2009,中國企業(yè)流程管理關(guān)鍵詞調(diào)查

在“管理+IT”的咨詢實踐過程中，AMT咨詢長期與中國企業(yè)共同關(guān)注并探尋企業(yè)流程管理建設(shè)、優(yōu)化、提升之道，并試圖通過“2009年中國企業(yè)流程管理關(guān)鍵詞調(diào)查”對中國企業(yè)流程管理推進的理解和應(yīng)用進行全景式呈現(xiàn)，使之成為中國企業(yè)流程管理推進道路上的寶貴財富。

作為國內(nèi)領(lǐng)先的“管理+IT”咨詢服務(wù)機構(gòu)，AMT咨詢借助“管理+IT”的手段，與企業(yè)共同關(guān)注并探尋中國企業(yè)流程管理建設(shè)、優(yōu)化、提升之道。2009年9月－11月，AMT《前沿論叢》發(fā)起并主辦了“2009年流程管理關(guān)鍵詞調(diào)查”活動，旨在全景式呈現(xiàn)中國企業(yè)流程管理實施現(xiàn)狀和發(fā)展瓶頸，并揭示其最近的發(fā)展態(tài)勢。

此次調(diào)查的受訪者為分處于國內(nèi)不同性質(zhì)、行業(yè)的企業(yè)高層和流程管理部門負(fù)責(zé)人，本次調(diào)查以問卷的形式，收集受訪者對流程管理關(guān)鍵詞、核心難點以及關(guān)鍵成功要素的認(rèn)知現(xiàn)狀。雖然受訪者們對相同問題的答案不盡相同，但其中仍然有一些觀點被多次提及，共鳴度較高。

此次調(diào)查結(jié)果發(fā)布如下：

企業(yè)流程管理關(guān)鍵詞

流程優(yōu)化 提及頻次：25％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“復(fù)雜的流程步驟制約流程效率的提高，業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化將工作環(huán)節(jié)不斷細(xì)化，人員的分工因此也在不斷細(xì)化，以前的一個步驟現(xiàn)在可能要劃分為幾個步驟，人員之間的壁壘嚴(yán)重影響了流程效率的提高。能否將一些流程實現(xiàn)電子化?由于電子流程更易監(jiān)控和考核，可以有效地促使執(zhí)行人員更好地執(zhí)行流程?！?/p>

唐榮全／重慶長安汽車股份有限公司流程主管

——“變革只能從繁瑣的流程開始，人的變革是關(guān)鍵?！?/p>

張征炬／常州天合光能有限公司內(nèi)控高級經(jīng)理

——“流程管理不可能一步到位，需要定期進行調(diào)查和改善。”

郟涵冰／索尼(中國)有限公司上海分公司

人力資源培訓(xùn)主管

——“市場的變化日新月異，在流程建設(shè)較為完善的大型企業(yè)，對流程進行修訂和改進已經(jīng)列入公司發(fā)展的日程?！?/p>

練兵／實力集團人力資源管控經(jīng)理

執(zhí)行 提及頻次：15％

共鳴度：☆☆☆☆

——“職責(zé)明確，流程得到執(zhí)行，業(yè)務(wù)才能提升?！?/p>

于建軍／杭州某企業(yè)流程管理負(fù)責(zé)人

——“流程執(zhí)行過程中，每個部門不能干預(yù)流程產(chǎn)出成果的多少和大小，需要由統(tǒng)一的流程管理部門來進行決策并對糾紛疑義進行處理?！?/p>

夏建國／杭州高圣技術(shù)開發(fā)有限公司技術(shù)支持

流程文化 提及頻次：5％

共鳴度：☆☆

——“隨著流程管理的興起，培育流程文化越來越重要?！?/p>

金國華／佳杰科技(中國)有限公司

流程管理部經(jīng)理

——“中小企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的激情后，要回歸理性管理，然而大多數(shù)中小企業(yè)管理者缺乏流程管理認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)不能迅速增長和發(fā)展?！?/p>

張麗娟／廣東新協(xié)力科仕特精密機械有限公司

品牌管理部副經(jīng)理

流程管理核心難點

明確部門及相關(guān)人員的職責(zé) 提及頻次：21.05％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“梳理職責(zé)就是梳理流程，決定了流程是否能順暢執(zhí)行?！?/p>

丁建軍／杭州某企業(yè)流程管理負(fù)責(zé)人

——“流程管理控制部門在整體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位、職責(zé)以及該部門控制者對流程的絕對了解?！?/p>

侯小蕊／某公司流程管理負(fù)責(zé)人

——“流程管理部門的定位和職權(quán)要準(zhǔn)確到位，流程和管理密切相關(guān)，如果定位不到位，則不能真正深入到真實客觀的業(yè)務(wù)層面。”

應(yīng)義玲／康佳集團流程管理中心經(jīng)理

難以制定企業(yè)適用的流程 提及頻次：10.5％

共鳴度：☆☆☆

——“目前世界上還沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的方法和體系可供援用，因此，摸索出一套對本企業(yè)適用的方法和體系至關(guān)重要?！?/p>

洪中／IDS Scheer中國總裁

——“流程應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，滿足業(yè)務(wù)要求。”

陳瑞玲／廣州市珠江數(shù)碼集團有限公司

流程管理項目負(fù)責(zé)人

有效執(zhí)行 提及頻次：8％

共鳴度：☆☆

——“流程的標(biāo)準(zhǔn)化和合理性是是否有效執(zhí)行的前提。在制定流程的過程中，很多公司沒有進行‘如何建設(shè)流程培訓(xùn)’、‘流程標(biāo)準(zhǔn)化模板’等內(nèi)容培訓(xùn)，導(dǎo)致流程本身不合理，更別說有效執(zhí)行，流程執(zhí)行的執(zhí)行力是否強勁，取決于是否有流程執(zhí)行的監(jiān)督和考核。而眾多公司有流程，但都束之高閣，沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因為沒有人來監(jiān)督、沒人來管執(zhí)行效果?！?/p>

練兵／實力集團人力資源管控經(jīng)理

流程管理成功的關(guān)鍵因素

領(lǐng)導(dǎo)重視 提及頻次：22.9％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，流程管理就是空談?！?/p>

金國華／佳杰科技(中國)有限公司

流程管理部經(jīng)理

——“只有領(lǐng)導(dǎo)重視，才能體現(xiàn)流程管理對企業(yè)的價值，并推動流程管理在整個企業(yè)中的全面開展。”

洪中／IDS Scheer中國總裁

全員參與、了解、溝通 提及頻次：12.5％

共鳴度：☆☆☆

——“和大家定期地進行溝通，聽取大家的意見和建議，讓推廣得以實施很關(guān)鍵。”

鄭涵冰／索尼(中國)有限公司下海分公司

人力資源培訓(xùn)主管

——“必須想各種辦法、各種方式與主管、業(yè)務(wù)人員進行充分、有效的溝通、交流，讓大家了解、理解流程的事情與大家有關(guān)，也是大家的事情，對公司、業(yè)務(wù)、個人都是有必要的?！?/p>

鄒興珠／杭州華三通信技術(shù)有限公司

——“作為一個單純的流程推進者，由于未參與業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)流程的了解是片面的，很難了解到核心的東西，僅憑開幾個會想達到預(yù)期目的談何容易，想成為流程的主導(dǎo)者那只是紙上談兵。另外，業(yè)務(wù)在不斷地變化更新，如果不是參與業(yè)務(wù)的人員，你的知識始終處于落后狀態(tài)，問題來了，矛盾來了，流程推進者就去解決問題，解決矛盾，成了頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，不了解這個流程以外的許多相關(guān)聯(lián)流程的情況，也就不知道此病的綜合癥狀。這頭醫(yī)好了，隔幾天，那頭又疼?！?/p>

唐榮全／重慶長安汽車股份有限公司

流程土管

目標(biāo)明確 提及頻次：10.4％

共鳴度：☆☆☆

——“沒有目標(biāo)要求，無法衡量流程制定得正確與否，也無法判斷流程是否很好地執(zhí)行?！?/p>

鄒興珠／杭州華三通信技術(shù)有限公司

——“以流程結(jié)果為導(dǎo)向，橫向梳理流程節(jié)點，力求減少部門利益，從而達到流程最簡化，產(chǎn)出最大化?！?/p>

侯小蕊／某公司流程管理負(fù)責(zé)人

——“中國企業(yè)是以績效為導(dǎo)向，而不是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的?！?/p>

張征炬／常州天合光能有限公司

內(nèi)部控制部高級經(jīng)理

點評1

王玉榮 彭 輝

“不是沒有流程，也不是不重視流程管理，問題是推不下去”、“推不動”、“難以堅持”，這是近些年來，筆者走訪很多企業(yè)交流流程管理時，聽到的最多的抱怨。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和流程管理工作負(fù)責(zé)人都很困惑——“流程管理的理念到底如何才能在我們企業(yè)里面得到貫徹”?借用一句話就是“流程管理也要講執(zhí)行力”。

此次AMT開展的“流程管理關(guān)鍵詞調(diào)查”進一步驗證了筆者的感受，在調(diào)查結(jié)果中有超過一半的關(guān)鍵詞都跟流程執(zhí)行有關(guān)系。

其中，“流程優(yōu)化”、“執(zhí)行”強調(diào)的是流程管理的核心工作是要推動執(zhí)行，而后面的“方法得當(dāng)”、“領(lǐng)導(dǎo)重視”、“流程文化”強調(diào)的是流程執(zhí)行工作需要關(guān)注的條件。

流程管理到底如何才能有效執(zhí)行?

本次調(diào)查也揭示了很有價值的信息，即流程執(zhí)行的關(guān)鍵在于：有明確的職責(zé)、以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向。

明確職責(zé)，首先要明確流程管理團隊的職責(zé)，曾經(jīng)有一位大型金融結(jié)構(gòu)的流程管理專員向筆者訴苦，為什么流程管理團隊的定位不能是“輔導(dǎo)、推動”，筆者直言，流程團隊的價值不在于掌握了流程管理的方法和工具，這只是流程團隊基本的任職能力，它的價值體現(xiàn)在幫助業(yè)務(wù)解決問題，通過流程的手段提升管理的水平，流程團隊如果不能明確定位就會危及自身的“生存問題”；同時也要確定企業(yè)其他人員的職責(zé)，AMT咨詢在東莞移動推行的“全員承諾”機制就很好地解決了流程職責(zé)的定位問題。

當(dāng)然，職責(zé)分析的根本出發(fā)點還是要以“問題為導(dǎo)向”，必須要找到企業(yè)關(guān)注的業(yè)務(wù)問題，調(diào)查中也反映了這一點。不過遺憾的是“難以正確評估存在的問題，導(dǎo)致難以制定企業(yè)適用的流程”，這表明很多企業(yè)推動流程管理時更多的期望是“流程本身成為問題的解決方案”，而不是更多地把“流程當(dāng)作分析問題的工具，尋找解決方案的工具”，這是要引起重視的。

當(dāng)然，流程管理的執(zhí)行除了重點要關(guān)注前面兩個核心問題之外，同時也要注意策略方面的運用。

流程管理要講執(zhí)行，但流程本身不是答案。流程是綜合分析問題的工具，是尋找解決方案的思路，也是解決方案得以執(zhí)行的載體。

點評2 王培雷

縱觀本次調(diào)查的反饋結(jié)果，一言以蔽之，大家最關(guān)心的就是“流程的落地”。

曾經(jīng)備受關(guān)注的“企業(yè)內(nèi)部對流程管理不了解”、“領(lǐng)導(dǎo)不重視”等困擾流程管理推進者的狀況，從調(diào)查結(jié)果來看，已經(jīng)不是最為關(guān)注的問題，說明企業(yè)對流程的認(rèn)知度在提高。

本次調(diào)查的結(jié)果顯示，流程管理的關(guān)鍵成功要素，依次為領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、目標(biāo)明確、優(yōu)化流程、方法得當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)重視當(dāng)然是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)決定資源的投入、執(zhí)行力度；往往涉及面越廣的流程對企業(yè)越重要，當(dāng)然需要全員參與，需要協(xié)同配合；清晰的目標(biāo)是推進任何管理工作的前提，否則一個漫無邊際的雄心勃勃的目標(biāo)，會無情吞噬所有投入。這三個方面盡管在關(guān)鍵因素中提到，但在前兩個問題的答案中卻不在前列，說明已經(jīng)得到較好的處理。我想重點談下優(yōu)化流程和方法

“說一千，道一萬，流程績效是關(guān)鍵”，流程管理的落地依靠的是一個個具體的流程優(yōu)化。企業(yè)對流程管理效果的認(rèn)可，對流程管理推進者個人的認(rèn)可。看的就是你有沒有把企業(yè)上下束手無策的低效率流程經(jīng)過優(yōu)化，流程績效大為提升。所以，要想在流程優(yōu)化上做出效果，主要做好以下三點：一是了解業(yè)務(wù)，在找到樂于合作的具體業(yè)務(wù)人員的同時，自己要沉下去，多積累業(yè)務(wù)知識，逐步成為半個專家；二是找準(zhǔn)業(yè)務(wù)問題，在一定的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)上，判斷需要解決的問題，千萬不要犯“大而無當(dāng)”或者“無病呻吟”的錯誤；三是要多總結(jié)方法，在自身的工作實踐中學(xué)習(xí)，通過重復(fù)閱讀經(jīng)典不斷學(xué)習(xí)。

點評3 洪 中

“領(lǐng)導(dǎo)重視”和“方法得當(dāng)”是企業(yè)推進業(yè)務(wù)流程管理的兩個關(guān)鍵成功要素。有人也許會說，這兩條是“普遍真理”，放之四海而皆準(zhǔn)的!但我相信，凡是在企業(yè)中從事業(yè)務(wù)流程管理的同行們，對這兩條會有別樣的體會的。

“領(lǐng)導(dǎo)重視”不能光停留在口頭上，而要落到實處。要達到這一目的，我們必須要讓領(lǐng)導(dǎo)正確認(rèn)識業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)中的地位。

一談到業(yè)務(wù)流程管理，很多領(lǐng)導(dǎo)會聯(lián)系到工作流或辦公自動化，從而將業(yè)務(wù)流程管理歸結(jié)到IT領(lǐng)域。如此一來，“領(lǐng)導(dǎo)重視”就落到了技術(shù)層面上，這對發(fā)動業(yè)務(wù)部門積極參與業(yè)務(wù)流程管理相當(dāng)不利。還有一些領(lǐng)導(dǎo)將業(yè)務(wù)流程管理等同于流程優(yōu)化或流程再造，期待業(yè)務(wù)流程管理會給企業(yè)在短期內(nèi)帶來翻天覆地的變化。持有這種期望的領(lǐng)導(dǎo)在流程管理的啟動階段支持力度很大，但往往難以持續(xù)?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計分卡理念建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要平衡地管控企業(yè)的四個領(lǐng)域：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。目前，企業(yè)的財務(wù)、客戶、員工和技術(shù)均有專職高管主管和專職部門負(fù)責(zé)，唯有內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的管理散落在各個業(yè)務(wù)部門，缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。由此可見，業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)中的地位應(yīng)該和企業(yè)中的財務(wù)管理、客戶管理、員工管理和技術(shù)管理等同。

“方法得當(dāng)”在此不是指業(yè)務(wù)流程管理的具體方法論，而是指業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)內(nèi)推進的策略和路徑。要找到“得當(dāng)?shù)姆椒ā?，前提是各方各面對業(yè)務(wù)流程管理能夠促進企業(yè)發(fā)展這一層面能達成共識。

企業(yè)在推進業(yè)務(wù)流程管理時應(yīng)該每年有重點，因為業(yè)務(wù)流程遍布企業(yè)的方方面面，如無重點，齊頭并進，則難以在一定的時間段內(nèi)取得成效。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和流程經(jīng)理意識到這一點，所以，把流程管理和企業(yè)某一方面的流程優(yōu)化聯(lián)系在一起，但在具體的操作中會發(fā)現(xiàn)，流程管理和其他管理主題之間的界限難以劃清。其實，流程管理和其他部門主導(dǎo)的管理主題，如財務(wù)管理、市場管理、員工管理等有一個本質(zhì)上的不同，即流程管理是一種“橫向”管理，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性投入，其效益是通過其他“縱向”管理體現(xiàn)出來的。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人能對此達成共識，就能容易地制定目標(biāo)、明確分工和有效協(xié)調(diào)。

“領(lǐng)導(dǎo)重視”和“方法得當(dāng)”就是正確地認(rèn)識業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)管理中的地位和作用，對業(yè)務(wù)流程管理的必要性和應(yīng)用范圍有切實的判斷，從而保證業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)中能起到它應(yīng)有的作用。

點評4 黃斯涵

影響企業(yè)執(zhí)行力的因素有三類：與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)、與執(zhí)行者(下屬)相關(guān)、與企業(yè)制度及文化相關(guān)。與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的因素如領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和號召力等；與執(zhí)行者(下屬)相關(guān)的因素有員工工作積極性、員工企業(yè)認(rèn)同度、員工參與程度等；與企業(yè)制度文化相關(guān)的因素有部門職責(zé)分工是否明晰、流程設(shè)置是否科學(xué)、執(zhí)行方法是否得當(dāng)?shù)?。一般而言，與領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)的因素對流程管理的執(zhí)行具有關(guān)鍵作用，本次調(diào)查“關(guān)于流程管理成功的關(guān)鍵因素”的結(jié)果，正好有力地證明了“領(lǐng)導(dǎo)重視”這一要素對于企業(yè)流程管理推進的重要性。

從“核心難點”的調(diào)查結(jié)果來看，對于流程管理的推行，目前開展流程管理建設(shè)的企業(yè)主要疑慮的仍是流程管理方案方法本身。企業(yè)流程管理推進過程中一旦遭遇阻礙，管理者往往將推行的困難歸因于流程管理體系或者方法欠缺妥善，從而暫緩或者最終停止實施。管理者采用這種謹(jǐn)慎的方式，主要是出于對維持企業(yè)日常業(yè)務(wù)正常運作的考慮，但是未考慮到流程管理優(yōu)化是一個持續(xù)提升和完善的過程，倘若始終過于保守和謹(jǐn)慎，也會使企業(yè)陷入一種進退兩難、固步自封的境地，對企業(yè)流程管理的推進造成嚴(yán)重阻礙。這也正是當(dāng)前眾多企業(yè)開展的流程管理建設(shè)最終流于形式、無法落實的原因之所在。

流程管理建設(shè)推進過程中，執(zhí)行者如果總是心存疑慮，則必然在執(zhí)行過程中無法全情投入，敷衍了事。倘若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也抱行此種想法，必然無法鼓舞下屬積極投入到流程管理建設(shè)中去。為使企業(yè)流程管理推進順利、流程優(yōu)化獲得成效，最根本的，除了引入高效運轉(zhuǎn)的流程管理體系和方法外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也需注意自身對于流程管理推進所起的關(guān)鍵作用，關(guān)注流程管理的有效執(zhí)行和落實，從而帶領(lǐng)企業(yè)管理水平不斷邁向更高的臺階。

點評5 金國華

向我咨詢流程問題的，十之八九都與流程梳理有關(guān)。我估計這與大家總是把隱形流程顯性化當(dāng)成很有意義的一件事有關(guān)。但我要提醒大家，千萬不要為梳理而梳理。顯然，此次調(diào)查揭示了不少企業(yè)內(nèi)負(fù)責(zé)流程管理的人員共同關(guān)注的問題，這些問題實際上是分散于一個流程的各個階段或方面的。

流程梳理如何做?首先要明確什么叫做流程管理，流程管理的目的是什么。如果一個流程管理者或制定者不能講清楚具體問題所在，或者說目標(biāo)所在，就貿(mào)然做流程梳理并不是一個好辦法。有點像跑馬拉松，立刻跑起來從理論上來講當(dāng)然有好處，但如果你不知道目標(biāo)在哪里，也許跑得越快距離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

一些公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為日常工作經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性的問題，而且這些問題也得不到根本性解決，所以希望相關(guān)負(fù)責(zé)人能首先把目前的流程梳理出來。這個時候，一些沒有經(jīng)驗的流程管理人員往往不是制定計劃，而是簡單地先在全公司范圍內(nèi)做流程梳理的培訓(xùn)，然后，讓每個部門按照要求的格式把各自的流程全部梳理出來，統(tǒng)一放到流程管理部門來管理，但卻不知道具體該如何管理。

如果按照這種思路走下去，失敗幾乎是必然。連流程管理人員自己都不知道此工作最終產(chǎn)出是什么，別人更不知道。那么，即使做到了流程文件化，統(tǒng)一規(guī)范化，那又能怎么樣，因為這都是形象工程。

不清楚怎么做，往往因為目的不清楚，我是指“真正”的目的。具體操作時，可以采取把領(lǐng)導(dǎo)對流程管理的需求具體化的辦法，比如列舉一個公司領(lǐng)導(dǎo)提及某一塊工作時經(jīng)常談到的一些工作案例。

例如，某行業(yè)軟件公司的開發(fā)人員經(jīng)常承諾了時間但又無法及時完成，等到要交付時才發(fā)現(xiàn)還沒有開發(fā)完；或者測試的時候沒有問題，但交給客戶使用過程中，才發(fā)現(xiàn)某些東西沒有測試到，導(dǎo)致客戶經(jīng)常投訴。

其實仔細(xì)分析這兩個問題，是流程設(shè)計不嚴(yán)密、流程執(zhí)行不到位、流程績效缺乏標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的。所以，要對承諾時間的制定有更科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，并把承諾時間的達標(biāo)率作為開發(fā)人員的績效指標(biāo)；針對軟件BUG，可以匯總一下以往所有出現(xiàn)的BUG，然后完善測試標(biāo)準(zhǔn)，并把軟件交付后的BUG的數(shù)量和嚴(yán)重度及客戶投訴也作為績效考核的一個維度。當(dāng)然，也要優(yōu)化流程線路，比如可以考慮通過增加項目時間計劃評估及審核環(huán)節(jié)，加強引導(dǎo)及保證工作效果。