中國Ｂ２Ｃ珍瓏棋局

時(shí)下最熱鬧的創(chuàng)投概念的夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)。

2009年5月底，當(dāng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶對(duì)外宣布“當(dāng)當(dāng)從今年3月起已經(jīng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性盈利”，這個(gè)創(chuàng)業(yè)已十年的互聯(lián)網(wǎng)老兵似乎應(yīng)該獲得一些掌聲?

“他們經(jīng)常說自己盈利了。”一名創(chuàng)業(yè)同行對(duì)此一笑置之。

的確，稍一留心不難發(fā)現(xiàn)，過去的幾年里，當(dāng)當(dāng)?shù)膬擅麆?chuàng)始人俞渝和李國慶對(duì)外做出盈利宣言的不知凡幾：2002年以來，每年人們都能聽到相關(guān)的信心保證，但資本市場一輪高潮褪去，當(dāng)當(dāng)卻仍沒有上市。 與其糾纏于“狼來了”故事的可信度，不如留意一個(gè)實(shí)實(shí)在在的變化；如果說過去十年里互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光屬于門戶、SP、網(wǎng)絡(luò)游戲和搜索引擎，當(dāng)當(dāng)所身處的B2C領(lǐng)域?qū)崉t相當(dāng)寂寞，可現(xiàn)在它終于要走向舞臺(tái)中央了。

過去一年半里，B2C公司以一種極富爆發(fā)力的方式侵入了商界和網(wǎng)民消費(fèi)的主流。內(nèi)在的原因是，隨著網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣逐漸被更大眾網(wǎng)民接受，中國幾乎在一夜之間躥紅了四家新興B2c公司：賣襯衫等服飾的PPG和Vancl們號(hào)稱只用一年時(shí)間就取得了當(dāng)當(dāng)、卓越們用七八年時(shí)間才積累起的銷售規(guī)模，而此前相當(dāng)?shù)驼{(diào)的紅孩子和京東商城更是各自宣布年收入超過十億元。聽上去，所有人都在享受著一輪水漲船高的增長：翻倍的增長不在話下，這幾家公司中規(guī)模雖大的京東更是有可能從2008年的14億元收入躍升至40億。比起叫好不叫座的Web 2.0公司們，這仿佛天文數(shù)字。

外來的利好是，賣書起家的亞馬遜初具“網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪”規(guī)模，而它在云計(jì)算和電子書閱讀器領(lǐng)域的精彩布局，更讓它享受著高達(dá)50倍的市盈率，儼然蘋果、谷歌之后最炙手可熱的科技先鋒；幾乎同時(shí)風(fēng)生水起的是創(chuàng)立于10年N前的售鞋網(wǎng)站Zappos，它在2008年收入規(guī)模達(dá)到10億美元，且因富有創(chuàng)造性的公司文化成為新的創(chuàng)新偶像。

至少表面看來，無論切實(shí)的收入，還是資本市場所需要的概念，一切已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。由此也就不難理解，為何幾乎國內(nèi)所有主流風(fēng)投公司都已入局：今日資本主導(dǎo)了京東兩輪3100萬美元的融資，成立不足兩年的Vancl已經(jīng)從IDG、賽富、啟明、聯(lián)創(chuàng)策源獲得5000萬美元，坊間傳言，紅孩子正在進(jìn)行第四輪融資，規(guī)?？赡苓_(dá)到7000萬美元。

但無限風(fēng)光背后，是個(gè)吊詭的局面。一方面，在C2C和B2B行業(yè)，淘寶和阿里巴巴早已一家獨(dú)大，而B2C卻一切仍在未定之?dāng)?shù)?！懊绹鳥2C和C2C市場份額比例是1:1，在臺(tái)灣是3:2，但中國大陸市場份額完全倒過來了，是1:12?！憋L(fēng)險(xiǎn)投資商軟銀賽富的副總裁唐鵬飛說。

另一方面，過去一年里有越來越多的創(chuàng)業(yè)者隨風(fēng)而至，很快發(fā)現(xiàn)他們所加入的并非俯拾皆是的淘金行動(dòng)，而是一次仿佛西西弗斯向山頂推石的煎熬：此行業(yè)的成本極高，至少在很長時(shí)間里難以盈利。為了實(shí)現(xiàn)效益，創(chuàng)業(yè)者們必須以融資為基石，但融資特別是對(duì)賭又增加了做大規(guī)模的壓力……最終，就像前輩當(dāng)當(dāng)一樣，無論一時(shí)間收入規(guī)模沖到多高，宣告盈利還可望不可及。

這終于演變成了一個(gè)“珍瓏棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投資人把其中一家公司的創(chuàng)始人關(guān)在辦公室里，急切地詢問：你能不能告訴我，這幾家公司里有誰能成為中國的亞馬遜?被問者相對(duì)無言。

即使如此，仍有許多樂觀者認(rèn)為機(jī)會(huì)還在?！叭绻F(xiàn)在這些都做對(duì)了，那么中國的B2C行業(yè)早應(yīng)該出現(xiàn)上市公司了。”一名創(chuàng)業(yè)者說。

這是當(dāng)下中國創(chuàng)投領(lǐng)域最富吸引力也最殘酷的故事。

顛覆者的成本

對(duì)于絕大多數(shù)網(wǎng)民而言，電子商務(wù)的吸引力不外乎兩點(diǎn)：價(jià)格便宜、買賣方便。

似乎，這兩種便利皆源于網(wǎng)絡(luò)公司的先天屬性：沒有實(shí)體店面，轉(zhuǎn)而借助網(wǎng)絡(luò)的長尾效應(yīng)營銷，自然應(yīng)該省去諸多投入。

可惜的是，這只是個(gè)想當(dāng)然的結(jié)論。這筆賬其實(shí)很好算：雖然免去了店面租金，可進(jìn)貨、倉儲(chǔ)成本是相通的。真正的差異在于，實(shí)體店的好處在于低物流成本，而且每家店面都相當(dāng)于24小時(shí)持續(xù)不斷的廣告推廣，而一家B2C網(wǎng)站每天如驅(qū)遣螞蟻雄兵般調(diào)動(dòng)物流快遞力量，成本頗高，同樣的，在進(jìn)人品牌強(qiáng)勢(shì)期之前，營銷成本遠(yuǎn)比外界所能想象的高昂得多。相應(yīng)的，由于購買時(shí)看不到實(shí)品，用戶購買的退換率也比傳統(tǒng)零售更高。

為了維持“低價(jià)+便利”的形象，B2C公司們所能做的只是將成本轉(zhuǎn)嫁在自己身上。

但是，低價(jià)幾乎是所有B2C網(wǎng)站撕開市場一角的殺手锏。2004年，誕生未久的紅孩子一口氣將母嬰產(chǎn)品原本保持在26％左右的利潤率拉到了15％左右，而當(dāng)競爭對(duì)手紛至沓來，它更是不得不再次變相降價(jià)：其它公司在北京四環(huán)以內(nèi)購物滿200元便免費(fèi)送貨，紅孩子則將配送范圍擴(kuò)展到五環(huán)，并購物滿50元就可省去運(yùn)費(fèi)。

同樣誕生于2004年的京東商城亦是如此。一家外資數(shù)碼廠商的員工告訴本刊，京東以出貨價(jià)從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價(jià)的價(jià)格賣出，以搶占市場。通常情況下，即便銷售量達(dá)到一定規(guī)模，廠家所給出的返點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)很難彌補(bǔ)這種價(jià)格上的損失。

另一個(gè)不容忽視的成本是營銷成本：在傳統(tǒng)零售業(yè)中，消費(fèi)者數(shù)量決定著每個(gè)店面的銷售額，這讓選址工作顯得極為重要。而對(duì)B2C網(wǎng)站來說，讓客戶在看不到實(shí)體的情況下形成購買，便有可能需要支付高額的推廣成本。業(yè)內(nèi)傳言稱，2008年Vancl的營銷成本高達(dá)上億人民幣——在互聯(lián)網(wǎng)上，Vancl的廣告可以用“無孔不入”來形容，而在《南方周末》、《讀者》等傳統(tǒng)媒體上，也總可見到Vancl的大版廣告。而PPG當(dāng)年的吳彥祖廣告。紅孩子每期目錄的成本也非常高昂。但這些廣告和目錄，卻是這些一夜躥紅的新鮮品牌獲得大量訂單的先決條件。如果這些廣告停掉，它們的銷量究竟會(huì)受多少影響?

業(yè)內(nèi)傳聞，玩具銷售網(wǎng)站樂淘曾在暴風(fēng)影音上做過一天廣告，獲得了20萬人次的訪問，但那一天的實(shí)際銷售為零，即20萬次點(diǎn)擊的銷售轉(zhuǎn)化率為零。

而當(dāng)下已經(jīng)具有一定規(guī)模的B2C公司樂于指出，用戶的回頭率相當(dāng)不錯(cuò)：京東在2007年10月之前沒有市場部，也沒做過廣告，而劉強(qiáng)東稱，現(xiàn)在京東新增銷售額的82％仍然來自口碑相傳過來的客戶；而Vancl的陳年在最近一段時(shí)間則樂于表示，Vancl有50％的用戶是回頭客，雖然它今年的商品價(jià)格其實(shí)比去年還要高些。

不過，即使如此，仍有同行表示出一定的質(zhì)疑：以Vancl為例，如果它的活躍用戶如此之多，它們就犯不上頻繁啟用快遞免運(yùn)費(fèi)甚至30天退換貨等銷售政策——?dú)w根到底，大家都還在不進(jìn)則退的圈地階段。

無論如何，讓利與營銷都還是一個(gè)可以控制尺度的主動(dòng)行為。相比之下，物流和支付環(huán)節(jié)的難以控制更讓人沮喪。

“比起十年前，物流是好一些，但是并沒有本質(zhì)上的改善。支付也不夠好，大家還是在做貨到付款。”前百度高管、正在創(chuàng)建B2C網(wǎng)站趣玩網(wǎng)的周品指出，這是一個(gè)惡性循環(huán)：因?yàn)橹Ц恫槐悖芏噤N售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網(wǎng)站與物流公司合作時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。為承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，每家公司都必須做出選擇，或?qū)で蟾叩睦麧櫍蜃约撼袚?dān)更高的成本。因此，周品的趣玩網(wǎng)便是立足于新穎、有創(chuàng)意的居家飾品，希望與眾不同的產(chǎn)品能使其保證一定的利潤率。

但在業(yè)界，無論是當(dāng)當(dāng)、卓越，還是后來者如紅孩子、京東、Vancl，大家都“厚道”地以燒錢來自負(fù)盈虧，而結(jié)果就是一個(gè)行業(yè)的成本被大幅提升了。

早在2003年，當(dāng)時(shí)還在卓越網(wǎng)任執(zhí)行副總裁的陳年就曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》講過為什么亞馬遜的成功在中國難以復(fù)制：美國所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜在一個(gè)局部市場打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌。但在中國，至少在當(dāng)時(shí)，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令，人望而生畏。

六年時(shí)間過去，一切并未顯著改善。目前人們所能依仗的并非UPS在美國那樣覆蓋全國的優(yōu)質(zhì)物流公司。而是興起不久、相對(duì)可靠的區(qū)域性物流公司。它們的觸角已較此前深入許多，但面向很多中小城市時(shí)，它也只能將包裹進(jìn)一步外包。

幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。2007年，京東商城因?yàn)檫\(yùn)營其北京、上海、廣州地區(qū)的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，不得不決定自己建立這三個(gè)主要城市的物流網(wǎng)絡(luò)一據(jù)說這家物流公司是搜狐創(chuàng)始人張朝陽的弟弟所創(chuàng)辦。

這樣的好處是，對(duì)客戶的良好服務(wù)得以保證。但也不難想象其中的代價(jià)。至今，紅孩子在全國有將近二十家分公司，而京東也要在今年完成在全國二十家至三十家分公司的布局。“每個(gè)地方都有倉庫和物流，這和每個(gè)地方開一個(gè)店有什么區(qū)別呢?”一個(gè)業(yè)內(nèi)人士反問道。

更重要的是，沒有誰能保證每個(gè)二三級(jí)城市的訂單量能覆蓋當(dāng)?shù)亟}儲(chǔ)物流的成本。這迫使很多物流團(tuán)隊(duì)承接第三方的活兒，如Vancl的物流由單獨(dú)注冊(cè)的公司負(fù)責(zé)。

可想而知的是，對(duì)于所有好不容易獲得客戶信息的B2c公司，沒有人愿意將這些信息拱手讓出。這就意味著，除了先期投資虧損之外，這個(gè)物流團(tuán)隊(duì)還會(huì)陷于長久的虧損之中，直到訂單量能夠覆蓋這個(gè)地區(qū)的成本。

進(jìn)退維谷

某種意義上，可以將當(dāng)下的B2C產(chǎn)業(yè)總結(jié)為“規(guī)模越大，麻煩越多”：如果你只是以有限營銷投入及外包物流業(yè)務(wù)展開運(yùn)營，盈虧平衡并不太難，但規(guī)模每擴(kuò)大一次，需要掃清的障礙就更多。易于吸引的用戶發(fā)掘殆盡后，每進(jìn)入一個(gè)新城市、新產(chǎn)品線、新客戶群都需要更大的心力。

既然如此，為什么所有人爭相做大規(guī)模?

原因有三。其一，規(guī)模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會(huì)隨此降低，可一旦一家B2C網(wǎng)站的用戶規(guī)模達(dá)到一個(gè)可以良性滾動(dòng)的規(guī)模，它的采購成本和營銷成本是可以顯著降低的。其二，自從谷歌、亞馬遜的平臺(tái)策略今外界大開眼界后，很多創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到，如果構(gòu)建出一個(gè)可供第三方運(yùn)營的平臺(tái)，則可以再次分?jǐn)傔\(yùn)營成本。其三，因?yàn)樽龃笠?guī)模需要資金支持，很多B2C創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)都與投資方簽下對(duì)賭協(xié)議，因?yàn)闀簳r(shí)沒有利潤，對(duì)賭的關(guān)鍵點(diǎn)就集中在規(guī)模上，也就是說，越是融到錢擴(kuò)張的公司，反而擴(kuò)張壓力越大。

反過來，也可以說：幾乎所有B2C公司都意識(shí)到，現(xiàn)在的運(yùn)營狀況是不可長久的，或者在持續(xù)的擴(kuò)張中進(jìn)入全新狀態(tài)，或者證明此路不通后再謀它求。

在國內(nèi)，當(dāng)當(dāng)是規(guī)模較大的B2C網(wǎng)站中壓縮物流成本相對(duì)成功者。由于書是標(biāo)準(zhǔn)化商品，在運(yùn)輸中并不存在怕壓、易碎等問題，加上當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在的規(guī)模效益能對(duì)物流企業(yè)形成談判優(yōu)勢(shì)，因此其每單物流成本并不高——業(yè)界估算，應(yīng)該在五元以下。聽起來，這讓毛利率約為20％的當(dāng)當(dāng)很有機(jī)會(huì)盈利，但問題是，其平均每單價(jià)格不高，只有30到50元，這種現(xiàn)象在全場免運(yùn)費(fèi)時(shí)尤其明顯。據(jù)稱，當(dāng)當(dāng)靠免運(yùn)費(fèi)實(shí)現(xiàn)訂單量從3萬到6萬的突破時(shí)，單個(gè)訂單金額也從一百多塊錢跌到了幾十塊錢。

做一道簡單的數(shù)學(xué)題：如果每單有100塊錢，你能從中賺到20，減去5元的成本，還剩15，可以用來攤銷倉儲(chǔ)、人員等成本。但是如果每單只有20塊錢呢?而且，當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪鞫际峭獍o第三方物流公司，在委托其代收貨款時(shí)便存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，物流公司攜款潛逃并非罕見的事情。這種風(fēng)險(xiǎn)同樣加高了當(dāng)當(dāng)?shù)某杀尽?/p>

然而，由于當(dāng)當(dāng)并未形成獨(dú)特的購物體驗(yàn)，它和卓越之爭最終演化為“價(jià)格”之爭。用戶也并不忠實(shí)，而是隨同價(jià)格游走。在這種情況下，當(dāng)當(dāng)不得不在保存低價(jià)的同時(shí)，依然運(yùn)用免運(yùn)費(fèi)的手段和各種營銷推廣為自己招攬客源。

既然如此，當(dāng)當(dāng)為什么還能堅(jiān)持下去?一名業(yè)內(nèi)人士給出的答案是：它的賬期足夠長。現(xiàn)在，很多出版社在書籍印刷完畢后，會(huì)直接將一批書拉到當(dāng)當(dāng)?shù)膸旆恐?，但直?80天之后才收回賬款。這就給了當(dāng)當(dāng)相當(dāng)長的騰挪空間。

此外，另外幾家初具規(guī)模的電子商務(wù)公司能夠生存下來，亦各具理由：銷售母嬰用品的紅孩子的用戶的購買頻次高，每位每年的購買大概有20次左右，保證其現(xiàn)金流的相對(duì)穩(wěn)?。籚ancl做自營產(chǎn)品，利潤足夠高；而京東由于販賣的是單價(jià)較高的數(shù)碼產(chǎn)品，所以每一單的資金額都比較大。

賬期、購買頻次、利潤率、客單價(jià)這四點(diǎn)，被行家視為當(dāng)下B2C的生存基礎(chǔ)。

遺憾的是，在可見的未來，當(dāng)當(dāng)、紅孩子、Vancl和京東都只能占到?jīng)Q定因素中的某一個(gè)方面，無法獲得第二個(gè)支點(diǎn)——長板只能維持生存，但短板讓它們無法盈利。

據(jù)熟悉紅孩子的人稱，它的呼叫中心、倉儲(chǔ)、物流等成本要占12％左右，加上印刷目錄的成本，成本基本上會(huì)達(dá)到15％到18％。只有它的貨物毛利率高于18％時(shí)，盈利才有可能。但低價(jià)決定了這種空間并不存在。

毛利率僅為5％的京東自不必說。據(jù)接近京東的人表示，低毛利率運(yùn)行的模式讓京東的現(xiàn)金流極其脆弱，在去年南方暴雪中它上海倉庫因?yàn)榉e雪倒塌之后，幾千萬的貨物全部被毀，京東一度陷入困境。

殊途同歸，大家只好將未來寄望于并不切近的規(guī)模效益。

幾年前，當(dāng)當(dāng)曾經(jīng)表示，做到十億時(shí)能收支平衡。而現(xiàn)在，如京東等公司已經(jīng)將盈利門檻提升到一百億的收入規(guī)模。

接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東表示，一百億的銷售規(guī)模能帶來收入來源的增加，采購成本的降低，和運(yùn)營成本的充分優(yōu)化。

比如，因收入規(guī)模不夠所致，現(xiàn)在京東有20％左右的產(chǎn)品仍不是從廠家直接進(jìn)貨，而是通過經(jīng)銷商或者代理商，這多少增加了采購成本。另外，劉預(yù)計(jì)，當(dāng)收入達(dá)到一百億時(shí)，差價(jià)利潤和廠家返點(diǎn)不再會(huì)是京東唯一的收入途徑。那時(shí)網(wǎng)站的流量能為京東帶來兩千萬到四千萬的廣告收入，加上可以在客戶訂購的產(chǎn)品中為廠家投遞產(chǎn)品廣告，為廠家做用戶分布和傾向的分析報(bào)告，或者如同現(xiàn)在京東預(yù)售聯(lián)通的3G產(chǎn)品一般，和廠商形成緊密合作。如此種種，都是更高利潤的收入機(jī)會(huì)。

同時(shí)，由于每年擁有340％的復(fù)合增長率，京東商城不得不每時(shí)每刻都要預(yù)留30％的多余庫房、人員和辦公位置，以便隨時(shí)能應(yīng)對(duì)訂單增長的需求?！拔覀儸F(xiàn)在的成本結(jié)構(gòu)不太好優(yōu)化，但當(dāng)你規(guī)模達(dá)到百億的時(shí)候，成長速度不會(huì)像現(xiàn)在這樣幾倍的增長，最好的是百分之一百，那都很可怕了，一般是百分之五十l到時(shí)候就比較好優(yōu)化公司的成本結(jié)構(gòu)。”劉強(qiáng)東說。

任何人都清楚，無論劉強(qiáng)東如何展望，他所真正在意的是一個(gè)相當(dāng)明確的未來：像國美那樣以規(guī)模制約所有家電廠商，獲得更高的談判籌碼。但幾乎劉的每名同行也都認(rèn)為：家電廠商們經(jīng)歷過國美、蘇寧的慘烈教育，絕不會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上重演受制于人的角色。

橫向擴(kuò)張之難

且不論京東與家電廠商的艱難博弈將如何收?qǐng)?，在獲得足夠的規(guī)模之前，它已經(jīng)開始橫向擴(kuò)張：進(jìn)入百貨領(lǐng)域，開辟了家居用品、服裝鞋帽、廚房用具等多類商品。劉強(qiáng)東表示，新的貨物種類還在以每天70到100的數(shù)量增加。

類似的故事在每家遇到規(guī)模瓶頸的B2C公司都有發(fā)生。

早在2006年，當(dāng)當(dāng)便遇到了瓶頸：中國的書籍市場只有一百億元左右，如果當(dāng)當(dāng)能夠分享其中的十億，已經(jīng)是個(gè)相當(dāng)可觀的規(guī)模，這也就意味著其成長的天花板是顯而易見的。未雨綢繆，當(dāng)當(dāng)先后進(jìn)入數(shù)碼、母嬰、襯衫銷售等行業(yè)。

2005年，當(dāng)當(dāng)收購010BUY數(shù)碼網(wǎng)，開始進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域。但因?yàn)楫?dāng)當(dāng)之前的系統(tǒng)和配送物流流程都是按照“賣書”的模式建立，而電腦、硬盤等產(chǎn)品對(duì)于物流的要求比書更高，需要送貨者更加小心謹(jǐn)慎。另外，同一本書半年之后賣并沒有根本上的變化，但電腦在你的倉庫里多放一天，則要多一天貶值。同時(shí)，書的毛利率能有百分之二十幾，而數(shù)碼和百貨做不到那么高，這自然會(huì)拉低當(dāng)當(dāng)?shù)恼w毛利率。于是不久后，當(dāng)當(dāng)便關(guān)閉了數(shù)碼頻道，直到2007年中才重新開啟。

這是每一家B2C公司在橫向擴(kuò)張時(shí)都會(huì)遇到的問題：表面看來，倉儲(chǔ)、物流都是一樣的流程，但魔鬼總在細(xì)節(jié)中。

一個(gè)簡單的例子是，當(dāng)紅孩子一度希望用服裝、化妝品和食品來提高整個(gè)公司的利潤率時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)衣服的利潤率雖然高，但退換貨比較多，如何處理成為一個(gè)頭疼的問題。據(jù)說，PPG和Vancl都有一個(gè)自營的干洗店，專門將退換的衣服干洗后重新入庫。諸如麥考林這樣的專注于日用百貨的公司退換率的確很高，但是建立起來的成本和利潤結(jié)構(gòu)足夠支撐。但當(dāng)紅孩子的服裝銷售規(guī)模沒有那么大的時(shí)候，成本投入可見一斑。

另外，新學(xué)習(xí)一個(gè)行業(yè)的各種規(guī)則也讓紅孩子的團(tuán)隊(duì)頭疼不已。比如他們做化妝品的團(tuán)隊(duì)換了好幾撥，最后發(fā)現(xiàn)；賣得最好的化妝品總是利潤最低的。而在開始賣米面后，其管理者尷尬地發(fā)現(xiàn)，倉庫里竟然進(jìn)了老鼠。

據(jù)說，2008年10月離職的紅孩子創(chuàng)始人李陽曾對(duì)身邊的朋友感慨：千辛萬苦做大公司，等到十億規(guī)模時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己竟然成為了家樂福這樣大超市的競爭對(duì)手——這就讓十億元的規(guī)模瞬間顯得微不足道。