麥當勞里的御膳房

即使是快餐行業(yè)，逆勢增長的秘訣仍然是新品開發(fā)。

這家位于香港黃金地段銅鑼灣的麥當勞門店，一如兩旁任何一家24小時店鋪一樣繁忙運轉(zhuǎn)。早上6點，早餐的籌備就開始打破清晨街區(qū)的寂靜。在物價昂貴的香港，麥當勞無疑是最為平價的餐飲消費之一，幾乎人人都能進去點一份飲品和小食。不過，絕少有人知道，在這家總是喧鬧著的麥當勞餐廳地下二層，卻藏著一個950平米，覆蓋亞太、中東和非洲地區(qū)(簡稱APMEA)的食品研發(fā)和品質(zhì)管理中心。如同大腦神經(jīng)中樞一樣，全港以及亞太所有麥當勞新品，都由這個地庫誕生并輸送出去。

麥當勞最近宣布，其5月份全球銷售額同比增長5.1％。其中，亞太、中東與非洲地區(qū)更是高于平均水平，增長幅度達6.4％。就連消費疲軟的北美市場也有近三個百分點的增長。麥當勞首席執(zhí)行官吉姆·斯金納將這一業(yè)績歸功于新推出的鮮煮麥咖啡與廣受歡迎的經(jīng)典菜單。去年年末，得益于增加了南方風味雞肉餅干與三明治等新品的早餐與雞肉套餐，麥當勞也曾成為經(jīng)濟衰退時期快餐行業(yè)少有的幾個亮點之一。

曾幾何時，“把金色拱門標志放到全球各個城市人流密集的商圈和街角”被所有連鎖餐飲品牌都奉為終生奮斗的目標。憑借漢堡和薯條等基本的西式快餐品種，輔以可操作的標準化體系，然后通過大規(guī)模門店復制進行全球布點，麥當勞創(chuàng)始人雷·克洛克整合二戰(zhàn)后遍布美國街頭的松散漢堡夫妻店的最初夢想，可以說已經(jīng)達成。

假如不是因為2002年的慘痛虧損，這家快餐業(yè)的巨頭或許會選擇沿著這條快速卻粗放的擴張道路一直走下去。但正是因為身處絕境，才讓它意識到，真正可持續(xù)的發(fā)展模式還是在于那條最樸素的定律：產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新。于是，當年上臺的斯金納在面對“菜品簡單、過分追求規(guī)模、固執(zhí)于美式口味、保守傲慢”等外界詬病時，確立了以“要更好，不要更大”為核心作為未來的發(fā)展方向。

通過在全球陸續(xù)關閉數(shù)百家盈利乏力的餐廳，并出售五分之一左右的門店給特許經(jīng)營商等措施，麥當勞將節(jié)省下來的運營成本運用到了門店的重新改造和產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新中。而包括中國香港在內(nèi)的三個覆蓋全球的食品研發(fā)實驗室和品質(zhì)管理中心(另兩個分別位于美國芝加哥和德國慕尼黑)也得以相繼成立。這保證了麥當勞可以每年在全球各個國家和區(qū)域市場上市10至15款新品，而均坐落于擁有優(yōu)良運輸和物流條件的國際貿(mào)易中心的三大研發(fā)機構所形成的橫向貫通，也讓其打破了一成不變的口味和審美標準，產(chǎn)生了地區(qū)差異化的變革。神秘的“廚房”

經(jīng)由一段短短的樓梯從餐廳側(cè)門走進地庫，就仿佛瞬間由一處人聲鼎沸的餐飲場所步入到了另外一個完全不同的世界。這個投資1000萬港幣的地下密室，管理著37個國家8347家麥當勞餐廳的產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制工作。由于門禁森嚴，其被公司內(nèi)部稱為“御膳房”(Forbidden Kitchen)?？紤]到這里是麥當勞很多重要且機密的產(chǎn)品策略和評估標準孕育的地方，這樣的稱號可謂相當貼切。

三年多前，當?shù)貛爝€是一片毛坯之時，現(xiàn)任APMEA地區(qū)品質(zhì)管理高級總監(jiān)的崔如泳便受命組建整個食品研發(fā)和質(zhì)量管理團隊。出身食品香料師的崔如詠在麥當勞系統(tǒng)內(nèi)工作了21年，本著對食品行業(yè)熱愛、具備敏銳市場嗅覺，以及必須了解麥當勞產(chǎn)品體系的標準，她從公司內(nèi)外開始著手遴選食品專業(yè)相關的研發(fā)人員。不過時至今日，這仍然只是一個九個人的小團隊。

香港中心的研發(fā)總監(jiān)、九人團隊中唯一的大廚李萊斯(Leslie Bailey)便是崔網(wǎng)羅到手下負責菜單和新品開發(fā)的人才。曾是英國軍隊大廚的李萊斯之前在星巴克亞太區(qū)擔任產(chǎn)品經(jīng)理，雖然是小組中唯一的外國人，但在中國待了13年的他，不僅有一位中國妻子，還能煮出地道的鳳爪。

名為大廚的李萊斯其實只有一半的工作時間待在廚房，而另一半時間則如同任何一個辦公樓的職員一樣。每天，他第一件事就是查收郵件，看看來自各區(qū)域市場的信息。麥當勞每個重要市場都會有一份專門的菜單，上面列著值得推廣的項目——這可能產(chǎn)生于團隊每周1至2次的頭腦風暴會議。在形成概念化產(chǎn)品之后，研發(fā)人員就要閱讀大量相關材料、與供應商交流這個產(chǎn)品的獨特性和市場適應度。當然，也免不了與美國總部保持密切聯(lián)系，了解他們正在研制和推廣的新品，并研究是否值得引進。比如6月初，經(jīng)過改良的麥咖啡就已經(jīng)通過了香港研發(fā)中心的測試開始在中國市場投放，而目前。中國市場今年的菜單上還列著10余款等待上市的新品。

可以看出，深處地下隱密地段的研發(fā)中心并沒有在閉門造車，其時刻都在與外部市場形成聯(lián)動。而除了進行產(chǎn)品創(chuàng)新外，它還肩負著研發(fā)新型廚房設備和軟件系統(tǒng)的技術創(chuàng)新任務。另外，不同階段的創(chuàng)新側(cè)重也是不同的。比如在經(jīng)濟危機中，新型廚房設備就要致力于如何節(jié)省成本，用更少的油和調(diào)料烹制出更好口味的產(chǎn)品。有數(shù)據(jù)證明，麥當勞近年來推廣的Made For You(譯成“為您而做”)廚房系統(tǒng)，使得產(chǎn)品生產(chǎn)過程中同類成品的損耗率至少降低了70％。而今年6月開始上市的更方便、環(huán)保的新一代食品包裝也是出自研發(fā)中心之手，因為已應用于100多個國家，其成為麥當勞歷史上最大規(guī)模的更換包裝活動。

研發(fā)新品通常要花1年半到2年時間的麥當勞，認為限制性的創(chuàng)新才正凸現(xiàn)創(chuàng)新的價值

研發(fā)中心的另一項重要工作就是通過中央電腦系統(tǒng)來管控、評估過程中的每個環(huán)節(jié)，并備案到龐大數(shù)據(jù)庫中。顧客在各個餐廳中所看到的大小、色澤幾乎相同的薯條、漢堡和雞翅，事實上都是通過了該中心嚴格的審核。評估室擺滿了各項品類的細節(jié)評估表，以薯條為例，會詳細到長度、粗度、橫切面、色澤、口感等幾十項。麥當勞從上世紀50年代就開始使用的薯條切割機器能夠以每小時100英里的速度使薯條過卷刀快速切割，并且通過特殊分類器來完成成品和次品的分揀。面包也有自己的多種測量工具，漢堡、雙層漢堡和巨無霸分別都有不同寬度和高度的測量框。而為了保證模擬食品品嘗環(huán)境的一致性，質(zhì)量評估室采用的燈光波長則達到6500。具有極強的穿透力和穩(wěn)定性。

漫長的創(chuàng)新

對于李萊斯來說，他的團隊與“御膳房”存在的意義就在于創(chuàng)新。但在龐大而精密的麥當勞系統(tǒng)內(nèi)，這卻是一項漫長而艱苦的工作，并非天馬行空和隨心所欲。李萊斯向《環(huán)球企業(yè)家》介紹說，在中國推出產(chǎn)品，通常要花1年半到2年的研發(fā)時間，即使直接拿來北美市場開發(fā)的產(chǎn)品，也需要幾個月的改良。

而所有的試驗產(chǎn)品都需麥當勞與供應商的廚師一起在其“體驗式廚房”中制作，并進行口感測試。同很多快餐連鎖店一樣，試驗產(chǎn)品會先在幾個餐廳試用，根據(jù)一段時間的反饋，經(jīng)過調(diào)整后再決定是否全面鋪開一一而這就不是麥當勞自身研發(fā)中心的小團隊可以決定的了。一般來說，每個麥當勞全球供應商都會設立大廚職位，研發(fā)中心的主廚和供應商大廚組成一個大廚協(xié)會，定期召開會議?！拔覀儠槍ψ约荷瞄L的領域，從成本、原料等各方面商討試驗產(chǎn)品如何改進和推廣?！丙湲攧谌蛭ㄒ幻姘题箤毺?中國)總經(jīng)理安曉說。

其實，麥當勞原先并沒有采用這種供應商和研發(fā)中心共同參與新品開發(fā)的模式，而是讓不同區(qū)域的市場自行研發(fā)，如果特許經(jīng)銷商推出的新品獲得成功，便會推廣到其他地方，風靡一時的巨無霸就是如此誕生的。不過，麥當勞漸漸意識到這種模式不利于全球擴張，于是，它開始設立統(tǒng)一的研發(fā)中心，并對新品開發(fā)設立基本準則：是否符合消費者需求、是否符合當?shù)卣约胞湲攧谙到y(tǒng)的食品安全標準、產(chǎn)品是否具備可擴展性。

而一旦符合這些標準進入麥當勞全球菜單目錄上的產(chǎn)品，就會享有一項“專利”：擁有自己的檔案——它們通常都長達A4紙的120頁之厚，內(nèi)容涵蓋從研發(fā)、評估到推廣的各個要點。這些檔案是絕密的，永遠不會打印出來，只存放在加密了的研發(fā)中心電腦里。

當然，比起開發(fā)一款新品來說，改良就容易得多。所以麥當勞的準則中還特意加入了“可擴展性”一條，即是否能夠根據(jù)不同地方的口味，進行產(chǎn)品品種和風味的調(diào)整。

今年在中國市場新推出的麻辣豬寶堡，作為香港研發(fā)中心全新研制的產(chǎn)品，就經(jīng)歷了18個月的過程，并在中國市場推廣至東南亞時做了一系列本地化改良。“研發(fā)過程中，我們發(fā)現(xiàn)真正四川的麻辣是很多顧客受不了的，于是就把麻辣的程度減輕，并調(diào)整到如今這個味道。”李萊斯說，“但當我們把它推廣到東南亞的時候，發(fā)現(xiàn)那里仍然受不了這個辣度，所以我們又進一步減少?！背丝谖?，還會考慮很多因素。比如新加坡市場上雞肉產(chǎn)品更受青睞，而北美則牛肉產(chǎn)品最為熱門。另外，成本也是關鍵。實際上麻辣豬寶堡1年多前就計劃在中國推出，但因為去年豬肉價格飛漲，麥當勞在測算了回報率之后，最終推遲了所有豬肉產(chǎn)品的上市。

一切努力都是希望一款費盡心機的產(chǎn)品能長久存在于餐牌之上。這也使得較之老對手肯德基，麥當勞新品的推出一貫以謹慎保守著稱。其實在公司內(nèi)部有個不成文的規(guī)定，即不傾向?qū)⑽寤ò碎T的新品列上長期餐牌，以免分流幾款經(jīng)典產(chǎn)品的購買量。有人認為，這樣刻意強調(diào)的統(tǒng)一性也在一定程度上限制了麥當勞的產(chǎn)品創(chuàng)新。

然而在李萊斯看來，限制性的創(chuàng)新正凸現(xiàn)了其價值。就像令其十分自豪的身上那套主廚制服，全球只有七套的數(shù)量才更能顯示出他的與眾不同。“其實還有帽子，只不過那個很高，會頂?shù)教旎ò迳?。”李萊斯開玩笑地說。儼然成了“中國通”的他看來已熟諳中國俗語中“高帽子”所意味著的華而不實的涵義了。