挑戰(zhàn)必勝客

西餐連鎖品牌巴貝拉創(chuàng)人陳韋興快速擴(kuò)張的秘訣：以巨人為敵

2007年初，凱雷旗下的亞洲增長(zhǎng)基金決定發(fā)掘一家中國(guó)本土連鎖餐飲公司。近5年來，中國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的飲食文化正在取代熱門的高科技行業(yè)成為資本的新寵——2007年，紅杉資本投資了小天鵝和鄉(xiāng)村基，此前IDG投資一茶一坐，今日資本投資真功夫，而味千拉面和小肥羊更是在香港成功上市。留給后來者凱雷——他們從未投資過中國(guó)的餐飲企業(yè)——的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。

幸運(yùn)的是凱雷的一位投資助理偶然發(fā)現(xiàn)，上海某購物廣場(chǎng)內(nèi)一家毗鄰必勝客的餐廳生意非常紅火，高峰期排隊(duì)一直到上座率只有三成的必勝客門口。這家名為巴貝拉的意大利風(fēng)格餐廳，裝潢考究，大堂的歐式吊燈和偏粉色調(diào)的色系大受女性歡迎，超過六成的顧客是女性白領(lǐng)，她們營(yíng)造了這里喧鬧、輕松的氣氛。

“我們開在必勝客旁邊，99％的可能性是我們勝出?！卑拓惱膭?chuàng)始人陳韋興充滿自信。這位曾在美國(guó)波士頓大學(xué)主修餐飲管理的上海人，1997年創(chuàng)辦了上海元祿回轉(zhuǎn)壽司店，最高峰時(shí)擴(kuò)張到11家店，但隨后因經(jīng)營(yíng)問題忍痛轉(zhuǎn)手。2005年，陳韋興東山再起，創(chuàng)立以女性消費(fèi)者為主的意式餐廳巴貝拉。

2007年中，凱雷以超過1億人民幣投資巴貝拉，這是作風(fēng)謹(jǐn)慎的凱雷迄今為止在美國(guó)市場(chǎng)以外投資的唯一餐飲連鎖品牌。毫無疑問，把平價(jià)、女性至上和意大利餐糅雜在一起的巴貝拉，是更容易講一個(gè)資本市場(chǎng)故事。“在歐美成為第一家上市的中國(guó)本土餐飲企業(yè)，是我們努力的方向?！标愴f興告訴《環(huán)球企業(yè)家》，巴貝拉正在籌備2010年在紐約上市。

在凱雷投資前，巴貝拉不過是只有5家店、在上海小有名氣的一個(gè)普通西餐廳，充其量是一個(gè)具有優(yōu)秀基因的種子。而僅僅一年多后，巴貝拉在上海和北京就擴(kuò)張至52家店。在擴(kuò)張過程中，巴貝拉毛利從2D05年第一家店的30％飆升到如今52家店面的均店70％。此外，巴貝拉的外送業(yè)務(wù)和甜品作坊“果留仙”均已推向市場(chǎng)，同時(shí)，陳韋興已經(jīng)收購了若干港臺(tái)的成熟餐飲品牌。

擴(kuò)張、上市與多元化餐飲是陳韋興為巴貝拉規(guī)劃的三部曲。這與前不久購得民族餐飲品牌“小肥羊”火鍋連鎖19.99％股份、成為其第二大股東的百勝餐飲集團(tuán)似有異曲同工之妙——在群雄割據(jù)的中國(guó)連鎖餐飲業(yè)，不是有被整合的價(jià)值，就是有整合他者的能力。

“班門弄斧”

在凱雷投資之前，陳韋興就已經(jīng)找到了一條建立連鎖餐飲品牌的“捷徑”。一方面，他視必勝客為行業(yè)標(biāo)桿向其靠攏；同時(shí)，他又每月收集必勝客在上海銷售前25位的門店排名，一旦有機(jī)會(huì)便在其附近50米內(nèi)開出店面，以更加親民甚至犧牲毛利的價(jià)格分流必勝客的顧客群。

這是一個(gè)聰明而大膽的戰(zhàn)略。上百個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)歷練使得必勝客的選址往往是人氣的保障，但同時(shí)，其選址多為上海的核心地段，高昂的租金本身就是一個(gè)很高的門檻。敢于跟必勝客做鄰居僅僅是第一步，陳韋興必須保證他的餐廳擁有足夠多的擁躉才行。

巴貝拉64％的消費(fèi)者是女性，這源于陳韋興的觀察——女性是最有港力可挖的群體，因?yàn)樗龢酚趲匀コ?，帶異性去吃，帶父母去吃，帶小孩去吃，群帶效?yīng)十足。要打動(dòng)她們，價(jià)格是巴貝拉取勝的殺手锏。以二者同等的披薩對(duì)比，巴貝拉的價(jià)格只是必勝客的1／3。陳韋興深知，比必勝客便宜還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他費(fèi)盡心思將巴貝拉打造成一個(gè)有濃郁女性特點(diǎn)的時(shí)尚餐廳——其裝飾色彩以淺粉紫藍(lán)色調(diào)為主，大堂的雕花大吊燈，營(yíng)造出一種歐化風(fēng)情。店內(nèi)比較喧鬧，有茶餐廳一般隨意休閑的氛圍。

同時(shí)，陳韋興的意式風(fēng)格也經(jīng)過精心改良。除了具有典型意式特點(diǎn)的豐富的蔬菜、海鮮、乳制品以及各種葡萄酒外。還結(jié)合了很多中國(guó)人的飲食習(xí)慣與特色，在菜式上豐富的小吃和主食的種類，一方面力求讓老外覺得親切，另一方面也要讓中國(guó)人覺得不陌生。

“我是完全按照市場(chǎng)的需求去設(shè)計(jì)的，什么價(jià)格老百姓能瘋狂地接受，我就提供這樣的服務(wù)?！标愴f興解釋說。

與必勝客直觀的競(jìng)爭(zhēng)讓巴貝拉具有天然的說服力，在2007年初短短的一星期內(nèi)，陳韋興就與凱雷亞洲增長(zhǎng)基金主管祖文萃進(jìn)行了會(huì)談。遺憾的是，當(dāng)時(shí)巴貝拉的規(guī)模有限，達(dá)不到凱雷投資1000萬美元并作為小股東的下限要求，遂擱置了下來。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在陳韋興與凱雷投資的三大創(chuàng)始人之一威廉·肯納德(WilliamKennard)的會(huì)面。2007年年中，威廉為了曠日持久的“徐工并購案”來到中國(guó)，在一場(chǎng)晚宴之前安排了20分鐘與陳韋興會(huì)面。陳韋興勾畫了一張藍(lán)圖，成功的將20分鐘延長(zhǎng)至2個(gè)小時(shí)?！鞍拓惱瓕?huì)是出現(xiàn)在美國(guó)上市公司中的第一家中國(guó)餐飲企業(yè)?！彼嬖V威廉。此外，他本人此前創(chuàng)辦“緣祿壽司”的失敗經(jīng)歷、海外從業(yè)背景以及對(duì)餐飲行業(yè)弊病——人才、規(guī)模化和創(chuàng)新的深刻理解，最終打動(dòng)了威廉。威廉推遲了奔赴晚宴的時(shí)間，親臨巴貝拉餐廳實(shí)地考察，歐化風(fēng)情和人聲熙攘的店面讓他做出了投資“沒有風(fēng)險(xiǎn)”的關(guān)鍵性評(píng)價(jià)，這在凱雷預(yù)備投資的公司中實(shí)不多見。

凱雷最終投資一億元協(xié)助當(dāng)時(shí)只有7家店的巴貝拉快速成長(zhǎng)，而在合同上，凱雷只是小股東。一年以后，巴貝拉在上海的擴(kuò)張速度即達(dá)到每月至少2家，2007年8月進(jìn)入北京市場(chǎng)，一年后直營(yíng)店數(shù)目達(dá)30家，同時(shí)年收入也達(dá)到了4億多元。

內(nèi)核

巴貝拉擁有每月3％、每年20％的新品更新率。這背后，有一支被陳韋興形容為“可傲視群雄”的研發(fā)系統(tǒng)。其團(tuán)隊(duì)的主要組成是前五星級(jí)酒店資深的西餐廚師，其中相當(dāng)一部分具有中餐背景，陳韋興還額外聘請(qǐng)了一些外國(guó)專家做兼職顧問。

人才向來是餐飲業(yè)由擴(kuò)張到王者的關(guān)鍵一環(huán)。絕大部分人才聚集在肯德基和麥當(dāng)勞這樣的頂尖品牌中，而其它剛剛崛起的餐飲品牌則人才含金量嚴(yán)重不足，且難以吸引到優(yōu)秀的年輕人加入。在巴貝拉之前，陳韋興的連鎖品牌“緣祿壽司”，因急速擴(kuò)張中沒有足夠的人才把控，最終不得不忍痛出售。在他看來，這是中國(guó)前100家餐飲連鎖品牌的阿喀琉斯之踵。他曾試圖以裝潢時(shí)尚的辦公室和超出外資標(biāo)準(zhǔn)的薪金吸引高端人才的加盟，但民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)大于500強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)總讓人望而卻步。現(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)投資支持，具有上市目標(biāo)的巴貝拉則可在構(gòu)建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)上游刃有余。

陳韋興如今可以驕傲地歷數(shù)巴貝拉的高層精英團(tuán)隊(duì)：來自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財(cái)務(wù)總監(jiān)、來自歐萊雅的物流總監(jiān)、來自肯德基的人事總監(jiān)、原為必勝客培訓(xùn)總監(jiān)的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)等。

由此，巴貝拉開始朝著一個(gè)更穩(wěn)健的方向發(fā)展。巴貝拉每個(gè)月都會(huì)開“黑名單會(huì)議”。黑名單由四大部分組成：一是財(cái)務(wù)部門根據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析得出，相對(duì)賣得差強(qiáng)人意的菜品；二是由采購、物流和供應(yīng)鏈部門根據(jù)供應(yīng)商穩(wěn)定性列出，一些經(jīng)常有價(jià)格波動(dòng)、因產(chǎn)品源有問題而不能穩(wěn)定供貨的菜品；三是門店?duì)I運(yùn)部會(huì)把做工復(fù)雜、耗時(shí)長(zhǎng)、消費(fèi)者反應(yīng)一般的菜品列入黑名單；四是市場(chǎng)部會(huì)根據(jù)CRM系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)情況進(jìn)行監(jiān)控，提出有問題的菜品。

“新菜品推出會(huì)”則以更為頻繁的每周例會(huì)的形式舉行。試吃的成員除了公司管理層，還秉承巴貝拉一貫的“女性主義”，還邀請(qǐng)女性顧客來試吃。對(duì)于反響好的菜品，巴貝拉對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化程度、原料供應(yīng)、采購穩(wěn)定性、廚房操作便捷性等進(jìn)行分析，當(dāng)一切均具備可行性后，即取三家門店進(jìn)行測(cè)試免費(fèi)讓更多的消費(fèi)者品嘗新菜品，隨后則進(jìn)一步進(jìn)入一到二家門店的菜單做單頁試銷，最后才會(huì)正式進(jìn)入下一季度的菜單。正在籌建的上海中央廚房將承擔(dān)更多的研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)?，F(xiàn)在巴貝拉85％的原材料已實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，另有20％產(chǎn)品能夠做到門店品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

外送系統(tǒng)的搭建是巴貝拉完成上海餐飲市場(chǎng)布局的點(diǎn)睛之筆。陳韋興簽約成名選秀節(jié)目“我型我秀”的“男才女貌”組合，推出了打榜單曲和MV，歌名就叫《巴貝拉》，單月300萬的廣告費(fèi)投入昭顯了陳韋興的決心。他給《環(huán)球企業(yè)家》算了一筆賬：以上海5％的人群需要外送服務(wù)來計(jì)，5％是100萬人口，每個(gè)單子包括3元的外送費(fèi)可達(dá)人均25元左右，這是一個(gè)毛利在60％以上的市場(chǎng)。

“外送業(yè)務(wù)對(duì)成熟的連鎖快餐來說，沒有額外的店面租金，是純利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我相信巴貝拉在未來十年可以達(dá)到麥當(dāng)勞的百億規(guī)模，但千億的奇跡就需要外送來創(chuàng)造?！标愴f興對(duì)此很有信心。

復(fù)制百勝

在不斷擴(kuò)張的選址與談判中，陳韋興發(fā)現(xiàn)，必勝客之所以強(qiáng)大，與其隸屬的餐飲集團(tuán)優(yōu)勢(shì)緊密相聯(lián)——百勝旗下的三個(gè)品牌必勝客、肯德基、東方既白互相保護(hù)，并能夠在談判和選址上壟斷最佳的位置。他決定把巴貝拉擴(kuò)張為一個(gè)多樣化全國(guó)連鎖餐飲企業(yè)。

“如果我有8到10個(gè)橫跨餐飲業(yè)的全國(guó)連鎖品牌，那么一定是最厲害的。”陳韋興對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》闡釋他的雄心，“只需我一家企業(yè)，就可以幫一個(gè)商場(chǎng)規(guī)劃其整個(gè)的餐飲布局?！?/p>

在布局上海、北京之后，陳韋興下一步要全國(guó)性發(fā)展。他相信，中國(guó)的龐大人口就意味著市場(chǎng)。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和銷售能夠服務(wù)于更多的人，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

甜品作坊“果留仙”是陳韋興的下一個(gè)“巴貝拉”，根據(jù)他在甜品大戶香港市場(chǎng)的觀察，“許留山”和“滿記”在香港有上百家店，平均消費(fèi)在20元左右。對(duì)應(yīng)到大陸市場(chǎng)，若要做到同樣的“發(fā)牌效應(yīng)”，相當(dāng)于正餐價(jià)格1／3的8至10元才是大眾能夠普遍接受的價(jià)格，但如今的甜品價(jià)格卻與香港基本持平。

“之所以價(jià)格高居不下，是因其主要原料以水果為主，分季節(jié)且難保鮮，進(jìn)口又會(huì)提高價(jià)格?！币淮胃芭_(tái)考察讓陳韋興萌生了解決這一價(jià)格與原料矛盾的甜品方案，他發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣的自制丸子既便宜又好吃，還有特色小吃如“棉棉冰”，原料與乳制品無關(guān)，味道卻與冰淇淋的順滑爽口非常接近。

陳韋興于是找到臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐倪B鎖餐飲品牌，花幾百萬買斷中央廚房的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)為自己的中央廚房所用?！肮粝伞遍_業(yè)之初，先選在遠(yuǎn)離上海市中心的偏遠(yuǎn)之地進(jìn)行試驗(yàn)，為的是避免商業(yè)地帶的人群集中帶來銷售上對(duì)產(chǎn)品測(cè)試的模糊性。在確定先期開設(shè)的4家單店均可賺錢后，陳韋興確定了這條比餐廳更易標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的高毛利之路，他計(jì)劃在全國(guó)開500家。

港臺(tái)市場(chǎng)帶給陳韋興的靈感不只是甜品。陳韋興手中，已經(jīng)有了和眾多知名餐飲連鎖品牌如老董牛肉面、包子先生、六角咖啡等在大陸的合作計(jì)劃?！拔磥砩鲜泻髸?huì)做更多的兼并收購。光靠巴貝拉鎖定人群還是太狹窄了，要發(fā)展一個(gè)偉大的企業(yè)，一定要以全面的產(chǎn)品覆蓋全線人群?！彼f。