強(qiáng)者的沒落

沒有最強(qiáng)勢者必然長居頂級的自然法則，最偉大的公司也可能從偶像標(biāo)桿淪為無名小卒。一切是如何發(fā)生的?

悄然逼近的浩劫

我們早就在研究實(shí)驗(yàn)室討論是否能成立一個研究公司衰落的項(xiàng)目，這部分是因?yàn)橐恍┰凇稄膬?yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》中提到的偉大公司后來失去了領(lǐng)先地位。從一方面而言，這很正常，一家公司的衰落并不影響我們能從其最輝煌時刻學(xué)到東西的事實(shí)。但另一方面，我越來越好奇：強(qiáng)勢者如何走向衰落?如果一些歷史上最偉大的公司也會從偶像標(biāo)桿淪為無名小卒，我們能從中學(xué)到什么，其它公司又如何避免同樣的命運(yùn)?能否及早發(fā)現(xiàn)衰落的跡象并扭轉(zhuǎn)局勢——或者更好的是，我們能否提前預(yù)防?

我認(rèn)為組織的衰落就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺卻很容易治愈；在晚期很容易察覺卻很難治愈。一個組織可以從外部看上去很強(qiáng)大，但內(nèi)里卻已出問題，處在極速衰落的危險邊緣。想想美國商業(yè)史上那些最富盛名的公司的興起和衰落吧。

1906年舊金山大地震后，創(chuàng)辦不久的意大利銀行(Bank of Italy)的創(chuàng)始人A.P賈尼尼(A.P.Giannini)與其他銀行家的反應(yīng)都不一樣：別人想讓銀行暫停借貸活動6個月，但賈尼尼在一個繁忙的碼頭正中，將木板搭在兩個桶上就重開業(yè)務(wù)。“我們將要重建舊金?！彼缡锹暦Q。

賈尼尼在小人物們最需要錢的時候向他們提供了幫助，而他那后來被更名為“美國銀行”(Bank of America)的銀行電通過一個個客戶、一筆筆存貸交易和一家家分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)展到舊金山外。到1945年，它已超過大通銀行(Chase National Bank)成為世界上最大的商業(yè)銀行，到1970年代后期，其在100多個國家擁有超過1000家的分支機(jī)構(gòu)。除了規(guī)模，它還在管理質(zhì)量上廣受贊譽(yù)。(1998年，NationsBank收購了美國銀行并沿用了后者的名字，此處所說的美國銀行并非NationsBank。)

進(jìn)入1980年代后，美國銀行備受尊敬，并被廣泛認(rèn)為是世界上最偉大的公司之一。但8年內(nèi)，它就出現(xiàn)美國銀行史上最大的一些虧損，使金融市場下滑到牽連美元的程度，累積股表現(xiàn)落后大市80％以上，面臨著一家加利福尼亞州銀行的收購?fù){，并在53年以來首次降低股息，甚至出售公司總部以籌集資金。賈尼尼家族的最后一名董事會成員憤而辭職，CEO也被驅(qū)逐，一位已退休的前CEO被找回來拯救公司，新聞界對美國銀行的這種境況自然大肆口誅筆伐。

如果像1970年代末的美國銀行那樣強(qiáng)大而有優(yōu)勢的公司都會如此迅猛而深重地衰落，那么任何公司都可能。如果像摩托羅拉、電路城(Circuit City)和房利美這些曾經(jīng)卓爾不凡的楷模都屈服于下滑的重力作用，那么沒人能免于此力。如果像zenith和泛大西洋暨太平洋茶葉公司(A＆P)這樣一度是各自領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者也會從偉大公司跌落成無名小卒，那么我們都應(yīng)對自己的成功保持警惕。

無論多么偉大，每個組織都很脆弱。沒有最強(qiáng)勢者必然長居頂級的自然法則。任何人和事都可能衰落，而且大部分最終確實(shí)如此收場。

但并非全無希望。通過理解衰落的5個階段，領(lǐng)導(dǎo)者們可以在為時太晚前極大地提高翻盤幾率——甚至可以從一開始就避免走上衰落之路。衰落是可以避免和扭轉(zhuǎn)的(就像我們在IBM、惠普和默克等顯著案例上看到的)。強(qiáng)勢者可能衰落，但它們經(jīng)常也能東山再起。

組織的衰落就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺卻很容易治愈；在晚期很容易察覺卻很難治愈。一個組織可以從外部看上去很強(qiáng)大，但內(nèi)里卻已出問題，處在極速衰落的危險邊緣

衰落五部曲

我們主要聚焦于兩個問題：是什么導(dǎo)致公司衰落到下滑清晰可見的地步?公司在衰落開始后都做了些什么?

我們通過比較和歷史數(shù)據(jù)分析得出一個強(qiáng)勢者如何衰落的描述性模型。這個分為5個階段的模型真正讓人感到驚恐的是：直到第4階段，你才會發(fā)現(xiàn)自己正在衰落!公司在第3階段還會感覺很好，盡管已處在直線下滑的邊緣。衰落能偷偷接近你，然后忽然之間，你就身處巨大的麻煩中。

既便如此，我還是相信其中包含希望。因?yàn)橹浪ヂ淙绾伟l(fā)生有助于處于下行中的組織及早剎車并扭轉(zhuǎn)局勢。我們發(fā)現(xiàn)了一些從第4衰落階段中恢復(fù)過來的公司——在一些案例中，甚至變得更強(qiáng)大。我們的研究表明，組織性的衰落大部分是由自身問題造成的，所以如何恢復(fù)主要也在自己的掌控中。只要沒有衰落到第5階段，都有機(jī)會重塑輝煌。

第1階段：以生而成功自傲

偉大的企業(yè)會因?yàn)槌晒Χ兊梅忾]。累積的勢能能使企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者做出糟糕決定或失去自律時仍舊暫時向前發(fā)展。當(dāng)人們變得傲慢、將成功視為自己的權(quán)利、忽視最初創(chuàng)造成功的真正根本因素時，第1衰落階段就開始了。當(dāng)關(guān)于成功的浮夸言辭(“我們成功是因?yàn)槲覀冏隽诉@些事”)取代敏銳的理解和洞見(“我們成功是因?yàn)槲覀冎罏槭裁匆鲞@些事以及它們在什么情況下會失效”)時，衰落很可能就會隨之而來。很多成功案例不乏幸運(yùn)與幾率，那些沒有認(rèn)識到成功中的運(yùn)氣因素

并因此高估自己的優(yōu)點(diǎn)和能力——的人就會變得驕傲自滿。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者從不認(rèn)為自己已經(jīng)最大限度地理解了自己獲得成功的所有因素。首先，他們保持著某種程度的非理性恐懼，認(rèn)為自己的成功也許很大程度上是出自偶然。假設(shè)你將自己的成功打個折扣(“我們可能只是非常幸運(yùn)／只是在正確的時間出現(xiàn)在正確的地點(diǎn)，一直靠過去的勢能，一直在沒有激烈競爭的情況下運(yùn)營”)，并因此日益擔(dān)憂如何讓自己變得更強(qiáng)大、更有優(yōu)勢，以防某天運(yùn)氣耗盡。如果你這個假設(shè)錯了又會怎么樣?你只會因?yàn)樽月啥兊酶鼜?qiáng)大。但假如你驕傲自大地將成功歸結(jié)于自己高人一籌的特性(“我們這么優(yōu)秀/聰明／創(chuàng)新／令人驚奇，理當(dāng)成功”)，如果不是這樣又會怎樣?結(jié)果顯而易見。當(dāng)你醒悟到自己的弱點(diǎn)時已經(jīng)太遲，只會無比驚訝并毫無準(zhǔn)備。

第2階段：無節(jié)制地追求更多

第1階段的驕傲自大(“我們太偉大了，我們能做任何事!”)會導(dǎo)致第2階段的衰落，無節(jié)制地追求更多一一更大規(guī)模、更高增長、更多喝彩、更多隨便什么被當(dāng)權(quán)者視為“成功”的東西。陷入這一階段的公司偏離了最初讓它們變得偉大的節(jié)制的創(chuàng)造力，隨便進(jìn)入在其中并不能成為卓越者或是以比它們在優(yōu)秀表現(xiàn)下更快速度增長——或者兩者都是——的領(lǐng)域。當(dāng)組織成長到已經(jīng)不能給關(guān)鍵職位找到合適的人選時，它就將自己引上了衰落之路。盡管自鳴得意和抗拒變化對任何成功企業(yè)都很危險，過度擴(kuò)張更能展示強(qiáng)勢者如何走向衰落。

間斷進(jìn)入并非真正抱有熱情的領(lǐng)域、采取與核心價值不一致的行動、大舉投資并沒有與眾不同特點(diǎn)也不能比競爭對手做得更好的新領(lǐng)域、輕率發(fā)起與財務(wù)或資源實(shí)力不相稱的活動、沉迷于規(guī)模、在追逐刺激的新冒險時忽略核心業(yè)務(wù)、將組織主要視為增進(jìn)個人成功——更多財富、聲名和權(quán)力——的工具、為了追求增長和擴(kuò)張而在價值觀上有所妥協(xié)或是忽視核心目標(biāo)，所有這些都是不節(jié)制、不自律。

第3階段：否認(rèn)風(fēng)險和危險

當(dāng)公司進(jìn)入第3衰落階段時，內(nèi)部警告信號開始增加，盡管外表情況仍然能好到為擾人的數(shù)據(jù)開脫，或是暗示困難只是“暫時的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“沒犯什么根本性錯誤”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者們忽視消極數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)積極數(shù)據(jù)，對模棱兩可的數(shù)據(jù)則給出正面傾向。當(dāng)權(quán)者開始責(zé)怪外部因素造成阻礙而不是承擔(dān)責(zé)任。充滿活力、基于事實(shí)展開討論的表現(xiàn)優(yōu)異的小組逐漸減少或者一起消失。當(dāng)當(dāng)權(quán)者開始以冒巨大風(fēng)險并否認(rèn)可能后果的方式行事時，他們就開始邁向第4階段。

W.L.GoreAssociates(一家生產(chǎn)超薄材質(zhì)的美國公司)的創(chuàng)始人比爾·戈?duì)?Bill Gore)發(fā)明了“吃水線”原則(“waterline”principle)這個用于決策和風(fēng)險的概念。想象身處船上，任何錯誤的決定都會在船身上打一個洞。如果洞在吃水線之上，你還可以修補(bǔ)它、從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)然后繼續(xù)航行。但如果洞在吃水線以下，水就會涌進(jìn)來，船可能很快就會沉，就像2008年的一些金融公司大災(zāi)難。要說明的是，偉大公司確實(shí)會下大賭注，但它們避免會在吃水線以下打出洞的大賭注。

真正偉大和表面成功的區(qū)別不是面臨的困難多有大，而是從挫折甚至是巨大災(zāi)難中復(fù)興的能力，然后變得比以前更強(qiáng)大。只要你沒有徹底從游戲中出局。希望就總是存在

第4階段：急于獲救

第3階段累積的危險和，或風(fēng)險惡化，就會將公司置于可見的急劇衰落中。關(guān)鍵問題是：這時領(lǐng)導(dǎo)者如何反應(yīng)?是毫無目標(biāo)地尋求快速獲救，還是回到最初成就卓越的紀(jì)律上?那些選擇前者的就已經(jīng)墜入第4衰落階段。通常的“拯救者”包括富于感召力卻不切實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者、大膽卻未經(jīng)驗(yàn)證的戰(zhàn)略、激進(jìn)的變革、戲劇化的文化革命、對一鳴驚人產(chǎn)品的期望、能改變游戲規(guī)則的并購或是其它任何華而不實(shí)的解決之道。采取激進(jìn)舉措的最初效果可能是積極的，但不能持續(xù)。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己有麻煩時，求生的本能和恐懼會帶來效果完全相反的毫無頭緒的應(yīng)激反應(yīng)。在需要保持冷靜、謀定后動的關(guān)鍵時刻，我們會冒險采取完全相反的措施并導(dǎo)致自己最為恐懼的結(jié)果。處于第4階段晚期的公司的恐懼和狂亂舉動會加速它們的死亡。當(dāng)然，它們的領(lǐng)導(dǎo)者可以在事后聲稱：“但看看我們做的每件事。我們改變了一切，也試過了所能想到的一切，我們用盡了手中的每一顆彈藥，我們還是衰落了。你不能責(zé)怪我們沒有嘗試?！彼麄儧]有認(rèn)識到處在衰落晚期的公司的高層領(lǐng)導(dǎo)需要保持冷靜和頭腦清醒，有重點(diǎn)的改進(jìn)。如果想扭轉(zhuǎn)頹勢，一定要明白什么是不能做的。

第5階段：淪為無名小卒或者死亡

公司在第4階段停留得越久，一再尋求華而不實(shí)的救贖，就越可能螺旋下降。在第5階段，累積的阻礙和昂貴的錯誤對財力和個人精神的侵蝕到了使領(lǐng)導(dǎo)者放棄所有建立偉大未來的希望的地步。一些案例中的領(lǐng)導(dǎo)者選擇出售公司；其它一些案例則表明組織會萎縮到微不足道；而在最極端的案例中，公司就此徹底死去。

奮斗的要點(diǎn)不是求生存，而是建立一個能對接觸到的世界產(chǎn)生獨(dú)特影響的企業(yè)。這種影響如此獨(dú)特，以至于在企業(yè)消失后留下的空洞不是其它任何組織能輕易填補(bǔ)的。為達(dá)到這種要求，領(lǐng)導(dǎo)者要保持追求的是比求生存(和他們自己)更偉大的目標(biāo)并能找到相應(yīng)道路的信念，同時極其自律。為了這個更偉大的目標(biāo)，他們應(yīng)該不惜采取任何措施，無論多么艱難殘酷。

復(fù)蘇的希望

當(dāng)安妮·穆爾卡希(Anne Mulcahy)在2001年出任施樂CEO時，接過的是一家陷入第4衰落階段的公司。當(dāng)時施樂的債務(wù)股本比率高達(dá)900％，穆迪將其債券評為“垃圾級”。面對190億美元的債務(wù)和1億美元的現(xiàn)金，穆爾卡西將形勢描繪為“極其可怕”。

就任前穆爾卡西從未計(jì)劃過當(dāng)CEO。她是在施樂工作了近1／4世紀(jì)的內(nèi)部人，所想的都是施樂而非自己。事實(shí)上，在就職的前3年，關(guān)于她的主要報道只有4篇，考慮到出任重要公司CEO的女性極少，這個數(shù)字小得驚人。

一些觀察者質(zhì)疑這位將施樂DNA嵌入自己染色體的局內(nèi)人是否有拯救公司所必需的鐵腕。他們無需擔(dān)心，穆爾卡西最喜歡的書是卡羅琳-亞歷山大的《The Endurance》，關(guān)于冒險家歐內(nèi)斯特·沙克爾頓(Ernest Shackleton)1916年在南極排除萬難拯救自己船員的故事。她關(guān)閉了許多業(yè)務(wù)，包括自己職業(yè)生涯早期領(lǐng)導(dǎo)的噴墨打印機(jī)部門，砍掉了25億美元的成本。所有這些決策都不容易，卻是避免更大災(zāi)難所必需的。在最黑暗的日子里，施樂面臨著真實(shí)的破產(chǎn)威脅，但無論顧問怎么反復(fù)建議考慮破產(chǎn)，穆爾卡西都以鋼鐵般的沉默回絕。她還迅速否定了外部潮水般的以砍掉研發(fā)來拯救公司的建議，指出回歸偉大同時需要強(qiáng)硬的成本縮減和長期投資。在那段艱難時光里，她實(shí)際上提高了研發(fā)費(fèi)用在銷售額中的占比。從2000至2001年，施樂總共損失了近3.67億美元；到2006年，已經(jīng)盈利超過10億美元，資產(chǎn)負(fù)債表健康許多。

施樂、惠普、IBM、迪士尼、波音……這些公司的共同點(diǎn)在于它們都至少經(jīng)歷過一次巨大的衰落然后復(fù)興。有時衰落發(fā)生在它們還小而脆弱的時候，有時發(fā)生在它們已成長為大公司時。但帶領(lǐng)各自公司沖出衰落軌跡的領(lǐng)導(dǎo)者們都拒絕改變無論多艱難也不僅要求生存更要取得終極輝煌的信念。

真正偉大和表面成功的區(qū)別不是面臨的困難有多大，而是從挫折甚至是巨大災(zāi)難中復(fù)興的能力，然后變得比以前更強(qiáng)大。偉大的國家民族會經(jīng)歷衰落和振興，偉大的公司、社會組織和個人也是。只要你沒有徹底從游戲中出局，希望就總是存在。