)化自己對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而在日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余，這就是戰(zhàn)略制勝。