他能拯救通用汽車嗎？

至少，新任CEO韓德勝已不再忙于去解釋問題，而是有勇氣去執(zhí)行這家美國(guó)最大規(guī)模汽車公司史上最離經(jīng)叛道、最艱苦的一次“手術(shù)”——改變基因代碼。

當(dāng)全世界都在為通用汽車(General Motors Corp，以下簡(jiǎn)稱通用)乃至美國(guó)現(xiàn)代汽車業(yè)吟唱挽歌之際，51歲的韓德勝(Fritz Henderson)或許并未意識(shí)到，他個(gè)人也創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人階層的一個(gè)歷史：從榮任一家百年公司的首席執(zhí)行官，到親手將該公司的破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)?zhí)峤恢撩绹?guó)曼哈頓破產(chǎn)法庭，只用了62天。

從常識(shí)來(lái)看，這未免難堪。但對(duì)那些被譽(yù)為白衣騎士的、臨危受命的最高統(tǒng)帥而言，這樣短的時(shí)見堪稱上蒼額外的犒賞。這個(gè)階層已被歷練成現(xiàn)代商業(yè)殘酷性的直接見證者，一家明星公司的倒下、一位卓越CEO的潰敗、甚至一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)象征的坍塌，仿佛都難以觸動(dòng)他們堅(jiān)硬的心。

但事實(shí)上，他們只是選擇了一種獨(dú)特的方式來(lái)感受這一切。2009年6月1日，公眾開始鑒賞百年以來(lái)通用所締造的美國(guó)汽車工業(yè)史的種種背影，而韓德勝卻不得不面向未來(lái)：在為期90天的重組期限內(nèi)，打造一家富有生命力的“新通用”。

“通用汽車公司面臨著公司百年發(fā)展史上最大的挑戰(zhàn)。但是，我相信我們正在采取的各項(xiàng)措施將能夠幫助通用汽車公司成為一家更加強(qiáng)大、更加具有可持續(xù)發(fā)展的全球公司?！痹谕ㄓ蒙暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，首次接受中國(guó)媒體專訪時(shí)，韓德勝對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

對(duì)這位子承父業(yè)、在通用度過(guò)了25年職業(yè)生涯的老將來(lái)說(shuō)，這個(gè)“最大挑戰(zhàn)”將被無(wú)情地分解為：事無(wú)巨細(xì)的財(cái)務(wù)分析、焦灼的談判、無(wú)止盡的溝通、全新的股東與董事會(huì)、挽回公眾信心……而他最切實(shí)的武器只是美國(guó)財(cái)政部的300億美元救助貸款。

當(dāng)然，“新通用”至少在兩個(gè)方面的確是令人欣喜的。美國(guó)政府持有其60.8％股份，加拿太和安大略省11.7％，而美國(guó)汽車工人協(xié)會(huì)的退休工人醫(yī)療信托基金將占17.5％，公司債權(quán)人能得到10％，全新的股東結(jié)構(gòu)從事實(shí)上終結(jié)了通用的宿疾。長(zhǎng)期以來(lái)，由于其不可替代的規(guī)模和對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的推助作用，通用一直承受政治、經(jīng)濟(jì)的雙重壓力。美國(guó)政府的參股盡管引發(fā)人們對(duì)國(guó)家主義的擔(dān)憂，卻將=者暗中糾結(jié)的命運(yùn)擺在紙面上，這種公開化會(huì)幫助通用樹立輕松的心態(tài)。同時(shí)，它能擺脫790億美元的債務(wù)，勞資矛盾的煎熬也會(huì)得到緩解。

而最重要的變化在于1通用將啟動(dòng)史上力度最大的瘦身運(yùn)動(dòng)，關(guān)掉14座工廠，減少2400名經(jīng)銷商，裁掉2.1萬(wàn)名計(jì)時(shí)工人和8000個(gè)白領(lǐng)職位——尤其是，原8個(gè)品牌中只留下雪佛蘭(chevrolet)、GMC、別克(Buick)及凱迪拉克(Cadillac)作為核心品牌，新通用將成為一家結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)、運(yùn)營(yíng)更靈活的汽車公司。

賣掉歐寶(Opel)、悍馬(Hummer)、薩博(Saab)，在技術(shù)上對(duì)CFO出身的韓德勝來(lái)說(shuō)易如反掌，但對(duì)舊通用來(lái)說(shuō)，卻難于登天。

與1990年代通過(guò)收購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模的戴姆勒-奔馳或福特汽車公司不同，自誕生之日起，通用汽車便表達(dá)出這個(gè)行業(yè)對(duì)規(guī)模效應(yīng)絕無(wú)僅有的癡迷。在其輝煌歷史的巔峰，通用曾占領(lǐng)超過(guò)美國(guó)市場(chǎng)一半的市場(chǎng)份額，而它最重要的優(yōu)勢(shì)，便是旗下眾多品牌：別克、雪佛蘭、龐帝亞克(Pontiac)、奧茲莫比(Oldsmobile)、凱迪拉克、歐寶、薩博、悍馬、沃克斯豪爾(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC——它們?cè)诓煌哪甏蔀槊绹?guó)制造業(yè)及公眾生活方式的象征。

在2008年被豐田超越之前，擁有463個(gè)子公司和23.5萬(wàn)名員工的通用是全球銷量最大的汽車制造商，在34個(gè)國(guó)家和地區(qū)年產(chǎn)超過(guò)900萬(wàn)輛汽車，并為49.3萬(wàn)名退休員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)和退休金。即使在風(fēng)雨飄搖的2009年5月，通用汽車在美國(guó)的銷量仍達(dá)到19.2萬(wàn)兩，高出排名第二的福特3萬(wàn)多輛。

某種意義上，崇尚規(guī)模效應(yīng)代表著一種古典的商業(yè)謀略。老牌的西方公司無(wú)不借此獵取榮耀，但沒有誰(shuí)像通用一樣將其鍛造為公司的基因。IBM和通用電氣仍憑借規(guī)模捍衛(wèi)地位，但其經(jīng)營(yíng)模式早已隨著時(shí)代更迭，唯有通用堅(jiān)守多品牌的戰(zhàn)略模式，直到因此積重難返。

坦白說(shuō)，通用并非對(duì)此毫無(wú)感知。韓德勝前任理查德·瓦格納(Richard Wagoner)在2000年上任之初便終止了奧茲莫比品牌的使用，但這對(duì)于仍需投資8個(gè)品牌在全球運(yùn)營(yíng)的通用來(lái)說(shuō)，僅是杯水車薪(見本刊2006年12月號(hào)封面文章《底特律角斗士》)。事實(shí)上，盡管2003年至2007年間，土星、薩博和悍馬平均稅前年虧損總額為11億美元，但并未觸及通用早已失控的多品牌思路，瓦格納所為不過(guò)是出于成本考慮。

隨著2005年通用虧損高達(dá)865億美元，最大個(gè)人股東、億萬(wàn)富翁科克里安(Kirk Kerkorian)要求公司出售那些沒有價(jià)值的品牌，卻遭到瓦格納一口回絕，科克里安出售股份，憤然離開。若不是2008年金融危機(jī)對(duì)汽車業(yè)的致命一擊，瓦格納不會(huì)認(rèn)真考慮削減旗下臃腫的品牌組合，若不是奧巴馬政府以貸款要挾通用大幅度削減品牌，或許直至今天，通用仍不會(huì)主動(dòng)改變自己的基因代碼。

無(wú)疑，在這家長(zhǎng)期被“數(shù)豆者”和“局內(nèi)人”掌控的公司，無(wú)法像福特那樣輕易賣掉品牌資產(chǎn)(憑借此舉，現(xiàn)任福特CEO穆拉利挽救福特于水火之中)。去年以來(lái)，通用賣掉總部大樓，甚至“出賣尊嚴(yán)”數(shù)次向政府求助，但揚(yáng)言出售的品牌，只有悍馬一個(gè)。很難說(shuō)這是出于一種執(zhí)拗的保守心態(tài)。通用旗下品牌之所以難以被割舍，因?yàn)樗鼈冴P(guān)乎公司榮辱以及百年來(lái)以此沿革而來(lái)的管理模式。

被迫辭職的瓦格納成為這種傳統(tǒng)的最后一位堅(jiān)守者，韓德勝唯有向著美國(guó)政府開出的方向前行。盡管品牌已被空前縮減，但他能就此割斷歷史嗎?甚至，他出身CFO的職業(yè)晉升模式都是某種通用傳統(tǒng)的延續(xù)。生存還是毀滅，取決于他怎樣重新梳理通用的基因密碼。

“我認(rèn)為有一點(diǎn)通用汽車公司在今后的發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該避免，即對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的處理方式。作為過(guò)去75年中全球最大的汽車制造商，我們通常的做法是‘避免失敗’，從而最終迷失了自我?！痹诟鎰e舊公司之際，韓德勝對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》反思道，“今后，我們對(duì)于‘謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)’這樣的做法將持更加寬容和鼓勵(lì)的態(tài)度?！?/p>

精簡(jiǎn)的假象

沉重的歷史負(fù)擔(dān)、龐大的規(guī)模、缺乏吸引力的車型、日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——大約從本世紀(jì)初開始，拯救通用汽車從來(lái)都是美國(guó)商業(yè)界最艱巨的工作，但韓德勝及其團(tuán)隊(duì)的處境卻將這一難度推向制高點(diǎn)。這在很大程度上在于，1980年代之后，他的兩位才智過(guò)人的前任都曾在這一工作上享受短暫輝煌，其職業(yè)生涯后期卻只能隨著通用的繼續(xù)滑落而下沉。

韓德勝會(huì)重蹈覆轍嗎?如果不能探究其失敗原因，韓德勝就很難消除這個(gè)常識(shí)性疑問。事實(shí)上，剛剛開啟重組之路的韓德勝，需要在前輩面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方式中，反思多品牌戰(zhàn)略對(duì)于通用命運(yùn)的真正意義。

先后擔(dān)任首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)的羅杰·史密斯(Roger Smith)是一位夢(mèng)想家和戰(zhàn)略家，他在1980年代統(tǒng)治了通用。1988年通用的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的49億美元，但這主要得益于海外業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，并非核心業(yè)務(wù)汽車銷量的好轉(zhuǎn)。史密斯的成績(jī)來(lái)自對(duì)規(guī)?；悸返难永m(xù)，他不僅收購(gòu)了高科技公司EDS、休斯電子和英國(guó)的蓮花汽車，還投資450億美元改造工廠、剝離了重卡、推土機(jī)等重型工程機(jī)械業(yè)務(wù)。他被稱頌為管理學(xué)先知，另一個(gè)阿爾弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan)，但卻主導(dǎo)了公司史上最著名的一次改組，此舉迫使通用停產(chǎn)18個(gè)月。

史密斯上任時(shí)面對(duì)的具體情況是，為提高運(yùn)營(yíng)效率，通用汽車在1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個(gè)汽車品牌的工廠整合成一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)GMAD(General Motors Assembly Division)。當(dāng)時(shí)，直接向總裁匯報(bào)的GMAD成為矛盾之源。當(dāng)一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題，雪佛蘭分部指責(zé)CMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差，而GMAD則反過(guò)來(lái)指責(zé)平臺(tái)設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)方案太不合理。

史密斯的任務(wù)就是要結(jié)束爭(zhēng)吵，重新建立合作秩序。1984年，根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議，他拆分了CMAD，將分散的各汽車業(yè)務(wù)部門重組為兩大集團(tuán)：雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團(tuán)，而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起，二者分別擁有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負(fù)責(zé)的獨(dú)立權(quán)利。

史密斯所做的變革本預(yù)示著通用的希望：在一定程度上精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，這也和韓德勝目前剔除臃腫的管理層有相似之處。但那次改組引發(fā)了大規(guī)模混亂，由于數(shù)十年來(lái)的機(jī)構(gòu)關(guān)系被打亂，20萬(wàn)名工人被重新分配了工作：人們不知道自己去哪兒，向誰(shuí)匯報(bào)。除了暫時(shí)的混亂，更可怕的后果在于，史密斯將不同品牌整合為兩大集團(tuán)，生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來(lái)。

自此，通用這家以擁有多個(gè)品牌而著稱的公司，喪失了其輝煌時(shí)代各個(gè)品牌差異化的成功，它們開始自我之間競(jìng)爭(zhēng)了。

顯然，史密斯低估了舊體系的惰性，通用汽車內(nèi)部缺乏相應(yīng)的紀(jì)律性和財(cái)務(wù)控制能力去執(zhí)行他的宏偉計(jì)劃。史密斯退休時(shí)，1991年通用發(fā)布了上市以來(lái)最糟糕的一次財(cái)報(bào)，虧損額高達(dá)30億美元。

韓德勝需要意識(shí)到這一點(diǎn)，史密斯并不乏改革的動(dòng)力與方向，事實(shí)上，他是以管理架構(gòu)上的精簡(jiǎn)嘗試解決通用內(nèi)部由于多品牌業(yè)務(wù)帶來(lái)的諸多問題。這也正是他真正的敗筆所在——精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，卻對(duì)多品牌的癥結(jié)避而遠(yuǎn)之。

激進(jìn)的幻覺

1980年代的史密斯做法不可謂不夠大膽，他的問題仍在于對(duì)真正的風(fēng)險(xiǎn)避重就輕。另一位史密斯在1990年代觸及到根本，卻因顛覆性的革命加速了通用的衰落。

這位同樣曾被媲美于斯隆的首席執(zhí)行官杰克·史密斯(Jack Smith)，同樣意識(shí)到多品牌帶來(lái)的繁雜業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，他的辦法看來(lái)和韓德勝目前的做法最為類似：將1991年時(shí)的12款汽車平臺(tái)在2000年之前縮減至5種。最終，通過(guò)裁員和集中采購(gòu)等方式，北美汽車業(yè)務(wù)從1991年虧損107億美元扭轉(zhuǎn)為1993年盈利3.62億美元，并于此后兩年實(shí)現(xiàn)全球盈利69億美元，創(chuàng)歷史新高。

杰克·史密斯本有機(jī)會(huì)和權(quán)力解決這家公司最嚴(yán)重的問題——由多個(gè)部門分別管理是這家公司車型研發(fā)不斷拖期、生產(chǎn)效率過(guò)低但成本過(guò)高、甚至是緊張勞資矛盾的根源。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手豐田集權(quán)化管理的組織形式令史密斯印象深刻。他決定把所有的汽車業(yè)務(wù)部門劃歸統(tǒng)一管理，從而提升勞動(dòng)效率、消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和品牌重疊。但1984年改組的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，讓史密斯決定“避免風(fēng)險(xiǎn)”，緩慢推進(jìn)改革。從1993年開始，到2000年時(shí)，史密斯終于將原有的分權(quán)管理的各個(gè)轎車和卡車業(yè)務(wù)最終合并成一個(gè)工程集團(tuán)。

在這種集權(quán)式、統(tǒng)一化管理的變革中，市場(chǎng)方面的整合營(yíng)銷方式遭到了經(jīng)銷商的激烈反對(duì)。具體來(lái)說(shuō)，龐蒂亞克經(jīng)銷店的老板不希望那個(gè)向旁邊別克經(jīng)銷店賣汽車的銷售代表，轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)和自己洽談業(yè)務(wù)。他擔(dān)心自己的商業(yè)機(jī)密可能會(huì)因此被泄露。事實(shí)上，1990年代的史密斯沒有意識(shí)到，多品牌業(yè)務(wù)與集權(quán)化管理之間不可調(diào)和的矛盾，這使通用失去了被拯救的機(jī)會(huì)。

兩位史密斯分別從改良型分權(quán)式管理和激進(jìn)型中央集權(quán)式管理切入，但他們殊途同歸：通用的問題表現(xiàn)在管理方式，而多品牌戰(zhàn)略卻是問題的根源，但沒人想過(guò)刪改它。

造成這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)的原因是，每一位管理者都習(xí)慣站在自己的年代解讀通用的困境，對(duì)于擁有百年歷史的通用而言，這種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解方式是斷層式的。如果韓德勝寄望于從傳統(tǒng)中尋求新通用的生命力，他有必要將反思的視角追溯到通用癥結(jié)的源頭。

20世紀(jì)初，創(chuàng)始人杜蘭特通過(guò)收購(gòu)將雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比、別克和凱迪拉克多家公司組合成為通用汽車公司，他們各自擁有極大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。而通用在1950年代獲得的巨大成功，得益于斯隆制定了一套基于控制與協(xié)調(diào)的分權(quán)管理體系，在公司內(nèi)部采用聯(lián)邦制組織形式，用最多的自主權(quán)和責(zé)任將最大的公司統(tǒng)一起來(lái)。同時(shí)，斯隆還設(shè)計(jì)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同品牌代表著人生中不斷升高的社會(huì)地位。這個(gè)基于通用自身特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略非常符合當(dāng)時(shí)汽車剛剛成為主流產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)并不激烈的市場(chǎng)情況，一舉幫助通用成為最重要的汽車制造商之一。

但1970年代末期開始，這個(gè)成功公式的外在條件完全發(fā)生了變化，隨著日本汽車制造商以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，以及本土的福特和克萊斯勒的積極擴(kuò)張，汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈。

多品牌公司組織形式的低效、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等內(nèi)在屬性在新形勢(shì)下成為公司運(yùn)營(yíng)的最大問題。長(zhǎng)期以來(lái)，不管通用歷任領(lǐng)導(dǎo)者如何為這一組織形式進(jìn)行改良，最終都只能通過(guò)一個(gè)龐太的官僚機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)維系著這個(gè)難以管理的聯(lián)盟。曾深入研究通用18個(gè)月的管理學(xué)家德魯克說(shuō)過(guò)：“現(xiàn)代生產(chǎn)，特別是現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)，不是基于原材料或者技術(shù)，而是基于組織……通用汽車并未理解其力量的源泉，這也是這家公司的問題之一。”

這并不是通用在其多品牌組織結(jié)構(gòu)方面首次遭到指責(zé)，很多分析師將這個(gè)問題與勞資矛盾、產(chǎn)品研發(fā)遲緩、對(duì)市場(chǎng)需求變化反映遲緩等問題并列看待。但這種批評(píng)卻有點(diǎn)本末倒置：通用的多品牌組織結(jié)構(gòu)是這家汽車公司在全球化時(shí)代不斷下滑的根源，勞資矛盾、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍、官僚體制文化等一系列問題皆由此引發(fā)。

“Made in GM”

當(dāng)然，多品牌模式難以被觸動(dòng)也有其客觀原因。譬如，美國(guó)近40個(gè)州政府的法律規(guī)定，汽車廠家撤銷品牌時(shí)必須給予經(jīng)銷商補(bǔ)償，包括支付一定租金、回購(gòu)庫(kù)存車輛和零配件等?？车羧魏我粋€(gè)品牌，最直接的后果就是帶來(lái)銷量和市場(chǎng)份額的損失、高額的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)賠償費(fèi)用以及由此引發(fā)的勞資矛盾。任何一位CEO都會(huì)在這種高昂成本前退卻。

無(wú)論如何，兩位史密斯的作為已經(jīng)是通用史上最接近風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)的案例。重新梳理其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)韓德勝的重組方案至關(guān)重要。通用汽車需要的是一場(chǎng)革命，而不是任何管理技巧的提升。

不過(guò)，這看起來(lái)不像是一個(gè)老通用的風(fēng)格所在。當(dāng)全球第一大軟件公司微軟在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭遇谷歌強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)而節(jié)節(jié)敗退時(shí)，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)自己很難轉(zhuǎn)變公司管理層仍處于軟件時(shí)代的思維慣性時(shí)，最終不得不從外部聘請(qǐng)了天才軟件工程師雷·奧茲來(lái)接任自己的工作，重新認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則。與此類似，福特家族在福特汽車最危急的時(shí)刻，將公司的管理權(quán)交給來(lái)自波音公司的穆拉利。后者豪不留情地及時(shí)出售公司旗下多個(gè)品牌、制定“一個(gè)福特”的戰(zhàn)略等措施?，F(xiàn)在，福特是美國(guó)三大汽車公司中，唯一個(gè)沒有走入申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)程序的幸存者。

但韓德勝仍是一個(gè)“局內(nèi)人”。從兩位史密斯、瓦格納到韓德勝，都是典型的“Made in GM”。

這種封閉的任命模式正如愛因斯坦所言：“我們面臨的重大問題不可能通過(guò)與提出問題的思維處于同一水平的思維來(lái)加以解決?！?/p>

對(duì)于這些在通用工作了數(shù)十年的管理者而言，自公司創(chuàng)建之日起便已存在的多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)融進(jìn)了他們的管理和思維模式，如何跳出局限，去顛覆性地改寫通用的基因代碼——這正是韓德勝面臨的又一現(xiàn)實(shí)困境。

現(xiàn)實(shí)的辦法是，韓德勝需要為通用注入一些新元素。

不要低估這位21世紀(jì)初通用歐洲業(yè)務(wù)的實(shí)際拯救者。他解雇過(guò)1.2萬(wàn)名員工，并在與工會(huì)簽署協(xié)議之前宣布這個(gè)消息，此舉在德國(guó)引發(fā)了大罷工。此外，他還成功地將雪佛蘭品牌導(dǎo)人東歐市場(chǎng)。在多年虧損之后，通用歐洲業(yè)務(wù)在2006年實(shí)現(xiàn)盈利3.57億美元，2007年實(shí)現(xiàn)少量盈利。

韓德勝多少有那么點(diǎn)我行我素的風(fēng)格，使他看起來(lái)并不像個(gè)傳統(tǒng)的通用人。事實(shí)上，不可忽略的是，與前任不同。韓德勝職業(yè)生涯成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期是在全球化時(shí)代的背景下，他的經(jīng)驗(yàn)和視野要更為寬廣：而更為關(guān)鍵的是，韓德勝得到了美國(guó)國(guó)家CEO奧巴馬的幫助。正是這位新任總統(tǒng)改造美國(guó)汽車業(yè)的決心，客觀上幫助韓德勝成為首位大規(guī)模精簡(jiǎn)通用品牌組合的首席執(zhí)行官，解決公司未來(lái)發(fā)展中最大的難題。盡管從某種程度上來(lái)看，這可能還不是一個(gè)完整徹底的革命，但通用的基本模式已經(jīng)發(fā)生了真實(shí)的改變。

韓德勝上任后，經(jīng)過(guò)與奧巴馬政府汽車工作小組的協(xié)商，他廢除了龐帝亞克品牌，將悍馬、歐寶和薩博掛牌出售。最近通用剛剛與中國(guó)的騰中重工簽署了收購(gòu)悍馬品牌的諒解備忘錄。盡管雙方并未透露收購(gòu)價(jià)格，但估計(jì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初通用5億美元的報(bào)價(jià)。此次收購(gòu)的條件之一是保留悍馬3000多名員工的工作和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

通過(guò)與德國(guó)政府的談判，通用將歐寶等歐洲業(yè)務(wù)從申請(qǐng)的破產(chǎn)保護(hù)中脫離出來(lái)出售，回報(bào)是德國(guó)政府為歐寶的出售提供4.25億美元的過(guò)橋貸款。這一方案促成了加拿大零部件制造商麥格納和俄羅斯Sberbank聯(lián)合收購(gòu)歐寶了55％的股份。而通用將會(huì)繼續(xù)持有歐寶35％的股份。薩博品牌也即將完成交易，目前最有可能出售給瑞典跑車制造商Koenigsegg Automobile AB。

在16名競(jìng)購(gòu)者中，韓德勝最終將土星品牌轉(zhuǎn)讓給了億萬(wàn)富翁羅杰·潘斯克(Roger Penske)，這位賽車界的傳奇人物擁有一個(gè)市值13億美元的汽車銷售公司，在他的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)里銷售著40多個(gè)品牌的汽車。

作為瓦格納時(shí)代的公司總裁，韓德勝深知公司在勞資、研發(fā)和企業(yè)文化方面的弊病。瓦格納在任時(shí)已經(jīng)將全球研發(fā)體系完成初步整合，而隨著美國(guó)汽車工會(huì)同意接受新公司17.5％股份，通用將進(jìn)一步削減勞工成本。韓面前最艱巨的任務(wù)是如何徹底改造之前的官僚體制和企業(yè)文化，讓通用能高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，及時(shí)向市場(chǎng)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品?！懊刻於己荜P(guān)鍵?，F(xiàn)在比以往任何時(shí)候都重要，我們要繼續(xù)努力工作，為消費(fèi)者設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、制造出色的產(chǎn)品，這也正是我們每天正在做的事情?！表n德勝告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

新通用

新上任的董事長(zhǎng)愛德華(Edward E.Whitace Jr.)或許也可以助韓德勝一臂之力。這位美國(guó)電話電報(bào)公司(ATT)前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官善于資本運(yùn)作，他正在組建一個(gè)與以往完全不同的董事會(huì)?！拔覀儾荒芎鲆曉诠局亟ㄟ^(guò)程中通用汽車公司董事會(huì)所起到的作用，新通用汽車公司董事會(huì)的絕大多數(shù)董事成員都將發(fā)生改變。”韓德勝說(shuō)。

一旦通用重組如愿獲得批準(zhǔn)，韓德勝將會(huì)執(zhí)掌公司歷史上品牌最少、體積最小、經(jīng)營(yíng)最靈活的通用汽車，這意味著通用的DNA發(fā)生質(zhì)變，但盡管如此，新通用的前景遠(yuǎn)非一片光明。首要問題是，韓德勝還需面對(duì)尚未償還的大筆債務(wù)及通用受損的品牌形象。

而通用面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將更加惡劣。與通用得到美國(guó)政府救助類似，嚴(yán)重的金融危機(jī)并沒有真正減少市場(chǎng)上的玩家。三菱就得到了日本政府的救助，同時(shí)德國(guó)政府也在扶植本土的汽車制造商，就連AvtoVAZ這樣的小規(guī)模汽車公司也得到了俄羅斯政府的幫助。目前全球大概有30多家汽車公司在爭(zhēng)奪一個(gè)規(guī)模日益縮小的全球汽車市場(chǎng)——年產(chǎn)能約為9000輛，但大約只有5500萬(wàn)輛能賣出去。

更關(guān)鍵的是，長(zhǎng)期以來(lái)美國(guó)用戶已經(jīng)對(duì)通用的產(chǎn)品信心漸失。未來(lái)幾年，通用需要與對(duì)手爭(zhēng)奪美國(guó)年輕的新生代，7300萬(wàn)21－33歲的年輕人，他們更樂于購(gòu)買進(jìn)口車，比如豐田的凱美瑞、本田的雅閣。盡管在美國(guó)本土品牌中，雪佛蘭在年輕群體中銷量最多，但一旦他們成長(zhǎng)起來(lái)，很可能不會(huì)滿足于這種靠促銷、降價(jià)來(lái)提高銷量的緊湊型汽車。

韓德勝的重組計(jì)劃中，試圖啟用更多全球化的資源來(lái)抵御種種挑戰(zhàn)。

通用非常倚重的中國(guó)市場(chǎng)有望在今年成為全球第一大汽車市場(chǎng)，但一方面中國(guó)政府正在大力支持自主品牌在汽車市場(chǎng)的發(fā)展，另一方面通用的老對(duì)手豐田、本田、日產(chǎn)、現(xiàn)代等公司都在努力擴(kuò)大在華市場(chǎng)份額。在金融危機(jī)影響之下，全球僅有的幾個(gè)重要汽車市場(chǎng)都將陷入弱肉強(qiáng)食的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。

為此，通用加緊在中國(guó)的擴(kuò)張步伐。一方面，通用不斷加深與合資方的合作力度。最新消息是，通用計(jì)劃在既有的商用車合資公司上汽通用五菱中生產(chǎn)一款低價(jià)轎車，希望能夠從中國(guó)二三級(jí)城市汽車消費(fèi)增長(zhǎng)中受益。這款轎車與別克凱越采用同一技術(shù)平臺(tái)，使用上汽通用五菱品牌，由上汽集團(tuán)與通用合資組建的泛亞技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)開發(fā)。而一直在全球體系中冉冉上升的上海通用則為通用與上汽的深度合作奠定基礎(chǔ)。據(jù)悉，通用汽車今后會(huì)更多從上汽方面借力?！巴ㄓ闷嚭蜕掀g已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，加強(qiáng)在整個(gè)亞太區(qū)的合作?！鄙掀麅?nèi)部人士向《環(huán)球企業(yè)家》透露。

但通用汽車并不滿足于此，與中國(guó)另一重要的本土汽車集團(tuán)、一汽集團(tuán)的談判正在進(jìn)行。雙方準(zhǔn)備組建一家生產(chǎn)輕型卡車的合資公司。與絕大多數(shù)合資項(xiàng)目不同，這家合資公司中的車型將來(lái)自一汽產(chǎn)品，而通用主要是提供生產(chǎn)、質(zhì)量控制和運(yùn)營(yíng)管理方面的技術(shù)輸出。之前在微型商用車項(xiàng)目上，通用就與上汽和五菱采用類似的合作方式，而上汽通用五菱目前是中國(guó)微型商用車市場(chǎng)銷量最高的制造商?！跋嘈乓黄矫嬲强吹搅松掀ㄓ梦辶忭?xiàng)目的成功，才有合資的意愿。目前談判進(jìn)程十分順利，相信不久之后就可以宣布結(jié)果?！蓖ㄓ闷噥喬珔^(qū)總裁羅瑞立告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

“通用汽車公司在中國(guó)取得的成功，主要得益于我們獨(dú)特的在華戰(zhàn)略，即利用通用汽車全球資源，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際需求，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者的需求變化做出快速的反應(yīng)?！表n德勝總結(jié)說(shuō)。在嶄新的全球版圖中，通用開始重塑公司的核心品牌。在未來(lái)5年中，圍繞核心品牌的共計(jì)30種全新或升級(jí)車型將在中國(guó)推出。而另一個(gè)殺手锏則瞄準(zhǔn)中國(guó)政府所極力提倡的新能源政策。通用計(jì)劃在2011年將雪佛蘭Volt增程型電動(dòng)車引入中國(guó)市場(chǎng)，并預(yù)計(jì)在華年銷量5年內(nèi)超過(guò)200萬(wàn)輛。與此同時(shí)，通用還尋求在全球框架內(nèi)利用本土資源。例如，與上汽的合資企業(yè)泛亞汽車技術(shù)有限公司不僅為中國(guó)業(yè)務(wù)提供支持，也會(huì)參與通用在全球的業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，重新規(guī)劃的全球版圖是通用對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的持續(xù)追求。“在零部件供應(yīng)領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)更加重要?！表n德勝說(shuō)。

尚在進(jìn)行中的重組計(jì)劃有很多不確定因素，但韓德勝可以肯定一點(diǎn)，削減品牌和全球40％的經(jīng)銷商所提升的效率，是以流失的品牌和市場(chǎng)份額為代價(jià)的。預(yù)計(jì)，通用在美國(guó)的市場(chǎng)份額會(huì)在今年縮小至16％。

有什么舉措可以為通用緩解基因變更的傷痛?韓德勝有個(gè)非常切實(shí)的任務(wù)，保證搶眼的新車陣容：雪佛蘭Equinox、凱迪拉克SRX越和別克新君越會(huì)在2009年面世，次年則會(huì)推出一款新的雪佛蘭科魯茲及插電式雪佛蘭Volt。

“說(shuō)服人們相信現(xiàn)在的通用汽車公司和以往不同最好的方法就是讓人們看到不同的結(jié)果。在汽車業(yè)的發(fā)展史中，沒有哪個(gè)公司可以在產(chǎn)品和收入沒有成功、成本沒有下降到合理水平的前提下實(shí)現(xiàn)扭虧為盈、成功轉(zhuǎn)型。”韓德勝說(shuō)。