應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理

對(duì)預(yù)算作用的過分強(qiáng)調(diào)、對(duì)預(yù)算形式的過分統(tǒng)一、重視預(yù)算編制而忽略預(yù)算執(zhí)行，會(huì)讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上“舍本求末”，缺乏靈活性。將大量的資源用于不恰當(dāng)?shù)牡胤?，其結(jié)果必定適得其反。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)實(shí)施有效的預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)內(nèi)部控制的核心，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中有著不可取代的作用，盡管美國(guó)通用電氣前cEO韋爾奇先生曾這樣評(píng)價(jià)過預(yù)算：預(yù)算是美國(guó)公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算等于追求最低績(jī)效。這番出自全球知名CEO的論斷實(shí)際上反映了傳統(tǒng)預(yù)算程序?qū)ΜF(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不適應(yīng)。

但筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)正確地看待全面預(yù)算。中國(guó)有句古話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，充分說明了計(jì)劃與預(yù)算對(duì)成就事業(yè)的重要性。實(shí)施有效的預(yù)算管理，確實(shí)可以起到以下作用：1)有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施；2)籌資政策和信用政策的恰當(dāng)運(yùn)用，不僅可以防止資金鏈的斷裂，還能降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)收入增長(zhǎng)；3)幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期、運(yùn)作規(guī)律來安排新產(chǎn)品的研發(fā)和營(yíng)銷策略，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)民4)有助于企業(yè)制定和實(shí)施適合自身特點(diǎn)、能夠支撐業(yè)績(jī)、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬與激勵(lì)制度等等。

關(guān)鍵是企業(yè)能否根據(jù)自身所處的發(fā)展階段及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)實(shí)施有效的預(yù)算管理。對(duì)預(yù)算作用的過分強(qiáng)調(diào)、對(duì)預(yù)算形式的過分統(tǒng)一、重視預(yù)算編制而忽略預(yù)算執(zhí)行，確實(shí)會(huì)使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上“舍本求末”，缺乏靈活性。將大量的資源用于不恰當(dāng)?shù)牡胤?，其結(jié)果必定適得其反。韋爾奇?zhèn)儗?duì)預(yù)算管理的深惡痛絕。也正是緣于這一點(diǎn)。

全面預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題

1、預(yù)算制度不健全：企業(yè)的預(yù)算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。

2、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全：企業(yè)沒有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)于預(yù)算管理工作沒有組織保障。一些預(yù)算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機(jī)構(gòu)來解決，從而造成預(yù)算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。

3、預(yù)算的編制不規(guī)范：全面預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。

4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理：一些行之有效的預(yù)算編制方法在企業(yè)沒有得到有效的應(yīng)用。在預(yù)算編制程序方面，企業(yè)還是采取從上到下的方式，其間存在嚴(yán)重的脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算雖然比較適應(yīng)企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因?yàn)槿狈τ行贤?，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽”、“一刀切”等現(xiàn)象。

5、管理缺乏過程控制：各子公司雖然在預(yù)算編制中發(fā)揮了作用，但是因?yàn)闆]有相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)，職責(zé)劃分不夠明確。對(duì)預(yù)算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。公司差異分析周期較長(zhǎng)，而且這種分析最多只能起到事后評(píng)價(jià)的作用，事中控制作用較差，預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制成為公司的軟肋。

6、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制：企業(yè)例外審批過多，程序復(fù)雜。

7、缺乏有效的考核激勵(lì)配套措施：企業(yè)雖然建立了一系列的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，但企業(yè)內(nèi)部未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性。

8、缺乏有效的信息溝通：企業(yè)盡管實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，并在財(cái)務(wù)部應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺(tái)。作為企業(yè)信息化重要舉措的ERP系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎(chǔ)系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。

9、缺乏內(nèi)部審計(jì)機(jī)制：企業(yè)在預(yù)算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計(jì)監(jiān)督，更談不上預(yù)算的公開與透明。

10、企業(yè)內(nèi)部控制處于空白狀態(tài)：企業(yè)所屬子公司只是進(jìn)行單體預(yù)算編制，集團(tuán)并未對(duì)子公司進(jìn)行平行匯總，未能達(dá)到集團(tuán)層面有效的資金及經(jīng)營(yíng)管控。

企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問題

1、建立預(yù)算組織體系，劃分預(yù)算責(zé)任中心，明晰其責(zé)、權(quán)、利。

建立了兩級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)為日常決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)。

按照業(yè)務(wù)和職能逐級(jí)劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。鑒于公司目前的管理模式和初步實(shí)行的全面預(yù)算管理，實(shí)行責(zé)任網(wǎng)絡(luò)分成二個(gè)層次，各層次定位和預(yù)算責(zé)任如下：

第一層次，集團(tuán)定位為投資中心。對(duì)集團(tuán)整體的收入、成本、預(yù)算負(fù)責(zé)；對(duì)各子公司固定資產(chǎn)投資預(yù)算和資金預(yù)算負(fù)責(zé)；對(duì)集團(tuán)整體的股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。

第二層次，各子公司定位為利潤(rùn)中心。對(duì)各子公司的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)；授權(quán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)(大修理、維修)負(fù)責(zé)。

第三層次，各業(yè)務(wù)部門和職能部門。業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別定為利潤(rùn)中心和收入中心。利潤(rùn)中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門的收入、成本、部門利潤(rùn)(毛利)負(fù)責(zé)；收入中心對(duì)該業(yè)務(wù)部門的收入、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)。職能部門定位為成本中心或費(fèi)用中心，對(duì)該部門發(fā)生或歸其管理的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。

2、確定預(yù)算目標(biāo)，明確各子公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

集團(tuán)作為控股公司，現(xiàn)階段關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中于投資回報(bào)，這也是向各子公司傳達(dá)的信息——資源使用的有償性。集團(tuán)本部向各子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)亦將充分引入此概念。凈資產(chǎn)報(bào)酬牢的來源主要包括三個(gè)方面：

第一：以集團(tuán)過去三到五年的凈資產(chǎn)報(bào)酬率為基礎(chǔ)考慮挖潛因素確定的報(bào)酬率；

第二：集團(tuán)公司選擇2－3家同行業(yè)企業(yè)，搜集對(duì)應(yīng)數(shù)；

第三：集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)總凈資產(chǎn)規(guī)模和綜合報(bào)酬率確定需求的目標(biāo)值。

3、預(yù)算編制流程的管理組織改善

公司應(yīng)當(dāng)提高流程中的管理組織水平，要從整體出發(fā)，優(yōu)化預(yù)算編制流程；明確預(yù)算管理組織職責(zé)，清晰制定預(yù)算編制過程中各部門的職責(zé)規(guī)范；重點(diǎn)規(guī)范主管負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作人員的崗位職責(zé)，并采用專人專崗制；要求對(duì)年度全面預(yù)算成果進(jìn)行整理提煉歸檔，保證成果的可延續(xù)性。

優(yōu)化預(yù)算編制流程，對(duì)全面預(yù)算編制流程進(jìn)行梳理，整合無用或重復(fù)的環(huán)節(jié)，明確每一個(gè)流程的工作內(nèi)容與工作職責(zé)，為預(yù)算編制人員提供高效的指導(dǎo)。

制定各部門在預(yù)算編制中的職責(zé)規(guī)范，應(yīng)當(dāng)輔以相應(yīng)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，讓職責(zé)規(guī)范發(fā)生效力，例如采取讓其他專業(yè)部門的績(jī)效也同全面預(yù)算編制工作完成情況相掛鉤等形式。加強(qiáng)部門溝通之間的監(jiān)督，提高部門間人員配合的積極性和溝通效果，從而提高全面預(yù)算編制工作完成的效率。

預(yù)算編制采用專人專崗制，對(duì)預(yù)算編制工作進(jìn)行明確分工。這樣既可以保證全面預(yù)算編制的完成進(jìn)度及質(zhì)量，還可以促使負(fù)責(zé)人員優(yōu)化工作流程、提煉成果，為后續(xù)工作提供指導(dǎo)，為成果的共享提供條件。

設(shè)立全面預(yù)算成果提煉共享機(jī)制，在預(yù)算編制工作的過程中以及工作完成之后對(duì)實(shí)操性的流程、方法、經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行記錄、整理和提煉。這樣一方面能夠使得成果的延續(xù)性得到保證，另一方面也可對(duì)自身的工作做出總結(jié)和歸納，能促進(jìn)提高工作效率，也可避免將來重復(fù)性建設(shè)工作，同時(shí)還為全面預(yù)算管理向更高一層發(fā)展提供基礎(chǔ)。

4、建立預(yù)算管理報(bào)告體系

集團(tuán)及各子公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)在預(yù)算執(zhí)行中存在的差異，做到以下幾點(diǎn)：

(1)差異分解，落實(shí)責(zé)任。對(duì)于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項(xiàng)目，首先由預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將預(yù)算差異按成因的不同類型進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。

(2)對(duì)重要差異進(jìn)行解釋。各級(jí)責(zé)任中心要對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對(duì)其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。

(3)差異原因的報(bào)告與糾正。各責(zé)任中心將差異原因分析報(bào)告上報(bào)。經(jīng)公司相應(yīng)管理層審查確認(rèn)后，各部門采取相應(yīng)控制措施，調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。重大差異要報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。

5、在預(yù)算的考核方法上可以考慮借鑒“平衡計(jì)分卡”預(yù)算指標(biāo)體系模型。

平衡計(jì)分卡是針對(duì)傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)系統(tǒng)而提出來的，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又相互影響的方面來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，促進(jìn)溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)三者間的和諧，實(shí)現(xiàn)短期利益與長(zhǎng)期利益、局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，同時(shí)增加了作為財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司可以及時(shí)獲得反饋信息，并根據(jù)這些反饋信息及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)，制定相應(yīng)的解決方案。

6、預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)中的再控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立審計(jì)職能來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

7、實(shí)施ERP系統(tǒng)，搭建先進(jìn)的信息化平臺(tái)，并分步實(shí)施，對(duì)各子公司實(shí)施全面覆蓋。另外，集團(tuán)應(yīng)大力建設(shè)遍布全集團(tuán)公司的企業(yè)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)信息監(jiān)控，增加業(yè)務(wù)操作的透明度，使保護(hù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源成為可能，從而可以極大地改善信息不對(duì)稱的情況。