應(yīng)聘者的馬腳

人力資源管理中有一個(gè)共識(shí)，人才的選拔比發(fā)展更為重要。準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者的勝任特質(zhì)不是一件容易的事。如何在最短面試的時(shí)間內(nèi)去偽存真，去粗取精，獲得應(yīng)聘者的準(zhǔn)確信息，以提高面試效率，降低用人風(fēng)險(xiǎn)，這是擺在HR面前的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

我在十幾年的面試和閱人經(jīng)歷中有很多的經(jīng)驗(yàn)。例如面試中有一種通行的考察應(yīng)聘者勝任特質(zhì)的方法，叫“行為面試法”。這種方法的理論假設(shè)是過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最佳預(yù)測(cè)，是HR在招聘人員時(shí)常用的一種方法，能有效幫助我們識(shí)別應(yīng)聘者是否真正具備崗位要求的能力。

我有這樣的面試經(jīng)歷，在面試項(xiàng)目經(jīng)理一職位時(shí)，其中有一個(gè)問(wèn)題是請(qǐng)應(yīng)聘者舉一個(gè)例子說(shuō)明是怎樣了解客戶(hù)的需求完成好項(xiàng)目的。

應(yīng)聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個(gè)人的想法或書(shū)本理論。非行為事例主要有以下三種類(lèi)型：

一、含糊事例。如“我時(shí)?；〞r(shí)間了解內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)的需求，而且客戶(hù)也很滿(mǎn)意”。這里“時(shí)?！钡谋硎龊芎?，對(duì)“了解客戶(hù)需求”這一行為的時(shí)間沒(méi)有進(jìn)行具體的描述。

二、主觀事例。如“我認(rèn)為作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，關(guān)鍵是關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的合作和士氣”。“認(rèn)為”是一種主觀的看法，并不能說(shuō)明應(yīng)聘者曾經(jīng)有過(guò)該行為，也就不能推測(cè)應(yīng)聘者是否有這方面的能力。

三、道理事例。如“要接受一個(gè)新的項(xiàng)目，首先我會(huì)做項(xiàng)目調(diào)研…-，然后我會(huì)收集信息，制定項(xiàng)目計(jì)劃……”“會(huì)”是用得最多的詞，它說(shuō)明應(yīng)聘者的論述是基于某種理論或假設(shè)。但我們關(guān)心的不是應(yīng)聘者是否知道這些理論，而是應(yīng)聘者是否具有這方面的能力。

對(duì)于面試中出現(xiàn)的這些非行為事例，面試官必須具有敏銳的眼光。能夠?qū)⑵渥R(shí)別出來(lái)，并且，還有相應(yīng)的方法將應(yīng)聘者的講述引回到行為性事例中來(lái)。比如，當(dāng)應(yīng)聘者講述的是以上幾種事例時(shí)，面試官會(huì)采取類(lèi)似follow up的提問(wèn)：“你能不能講一下你做過(guò)的項(xiàng)目的具體計(jì)劃、執(zhí)行情況、完成結(jié)果”；“你能不能具體地講一講你是如何管理項(xiàng)目成員的”；“你以前有沒(méi)有獨(dú)立承擔(dān)過(guò)一個(gè)新項(xiàng)目”等。由此，我們可以清楚地判斷出他有沒(méi)有獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的經(jīng)歷。這種行為面試法能夠有效、可靠、公平地考察應(yīng)聘者，避免面試官的主觀偏見(jiàn)，獲得對(duì)應(yīng)聘者的客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。