百安居中國(guó)內(nèi)亂

這家一度被視為最成功外資零售企業(yè)的種種頑疾，終因房地產(chǎn)市場(chǎng)的低迷而引爆。

走進(jìn)位于上海市西北的百安居普陀店，首先進(jìn)入消費(fèi)者眼中的是華麗考究的裝潢中心，壁掛式顯示屏上輪番放映著各種設(shè)計(jì)效果圖，旁邊則是四個(gè)風(fēng)格迥異的小型樣板間。距離入口最近的通道處，過(guò)去陳列的各種促銷產(chǎn)品已經(jīng)不見(jiàn)了，取而代之的是窗簾、靠墊、花瓶甚至相框等更富生活氣息的軟裝飾產(chǎn)品。

在百安居中國(guó)區(qū)總裁馬立思(Mariusz Gliwinski)的規(guī)劃中，這僅僅是個(gè)開(kāi)始，作為業(yè)績(jī)挽救行動(dòng)的重要部分，2010年底之前，這家來(lái)自英國(guó)的建材連鎖超市將以此為標(biāo)準(zhǔn)完成其對(duì)現(xiàn)有41家門店的全部改造。這也是在百安居進(jìn)入中國(guó)整整十年以來(lái)進(jìn)行的最大一次調(diào)整。

不過(guò)到目前為止，這位在2007年初接過(guò)百安居中國(guó)區(qū)總裁帥印的波蘭人還未嘗到成功的喜悅。事實(shí)上，他所扮演的是一個(gè)“拯救者”的角色——高速擴(kuò)張數(shù)年之后，百安居中國(guó)從2007財(cái)年開(kāi)始出現(xiàn)了持續(xù)虧損，據(jù)了解，其2008財(cái)年的虧損超過(guò)5億元人民幣，而到了今年第一季度，這種情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，其虧損的數(shù)額已超過(guò)了1.4億元。馬立思的任務(wù)便是扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面，將百安居在中國(guó)的業(yè)務(wù)重新帶入增長(zhǎng)周期。

從某種程度上看，百安居所面臨的困境并非不可理解。自從2007年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)始整體下滑后，整個(gè)家居建材行業(yè)也隨之飽受打擊，根據(jù)業(yè)內(nèi)資料顯示，2008年，整個(gè)家居行業(yè)的銷售平均下降了30％，而來(lái)自百安居的數(shù)據(jù)為32％。然而恰在此時(shí)，百安居在過(guò)去幾年的圈地運(yùn)動(dòng)中所遺留下來(lái)的諸多問(wèn)題開(kāi)始集中爆發(fā)：成本居高不下、收購(gòu)歐倍德消化不良、銷售策略不符合市場(chǎng)需求以及中外管理文化的嚴(yán)重沖突。

即便如此，百安居的母公司英國(guó)翠豐集團(tuán)(Kingfisher)仍不打算放棄中國(guó)市場(chǎng)——就在2005年，百安居在中國(guó)的門店還為其貢獻(xiàn)了560萬(wàn)英鎊的利潤(rùn)。于是從去年開(kāi)始，一場(chǎng)被命名為“T計(jì)劃”的整肅行動(dòng)開(kāi)始在中國(guó)施行?！斑@一系列業(yè)務(wù)重振措施實(shí)施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)從2011年重回盈利。”翠豐集團(tuán)的有關(guān)人士表示。

新的一章似乎已經(jīng)翻開(kāi)。但馬立思這位曾經(jīng)在年會(huì)上扮演哈利·波特的百安居中國(guó)區(qū)總裁，卻似乎還沒(méi)有獲得小巫師的魔杖。對(duì)于以銷售家裝、建材產(chǎn)品的百安居而言，其所面臨的不僅僅是諸多跨國(guó)零售企業(yè)都遇到的需求不足問(wèn)題，更為艱難的是怎樣說(shuō)服數(shù)以億計(jì)的中國(guó)消費(fèi)者接受西方家庭自己動(dòng)手裝飾房間的理念，而在過(guò)去十年間，在此方面的努力幾乎沒(méi)有任何成效。

巨額虧損之謎

對(duì)馬立思來(lái)說(shuō)，新的一頁(yè)還未完全翻開(kāi)。舊的一頁(yè)也未能合上。

2005年至2006年，借著中國(guó)零售業(yè)全面放開(kāi)，馬立思的前任——一度成為中國(guó)零售行業(yè)明星的衛(wèi)哲一路高歌猛進(jìn)，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家(其中包括收購(gòu)歐倍德的13家店)，截至2008年10月，百安居的中國(guó)版圖上為26個(gè)城市，67家門店，為中國(guó)規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

在房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷上漲的當(dāng)時(shí)，這種急速擴(kuò)張帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)的確讓人為之一振：2005財(cái)年百安居的銷售額超過(guò)50億元，比之前一年增長(zhǎng)了78.5％。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無(wú)疑潛伏著危險(xiǎn)。“新員工沒(méi)有時(shí)間好好學(xué)習(xí)銷售。”據(jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開(kāi)門店的盈利能力根本得不到保障。

同時(shí)，收購(gòu)歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時(shí)的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會(huì)，但并沒(méi)能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場(chǎng)。這部分是因?yàn)闁|北的城市化進(jìn)程不高，無(wú)法接受連鎖超市的模式，同時(shí)也由于百安居的價(jià)格偏高，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)能力跟不上。

“過(guò)去翠豐集團(tuán)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，在沒(méi)有給予中國(guó)足夠的管理支持情況下，過(guò)去三年我們迅速地開(kāi)出了42家店面，這種增長(zhǎng)速度難以置信，這個(gè)戰(zhàn)略沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的回報(bào)。”翠豐集團(tuán)CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下來(lái)，百安居的主要目標(biāo)是提高原有店面的銷售業(yè)績(jī)。

事實(shí)上，在開(kāi)店事宜上，百安居在中國(guó)并非沒(méi)有過(guò)躊躇。在其內(nèi)部，始終存在著擴(kuò)張派和審慎派，前者以中方管理層為主，后者則以外方為主。“中國(guó)人跟外國(guó)人明顯兩個(gè)陣營(yíng)的，中國(guó)喜歡做大，把店鋪開(kāi)，但是外方就想把單店盈利做好?！币晃唤咏侔簿拥娜耸繉?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，在馬立思的前任衛(wèi)哲時(shí)代，百安居曾經(jīng)以開(kāi)店速度快在業(yè)界知名，在2006年，百安居曾希望在三年內(nèi)在中國(guó)開(kāi)出100家門店。

然而，虧損原因并不單是門店擴(kuò)張過(guò)快。百安居內(nèi)部管理的失控也是造成其虧損的重要原因之一。2008年夏天，百安居采購(gòu)部曾一次進(jìn)貨價(jià)值數(shù)百萬(wàn)的空調(diào)，希望給房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商這樣的大客戶進(jìn)行團(tuán)購(gòu)。但隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的下滑，預(yù)期中的團(tuán)購(gòu)大單根本沒(méi)有兌現(xiàn)，但空調(diào)這樣季節(jié)性強(qiáng)的貨品卻經(jīng)不起積壓。最終，一臺(tái)空調(diào)不得不以最低900元的價(jià)格進(jìn)行甩賣，而這種行為對(duì)門店的利潤(rùn)傷害極大。

更糟糕的是，此類事件發(fā)生后，采購(gòu)人員不但沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，反而直接辭職。而據(jù)百安居內(nèi)部人士透露，由于對(duì)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，很多產(chǎn)品都是高價(jià)進(jìn)貨，低價(jià)甩賣。

除此而外，百安居“裝潢中心+零售”的模式也成為導(dǎo)致虧損的原因之一。這一模式是百安居在衛(wèi)暫時(shí)代便創(chuàng)造出的運(yùn)營(yíng)方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)和產(chǎn)品購(gòu)買，而產(chǎn)品的85％必須購(gòu)自于百安居。在衛(wèi)哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25％，而如今，這一比例已經(jīng)提升至50％。

“一個(gè)建材零售商和國(guó)內(nèi)眾多家裝公司成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，削弱了作為零售賣場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)越做越窄?！绷闶蹣I(yè)專家劉步塵對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)。

的確，在2005和2006兩年房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展之時(shí)，絕大多數(shù)購(gòu)買新房的中國(guó)消費(fèi)者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國(guó)不同，中國(guó)的新房多數(shù)并沒(méi)有相應(yīng)的配套設(shè)施，拿到鑰匙的房主們通常面對(duì)的只是一個(gè)空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來(lái)電線。因此，尋求工人和專業(yè)人士的幫助便成了必不可少的工作。

不可否認(rèn)，對(duì)于百安居來(lái)說(shuō)，為其提供全方位的服務(wù)的確是個(gè)好生意?！拔冶救宋鍤q起就和爸爸一起在家刷墻，與大多數(shù)波蘭人一樣自己動(dòng)手建設(shè)自己的家。而中國(guó)，則需要為消費(fèi)者提供一套專業(yè)的完整方案，教他怎樣選產(chǎn)品。”馬立思說(shuō)。

在上海、北京等一線城市，年輕但沒(méi)有太多時(shí)間的中產(chǎn)階級(jí)最需要的便是裝修房屋時(shí)的省心和放心，雖然百安居的價(jià)格偏貴，但確實(shí)能為這群消費(fèi)者提供相應(yīng)的服務(wù)。有調(diào)查顯示，這部分消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格的敏感程度低，情愿多花錢以換來(lái)方便。這樣一來(lái)，百安居的業(yè)務(wù)量確實(shí)得到了迅速上升。

可是自2007年房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50％至80％，使占百安居收入一半的裝潢業(yè)務(wù)量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)有興起之勢(shì)，但由于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)百安居提供的服務(wù)模式不認(rèn)同，仍然導(dǎo)致了很多門店的虧損。

轉(zhuǎn)身

“中國(guó)目前是全球第三大的家裝零售市場(chǎng)，可能在我們的有生之年能夠看到這里成為全球最大的家裝市場(chǎng)?！卑侔簿觼喼迏^(qū)總裁麥特(Matthew James Tyson)曾經(jīng)表示，公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的前景信心十足，可問(wèn)題是，百安居能在這樣的快速發(fā)展中分幾杯羹?

內(nèi)憂外患之下，百安居開(kāi)始了徹底的轉(zhuǎn)身，負(fù)責(zé)中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)的馬立思被調(diào)至內(nèi)地，從去年5月開(kāi)始，旨在全面提高單店銷售量的“T計(jì)劃”正式推出。

剛剛改造完成的上海普陀店內(nèi)，主色調(diào)由原來(lái)的橙色改成了紫色。過(guò)去被淹沒(méi)在地板、瓷磚、油漆等裝修材料中的窗簾、床上用品和布藝等軟裝潢產(chǎn)品被放在了更顯著的位置。這被視為是符合中國(guó)消費(fèi)者需求及中國(guó)裝修市場(chǎng)改變的做法，“中國(guó)人對(duì)家居品質(zhì)的要求越來(lái)越高了，所以軟裝肯定是個(gè)趨勢(shì)?！敝袊?guó)工商聯(lián)家具裝飾業(yè)商會(huì)副秘書長(zhǎng)張仁江表示，在西方成熟市場(chǎng)，軟裝飾始終很受重視。

而過(guò)去幾年中，在北京、上海、廣州等一線城市，由于二手房市場(chǎng)發(fā)展迅速，一個(gè)新的房產(chǎn)所有者群體開(kāi)始出現(xiàn)——他們希望改善自己的住所，但不是全套裝修。對(duì)于百安居來(lái)說(shuō)，這個(gè)群體便是軟裝飾產(chǎn)品的重要目標(biāo)客戶。“預(yù)計(jì)上海樓市將在2012年從毛坯房全部轉(zhuǎn)移到全裝修房上?！丙溙乇硎?，百安居需要“用前瞻性的眼光看待這個(gè)市場(chǎng)?！备鶕?jù)百安居2008年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。到其店內(nèi)進(jìn)行舊房翻新業(yè)務(wù)咨詢的客戶已經(jīng)占到總咨詢數(shù)量的50％至60％。事實(shí)上，來(lái)自瑞典的宜家便是以提供各種獨(dú)特設(shè)計(jì)的裝飾類產(chǎn)品吸引了大量消費(fèi)者的眼球。

在百安居的“T計(jì)劃”中，另一個(gè)重要改變是產(chǎn)品陳列方式的變化。過(guò)去，各種產(chǎn)品都是以品牌陳列，廠商的促銷人員會(huì)在店內(nèi)為顧客進(jìn)行咨詢，而在新店面中，所有的產(chǎn)品一律以用途歸類分配——這是典型英國(guó)門店擺放方式，適應(yīng)客戶對(duì)功能選擇的要求。同時(shí)，原有店面中大量的廠商促銷人員也被減少，取代者則是百安居自己的員工。

目前，在百安居的各個(gè)門店內(nèi)，每個(gè)部門經(jīng)理都被要求比過(guò)去更熟悉產(chǎn)品知識(shí)，區(qū)域經(jīng)理常常會(huì)舉著形似手槍的掃貨儀器，抽查每個(gè)部門經(jīng)理對(duì)于商品的熟悉程度，包括庫(kù)存、銷量甚至貨品的位置。在上海普陀店，百安居對(duì)這家店的員工進(jìn)行了4至6周的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和考試，“在新生代門店中，百安居將人工方面的預(yù)算提高了30％?！卑侔簿觼喼迏^(qū)總裁麥特說(shuō)。為了確保首家店的轉(zhuǎn)型試驗(yàn)成功，現(xiàn)在馬立思將每周的高層會(huì)議安排在普陀店，與眾人一起探討轉(zhuǎn)型的得失。

通過(guò)這種方式，百安居希望能夠提供無(wú)導(dǎo)向性的服務(wù)，并吸引更多女性消費(fèi)者——她們被認(rèn)為是家庭裝修中起決定作用的人物。

然而市場(chǎng)狀況依舊嚴(yán)峻，根據(jù)調(diào)查公司FrostSullivan的數(shù)據(jù)，從目前中國(guó)建材市場(chǎng)的整體銷售業(yè)績(jī)規(guī)模來(lái)看，品牌專賣店占10％，綜合建材批發(fā)市場(chǎng)占20％，攤位式的建材大賣場(chǎng)占到30％，而連鎖建材超市只占了不到10％。

“超市是一種趨勢(shì)，但是現(xiàn)在來(lái)看，適應(yīng)大眾消費(fèi)范圍有其局限性?！睆埲式J(rèn)為，相對(duì)于更大規(guī)模的建材大賣場(chǎng)，連鎖超市在商品種類上確實(shí)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。并且，與建材大賣場(chǎng)的專有產(chǎn)品攤位相比，連鎖超市能夠提供的服務(wù)也不夠?qū)I(yè)。

而對(duì)多數(shù)以為新家進(jìn)行首次裝修為目的的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題顯得極為重要。在龐大卻高度分散的中國(guó)建筑裝飾材料市場(chǎng)中，大多數(shù)消費(fèi)者在面對(duì)各色同類產(chǎn)品時(shí)都會(huì)遇到選擇困難，因此不得不尋求專業(yè)人士的幫助。

在軟裝飾品方面，有從事家庭裝修的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，盡管國(guó)家現(xiàn)在正呼吁普及精裝房，但這個(gè)時(shí)間不會(huì)太短，畢竟要改變?nèi)藗兊挠^念不是件容易的事情。據(jù)了解，現(xiàn)在的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商一般只敢進(jìn)行部分戶型的精裝修，而另外的做法是買房送一定數(shù)額的裝修?！斑@個(gè)市場(chǎng)還是有限的，畢竟中國(guó)消費(fèi)者對(duì)房子很看重，總希望自己的房間跟別人不一樣?！币晃谎b飾公司的經(jīng)理指出，中國(guó)消費(fèi)者出于對(duì)“個(gè)性化”的追求，因此對(duì)于軟裝產(chǎn)品的需求也是五花八門。而且與硬裝產(chǎn)品不同，軟裝產(chǎn)品即便是在網(wǎng)絡(luò)上也同樣能夠銷售，這使得軟裝消費(fèi)的渠道更為分散。

此外，窗簾、燈具等軟裝產(chǎn)品的消費(fèi)周期短，品類多，在百安居有限的店面中很難為其開(kāi)辟出更多的空間，但如果產(chǎn)品線不夠豐富，也很難吸引消費(fèi)者的注意，形成競(jìng)爭(zhēng)力。盡管在百安居的新店設(shè)計(jì)中，其試圖通過(guò)更立體的方式展現(xiàn)更多產(chǎn)品，但能否真正奏效還是個(gè)未知數(shù)。

值得一提的是，在衛(wèi)哲在任期間，百安居就曾一再提及要將其軟裝銷售提高至整個(gè)銷售的50％。為此，百安居還尋找過(guò)多個(gè)伙伴為其門店打造品牌產(chǎn)品，其中與包括香港零售商G.O.D.(Goods of Desire)合作創(chuàng)建自己的家具品牌，以及與迪士尼家居簽訂協(xié)議，利用其部分卡通形象來(lái)裝飾兒童房間。但最終效果卻并不理想，“近階段看不行，如果軟裝為主，硬裝為輔，生意肯定一塌糊涂?！币晃婚T店經(jīng)理說(shuō)。

本土化之困

事實(shí)上，在部分業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，造成百安居今天處境的原因并不止于外界環(huán)境影響及門店擴(kuò)張過(guò)快，更根本性的問(wèn)題在于其內(nèi)部管理失控，以及本地化策略的失敗。

多年以來(lái)，在百安居的內(nèi)部管理架構(gòu)中，營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)等相對(duì)貼近市場(chǎng)的部門主要由中國(guó)人主管，而空間管理等相對(duì)離市場(chǎng)較遠(yuǎn)的部門則由外國(guó)人統(tǒng)領(lǐng)。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經(jīng)理人看來(lái)，總部派來(lái)的外國(guó)人根本不了解中國(guó)消費(fèi)者，而外方經(jīng)理則認(rèn)為百安居在海外市場(chǎng)賴以成功的模式完全可以被復(fù)制到中國(guó)。

一個(gè)可以佐證的小例子是，曾經(jīng)有位負(fù)責(zé)空間管理的外籍副總裁在開(kāi)會(huì)時(shí)提出，他來(lái)中國(guó)后頭發(fā)掉了不少，并將其歸咎于中國(guó)的水質(zhì)問(wèn)題。從而得出的結(jié)論是：在中國(guó)如果銷售凈化水系統(tǒng)一定會(huì)很受歡迎，但實(shí)際在百安居的門店里，凈水系統(tǒng)的銷量并不理想。而在店面擴(kuò)張上，中方管理層更青睞靠數(shù)量圈地，外方管理者則更看重單店盈利。

“百安居的海外經(jīng)理人覺(jué)得自己能夠教育這個(gè)市場(chǎng)，但對(duì)不起，他們沒(méi)有這種力量?！币晃话侔簿与x職高層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，對(duì)于百安居來(lái)說(shuō)，最好的方法是首先要去吸引消費(fèi)者，然后漸漸影響、改變他們，但前提是要盡可能提供給他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，再通過(guò)正面結(jié)果去引領(lǐng)消費(fèi)者。

這確實(shí)是一群難以把握的消費(fèi)者，同時(shí)也不是個(gè)容易駕馭的市場(chǎng)。在歐洲，人們對(duì)建材產(chǎn)品更為熟知，他們不需要太多導(dǎo)購(gòu)員，往往是進(jìn)入超市后拿了產(chǎn)品就走。對(duì)于產(chǎn)品需求也甚為簡(jiǎn)單，以門這種產(chǎn)品為例，百安居在英國(guó)的店面內(nèi)，所有門的種類可能只有兩種，但在中國(guó)，門的種類就可能達(dá)到幾百種。更讓人頭疼的是這幾百種門，還可能來(lái)自幾百家供應(yīng)商?！吧a(chǎn)的不集約化，使得百安居建立集約體系的成本很高，而消費(fèi)者需求太多樣化，又使得每件商品的出售量很少，利潤(rùn)空間就很低。”上述離職高層說(shuō)。這種現(xiàn)實(shí)情況使得在歐洲依靠提供統(tǒng)一性產(chǎn)品以獲取規(guī)模化效應(yīng)的百安居很難被直接移植到中國(guó)。

在中國(guó)，消費(fèi)者需求多樣化的更極端表現(xiàn)更出于區(qū)域的需求復(fù)雜性。在不同省份和地區(qū)，由于氣候、風(fēng)俗而帶來(lái)的生活習(xí)慣差異使得不同地區(qū)的消費(fèi)者需求差異極大。同樣以門為例，在南方，人們通常喜歡請(qǐng)裝修隊(duì)做門，但在北方，消費(fèi)者則傾向于直接從生產(chǎn)廠家購(gòu)買整套門。與之類似的差異比比皆是：北方省份冬天室內(nèi)有供暖，而南方則沒(méi)有，所以對(duì)建材材質(zhì)的要求也完全不同；由于南方潮濕，所以在刷漆時(shí)，需要多刷幾遍，但較為干燥的北方就需要防止出現(xiàn)裂縫……諸如此類的形形色色但細(xì)致入微的不同需求，都對(duì)百安居的產(chǎn)品采購(gòu)提出了更高的要求。

與另一家國(guó)際建材巨頭家得寶相比，百安居的本地采購(gòu)能力也比較弱。盡管在全國(guó)各門店統(tǒng)一采購(gòu)很容易將價(jià)格拉低，但結(jié)果卻造成了物流成本的上升，有的產(chǎn)品甚至?xí)脑颇侠缴虾?。?shí)際上，百安居也曾經(jīng)嘗試過(guò)本地采購(gòu)，可由于不同品牌不同種類的產(chǎn)品太多，即便是一支擁有幾十人的團(tuán)隊(duì)也根本管不過(guò)來(lái)，要想讓這些采購(gòu)人員再去跟不同地區(qū)的供應(yīng)商談判則更是難上加難。

當(dāng)然，這些問(wèn)題并非不可解決。但之前忙于擴(kuò)張，忽略精細(xì)化管理的百安居顯然無(wú)暇顧及。

另一方面，供應(yīng)商問(wèn)題也困擾百安居已久。在業(yè)界，百安居拖欠供應(yīng)商貨款的事件更是屢見(jiàn)不鮮。從2007至2008年，雅迪爾櫥柜、圖騰寶佳櫥柜、宏耐地板等廠家紛紛對(duì)百安居表示了公開(kāi)不滿，指責(zé)其回款不及時(shí)。這造成的直接后果，便是廠商不再愿意為百安居提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，并推諉售后服務(wù)，在一些門店，甚至出現(xiàn)了更嚴(yán)重的情況——百安居門店內(nèi)的廠商代表會(huì)直接將顧客帶去其它地方購(gòu)買。

眼下，彌漫在百安居內(nèi)部的悲觀氣氛還遠(yuǎn)未消散，仍然有管理層陸續(xù)選擇離開(kāi)。不過(guò)并非沒(méi)有好消息，雖然百安居方面沒(méi)有向本刊披露具體的數(shù)字，但其稱“普陀店重新開(kāi)業(yè)兩個(gè)多月來(lái)，客流明顯增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額也有顯著提升?！倍鴮?duì)于馬立思來(lái)說(shuō)，接下來(lái)的任務(wù)似乎變得簡(jiǎn)單一些了：讓這一模式在接下來(lái)的41家店依然能夠被證明有效。