通用汽車：多品牌警示

多品牌戰(zhàn)略對提高市場占有率的好處是顯而易見的，但許多人忽略了多品

牌的本質(zhì)仍然是單一定位戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略本身沒有錯，但是合理定位各個品牌至關(guān)重要。通用汽車在其品牌定位上犯的錯誤，當(dāng)為中國企業(yè)所鑒。

通用汽車在多次請求政府資金援助未果的情況下，于2009年6月1日正式宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，全球一片嘩然!是什么原因讓通用汽車淪落到向政府乞討過活的地步?又是什么原因讓這個百年老店難以為繼?是混亂的多品牌策略!——那些拿著高薪、頭腦聰明的精英，在做著違反基本營銷法則的事，他們把昔日如何超越福特的成功之道拋在腦后已經(jīng)有幾十年了!混亂的多品牌策略使通用汽車市場份額連年縮水，并導(dǎo)致嚴(yán)峻的資金鏈問題、勞工問題，等等。

為什么說混亂的多品牌策略造成了通用汽車如今這種非常尷尬的困境?讓我們來了解一下這家汽車公司品牌百年興衰的“前世今生”。

利潤導(dǎo)向成為始作俑者

威廉 #8226;杜蘭特 (William Durant)于1905年創(chuàng)建通用汽車公司，那時他就預(yù)見到一個巨大的“全方位”市場，杜蘭特打算向市場的各個階層提供汽車，因此，公司創(chuàng)立沒多久，他就開始著手并購已有的汽車公司。到 1910年，他已經(jīng)收購了 17家汽車公司，其中包括奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克，通用汽車王國逐漸成形。

同一化戰(zhàn)略確實為通用汽車帶來了短期的可觀利潤。可是慢慢地，各個品牌無論從內(nèi)部還是從外部，都喪失了原有的個性。

與此同時，收購的品牌由于沒有進(jìn)行合理規(guī)劃，混亂的局面也開始逐漸產(chǎn)生，產(chǎn)品定位和價格區(qū)隔，并沒有呈現(xiàn)出明顯差異。當(dāng)杜蘭特的后繼者阿爾弗雷德 #8226;斯隆 (Alfred Sloan)在1921年接管通用時，通用汽車的品牌架構(gòu)簡直是個品牌大雜燴。在價格方面，這些不同品牌之間的差異并不那么明顯。而在那個時代，價格是區(qū)隔市場最為主要的標(biāo)準(zhǔn)。價格的趨同，必然導(dǎo)致內(nèi)部不同品牌之間的相互競爭，而不是和真正的對手福特公司較量，由此必然形成巨大的內(nèi)耗。怪不得，當(dāng)時擁有七個品牌的通用汽車公司的市場占有率僅為 12%，而只擁有一個品牌的福特公司占據(jù)了美國汽車市場一半以上的市場份額。

斯隆接手之后，決意改變這種局面，推出了品牌方陣來與福特對壘。他推行事業(yè)部制管理模式，篩選出五大品牌，并分別制定了相互沒有重疊的價格區(qū)間，那些不符合此計劃的品牌則被放棄。

經(jīng)過十年努力，通用汽車旗下各個品牌的定位逐漸被市場所認(rèn)同，到1931年，它在美國市場的占有率達(dá)到 31%，從福特 (28%)手中奪得了領(lǐng)導(dǎo)地位。福特公司此后再也沒有能夠回到這一位置。而到了五十年代，通用汽車一度占領(lǐng)了 57%的美國市場。至此，斯隆領(lǐng)導(dǎo)的這個公司開始受到人們的頂禮膜拜，而斯隆為通用汽車設(shè)計的事業(yè)部制也成為管理學(xué)界的組織典范。

然而，多品牌的發(fā)展容易趨于無序。如果沒有高層決策者的鐵腕統(tǒng)治，各個品牌的定位就會變得渙散、混亂。到 1958年，財務(wù)出身的 CEO弗雷德里克 #8226;唐納 (Frederic Donner)掌握了通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)，他決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤。從此高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，也不再保持和強調(diào)每種品牌的獨特特征，而是利潤導(dǎo)向。于是，每個事業(yè)部都開始偏離斯隆苦心制定的品牌政策。為了追逐短期的數(shù)字目標(biāo)，通用旗下的不同品牌，分別推出了不同價位的汽車，每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。

同一化戰(zhàn)略確實為通用汽車帶來了短期的可觀利潤。可是慢慢地，各個品牌無論從內(nèi)部還是從外部，都喪失了原有的個性。本來，通用汽車的 5大品牌都有自己的特征。由于標(biāo)準(zhǔn)化的、通用的汽車部件的使用，許多品牌汽車的外形開始趨同，價格也開始趨同，以至于在 1983年，《財富》雜志在一期封面文章中，把通用汽車公司旗下的雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐蒂亞克 4款車停放在一起的照片登在封面上，這4款車外形上看上去幾乎一模一樣!

到1980年，通用汽車的整體市場份額開始逐漸縮水，降低至 40%左右，而在 1990年，則連 30%都不到了。斯隆對多品牌的超凡理解再也無人欣賞，各種品牌之間變得沒有什么清晰的界限，價位重疊，互相競爭。其中價格落差最小的是土星和凱迪拉克，而它們正好是當(dāng)時通用汽車旗下最成功的兩個品牌。

虎頭蛇尾的“土星計劃”

“土星”是通用汽車為與日本車抗衡而推出的小型車品牌。眾所周知，從20世紀(jì) 70年代中期到 80年代中期，日本車在美國轎車市場的占有率迅速攀升到 30%。但鮮為人知的是，這些市場份額 1/3是從德國大眾手中奪得，該公司在 70年代曾擁有 10%的市場份額， 10年后幾乎全部拱手相讓給日本企業(yè);另外 20%的美國市場，卻是從通用汽車那里奪過來的，因為福特和克萊斯勒的市場份額實際上是增加的。通用汽車在這些年里除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣的把戲如石沉大海，收效甚微。

終于，為了抵御日本車的壓力，通用汽車在 1983年11月推出“土星計劃”。這項計劃是根據(jù)美國 50年代的太空計劃而得名，該太空計劃旨在趕上蘇聯(lián)的人造地球衛(wèi)星在太空競賽中所處的領(lǐng)先地位。通用汽車公司的土星計劃也是旨在趕超日本人，并為此成立了獨立的土星公司，創(chuàng)建了新的銷售模式及分銷網(wǎng)絡(luò)。

由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，土星車于 1990年一上市就轟動一時。 1992年，它被評為“最受歡迎的國產(chǎn)車”;1993年，土星公司銷售 28.6萬輛，并且無法滿足其分銷商對貨源的需求。與此同時，它在加利福尼亞擊敗了日本汽車廠商，那里基本上是本田公司和豐田公司的大本營。

可惜，這是土星公司最高的記錄了。 1994年初，土星公司出現(xiàn)了存貨飛漲、銷量下降、廣告宣傳停止、生產(chǎn)能力有限、增加經(jīng)銷商計劃擱淺的局面。因為在土星銷售額增加的同時，其他品牌 (如奧茲莫比爾和別克)的銷量卻在下降，通用汽車公司的一位高級執(zhí)行副總裁說:“土星公司已經(jīng)和公司其他業(yè)務(wù)一樣在爭奪資金，它給公司其他業(yè)務(wù)帶來麻煩。 ”隨后，通用汽車開始扼殺土星，不再向它投入擴大生產(chǎn)、開發(fā)新車型的資金，資金被用來改進(jìn)奧茲莫比爾和別克。這意味著土星公司不得不推遲升級新車型的內(nèi)部構(gòu)造、完善它們的外形、安裝更現(xiàn)代的發(fā)動機和底盤、增加生產(chǎn)能力以實現(xiàn)年產(chǎn) 50萬輛車的計劃。

就在土星即將進(jìn)入軌道并戰(zhàn)勝日本汽車廠商時，通用汽車公司卻停止資金支持。情況實在令人費解，因為在最初構(gòu)思土星公司的時候，認(rèn)為它只有年產(chǎn) 50萬輛并生產(chǎn)較大車型時從經(jīng)濟(jì)上才是可行的，但在建立一個新企業(yè)所必要的所有研發(fā)、生產(chǎn)和營銷投資投入之后，通用公司突然決定把其投資轉(zhuǎn)向其他事業(yè)部，可奧茲莫比爾和別克并沒有得到好處，它們?nèi)匀皇墙尤障拢列菐缀醣粴Я?，土星工廠的生產(chǎn)能力停留在年產(chǎn) 30萬輛的水平，生產(chǎn)較大車型的計劃也延遲到以后年度。

“土星計劃”的糟糕結(jié)局還在延續(xù)。 2003年，為了擺脫只能生產(chǎn)轎車的形象，土星公司裝配了 SUV生產(chǎn)線，這讓它也徹底成為一家標(biāo)準(zhǔn)的“通用”品牌，原本清晰的品牌區(qū)隔就這樣被淹沒了。土星走到?jīng)]落的邊緣，通用的主管們曾打算宣判土星的死刑，但又想通過擴大土星的產(chǎn)品陣容來力圖品牌復(fù)興，在猶豫徘徊中，土星苦苦掙扎，至今毫無起色，在2009年通用汽車的重組計劃中，土星已明確將被出售。它會不會像奧茲莫比爾一樣，從“合金之王”最終變成一堆廢鐵呢?

老爺車“”淡出歷史

奧茲莫比爾 (Oldsmobile，國內(nèi)也有人把它譯為“老爺車” )誕生于 1897年， 1908年奧茲莫比爾公司并入通用汽車公司，后來成為通用汽車 5大核心品牌之一，為公司在 20世紀(jì) 50年代占領(lǐng)美國汽車市場 57%的份額立下了汗馬功勞。

名字就是定位，由于名字帶有“老” (Olds)字，這個品牌始終沒有脫離豪華保守的形象。事實上，奧茲莫比爾一直是車壇的先鋒， 1901年率先給汽車裝上車速表， 20世紀(jì) 20年代最早在車上使用鍍鉻合金裝飾而被稱為“合金之王”，10年后，成為美國第一個擁有全自動變速箱的汽車yuml;yuml;但名字給人的印象很難改變。

1977年，奧茲莫比爾成為通用汽車旗下除雪佛蘭之外銷售超過 100萬輛的第一個分支品牌。 1985年產(chǎn)量 1168982輛，達(dá)到了它的最高峰。然而到 90年代初，奧茲莫比爾是通用汽車所有品牌中銷售最差的。由于與別克品牌重疊，通用汽車公司決定讓別克繼續(xù)留住老用戶，而讓奧茲莫比爾吸引年輕人，光是數(shù)款新車的推出，耗資就超過 30億美元，可惜收效甚微。它推出主題為“這不是你老爸的奧茲莫比爾”的廣告宣傳項目，并砸下了上億美元的資金，可就是不招年輕人的喜歡。定位論大師阿爾 #8226;里斯 (Al Ries)對此評論說:“沒有發(fā)生什么改變，一點也沒有。如果有什么改變的話，就是汽車的買家比任何時候都更加堅定地相信奧茲莫比爾是給那些已經(jīng)退休的人來買的，而不是給他們的。”

改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知是營銷中最徒勞的事，奧茲莫比爾為此付出了慘重代價。它一廂情愿的變革拋棄了傳統(tǒng)消費者，他們可能在年齡上偏長一些，但他們熱愛奧茲莫比爾這一品牌，更好的戰(zhàn)略本該利用成熟美國人數(shù)量的增長及其上升的購買力，依靠這樣的客戶群，奧茲莫比爾才可以贏得利潤。而現(xiàn)在，通用汽車要將奧茲莫比爾變成年輕人的時髦品牌，顯然離這一道路太遠(yuǎn)了，它再也無力在這個百年品牌身上賺到錢了。

2000年12月12日，通用汽車公司不得不宣布“一個痛苦的抉擇”:將放棄奄奄一息的奧茲莫比爾。這一決定令全球汽車界震驚，也令那些奧茲莫比爾的擁躉者們倍感傷心。甚至有一個專門網(wǎng)站致力于讓通用汽車公司改變讓奧茲莫比爾淡出的決定，但登錄這家網(wǎng)站只會提醒你這樣一個事實:奧茲莫比爾品牌的意義僅限于過去，對它的喜愛只充滿著懷舊的色彩。

事實上，如果說塑造品牌的工作是在消費者心目中將一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品區(qū)分開，那么奧茲莫比爾在幾十年前就已經(jīng)失敗了。一位賣了 30年奧茲莫比爾的經(jīng)銷商說的話意味深長:“奧茲莫比爾留給人們的是愉快的記憶，但都在后視鏡里了，而從前擋風(fēng)玻璃中卻什么也看不到。 ”2004年4月29日，最后一輛奧茲莫比爾汽車駛離了生產(chǎn)線，從此，經(jīng)歷了 107年的風(fēng)風(fēng)雨雨，奧茲莫比爾正式淡出了歷史。

“大品牌”帶來大麻煩

雖然淘汰了奧茲莫比爾，可通用汽車產(chǎn)品線復(fù)雜凌亂的狀態(tài)依然如故，每個品牌的定位都十分模糊。 2000年，財務(wù)總監(jiān)出身的里克 #8226;瓦格納 (Rick Wagoner)擔(dān)任通用汽車CEO，他宣稱自己會是帶領(lǐng)通用汽車走出困境的最佳人選，但9年后，他的“進(jìn)一步降低成本”的努力不僅無力回天，反而使通用汽車越陷越深。由于來自美國政府的壓力，瓦格納于 2009年3月30日被迫辭職，由韓德勝 (Fritz Henderson)接任 CEO——這又是一個財務(wù)出身的家伙，難道他對營銷會有什么真知灼見?

為求奧巴馬政府資助，在韓德勝的領(lǐng)銜主導(dǎo)下，通用汽車將只保留四個核心品牌:雪佛蘭、別克、凱迪拉克和 GMC，而旗下其他品牌諸如薩博 (Saab)、悍馬 (Hummer)、土星和龐蒂亞克等，都將被出售或關(guān)閉。根據(jù)通用汽車的破產(chǎn)保護(hù)申請，其將在未來的 60～90天內(nèi)成立一家精簡的新公司，即新通用汽車，而舊通用汽車則包括那些將被剝離的部分。新通用意圖以更少的品牌和車型、更低的運營成本、更多的營銷資源支持來增強與日本車爭奪消費者的競爭力——這使它在“大品牌”策略的道路上愈行愈遠(yuǎn)。

什么是“大品牌”策略?所謂“大品牌”策略，是傘型品牌策略的改頭換面，也就是旗下產(chǎn)品都共享一把品牌傘，它的實質(zhì)仍然是品牌延伸，只不過是在主品牌之下又推出一個產(chǎn)品品牌名稱。如君威、凱越等都是別克之下的品牌，以前企業(yè)往往稱之為“副品牌”。但副品牌策略因容易破壞主品牌價值，而遭到普遍批評，于是汽車行業(yè)便流行起“大品牌”策略來——“雪佛蘭是一個大品牌，而各款車型的品牌是景程、樂騁、科魯茲……”

可是，制造商弄出來的這些副品牌、子品牌、主品牌、傘型品牌等品牌概念，在消費者心智里一點意義也沒有。大腦喜歡簡單而厭惡復(fù)雜，消費者只會用自己喜歡的品牌名字來區(qū)分不同的商品。人們很少會說“我開的是輛君越”，而更愿意說:“我開的是別克車”。那么“君越”在消費者心智里就僅僅代表一種款式，而不是一個品牌。

“大品牌”策略的致命問題是，它既稀釋了主品牌，又限制了旗下品牌的發(fā)展?jié)摿?。如雪佛蘭于 1953年推出的跑車品牌 Corvette(克爾維特 )，如果作為一個獨立品牌運作，很可能會成為當(dāng)之無愧的全球銷量最大的跑車領(lǐng)導(dǎo)品牌?，F(xiàn)在呢?其知名度比保時捷和法拉利差得遠(yuǎn)。在通用汽車所擁有的眾多品牌中，沒有一個是同品類中的領(lǐng)先者。

從雪佛蘭派生出來的皮卡和大型 SUV品牌 GMC，主要在北美地區(qū)銷售。皮卡是北美銷量最大的車型，但福特 F系列長期位居北美皮卡車銷量冠軍，雪佛蘭的皮卡銷量也超過 GMC。GMC這一品牌與雪佛蘭嚴(yán)重重疊，位置尷尬，原本是美國政府要求剝離的品牌，誰也難說它在新通用的品牌體系中能保留多久呢?

別克也曾經(jīng)在計劃出售之列，它本應(yīng)是介于雪佛蘭和凱迪拉克之間的優(yōu)質(zhì)品牌，卻因推出低檔車和雪佛蘭也生產(chǎn)高檔車型，而成為奧茲莫比爾之后，通用汽車又一個行將落幕的品牌。

在新通用的四大品牌中，只有雪佛蘭和凱迪拉克是全球品牌。雪佛蘭曾經(jīng)幾十年都是位居美國銷量第一的汽車，喬#8226;吉拉德就以賣這種車而成為“世界上最偉大的推銷員”，可雪佛蘭的定位是怎樣的?大型的還是小型的?便宜的還是昂貴的?轎車還是卡車或是運動車?怪不得雪佛蘭不再是“美國

的心跳”了，而美國轎車銷量前五名竟都被凱美瑞、雅閣、卡羅拉等日本車所占據(jù)，這些品牌的共同特點就是，它們只做轎車。

非常有趣的是，通用汽車新任 CEO韓德勝曾自問:如果斯隆再回到這個位置上，他會做什么來拯救通用汽車?現(xiàn)在看來，或許韓德勝永遠(yuǎn)也無法理解斯隆的理念。如今，除了凱迪拉克，通用的多品牌階梯已經(jīng)不復(fù)存在，而“瘦身計劃”也扼殺了重新構(gòu)筑品牌方陣的可能，“大品牌”不可避免地將帶來很多大麻煩。

未來的通用汽車將何去何從，依然充滿了許多變數(shù)。通用汽車的例子，帶給中國企業(yè)的啟示在于對多品牌戰(zhàn)略的重新認(rèn)識。眾所周知，多品牌戰(zhàn)略對提高市場占有率的好處是顯而易見的，但許多人忽略了多品牌的本質(zhì)仍然是單一定位戰(zhàn)略，即每個品牌都在顧客心智中擁有一個明確的位置。公司在推行這類品牌戰(zhàn)略時，需要使品牌之間互相補充，并不斷推陳出新，構(gòu)筑一個兼具多面進(jìn)攻和多面防御功能的品牌方陣，而不應(yīng)再花力氣去改變品牌的定位。很多情況下，如果你想讓一個品牌樣樣都有，往往帶來的結(jié)果是一無所有，品牌什么也代表不了。通用汽車在其品牌定位上犯的錯誤，當(dāng)為中國企業(yè)所鑒。