我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變研究

山東省軟科學(xué)研究項目:過程觀視角下的家族企業(yè)代際傳承研究(2008RKA117)階段成果

[摘 要] 改革開放以來，我國家族企業(yè)為經(jīng)濟增長、就業(yè)增加及人民生活水平提高貢獻了重要力量。家族企業(yè)的快速成長與其采用關(guān)系治理的模式有著重要的聯(lián)系，這種治理模式使得家族企業(yè)在發(fā)展初期可以溝通有效、決策迅速，快速積累實力。但隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)資金人才缺乏、管理混亂無序等問題也日益嚴重，這就要求企業(yè)必須逐步向契約治理模式轉(zhuǎn)變。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 關(guān)系治理 契約治理

我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長不可或缺的重要力量，但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式等已逐漸變成了企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，這就為家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變提出了迫切要求。

一、我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變

目前，已有許多學(xué)者對家族企業(yè)內(nèi)部治理的演變路徑做了一些研究。潘必勝、賴作卿等從企業(yè)形態(tài)發(fā)展的角度給出了家族企業(yè)由家庭式企業(yè)向公眾公司演進的發(fā)展的一般路徑:儲小平，李懷相則給出了一個家族企業(yè)形態(tài)演進的模式圖，認為家族企業(yè)的未來發(fā)展可以有兩種路徑:一是經(jīng)歷泛家族化的過程，當(dāng)家族臨界控股時可以選擇上市，也可以選擇與其他企業(yè)聯(lián)盟;一是持續(xù)其家族企業(yè)的治理模式直至企業(yè)破產(chǎn);王宣喻等人則認為，家族企業(yè)成長的過程可分為“單一業(yè)主制、家(庭)族成員合伙制、家(庭)族成員吸納泛家族的共有制、家(庭)族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團”四個階段。這些研究成果雖然不盡相同，但實質(zhì)上都反映了我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演進的一般過程，對于分析我國家族企業(yè)治理的演進具有一定的指導(dǎo)意義。本文主要從企業(yè)生命周期的角度對我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演進進行梳理。

第一，初創(chuàng)期的治理。家族企業(yè)在創(chuàng)始初期企業(yè)資本規(guī)模小，業(yè)務(wù)單一，創(chuàng)業(yè)者(家長)獨自經(jīng)營企業(yè)，即便在經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展后，仍然實行所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式。同時，企業(yè)中的重要職位都由家族成員擔(dān)任。由于追求利潤是企業(yè)主經(jīng)營的根本動力，所以家族成員不需要正規(guī)的激勵與約束機制，也不存在由于信息不對稱和契約的不完備性而帶來的委托代理問題。在此階段中，即使有少數(shù)外來成員進入企業(yè)，也只限于充當(dāng)決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色，并不影響企業(yè)主的正常決策。

第二，擴張期的治理。在家族企業(yè)的擴張期，企業(yè)為謀求發(fā)展必須擴大規(guī)模、增加市場占有率，追求規(guī)模效應(yīng)。與此同時企業(yè)管理和初創(chuàng)期相比更加復(fù)雜，企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，管理內(nèi)容的復(fù)雜化都使得管理企業(yè)的難度進一步加大。此時兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受到了極大挑戰(zhàn)，僅憑企業(yè)主一人的能力、精力，以及家族成員的力量很難應(yīng)付急劇擴展的企業(yè)的管理需要。在此情況下，創(chuàng)業(yè)主必須尋找更多的管理專業(yè)人士，必須進行內(nèi)部治理的改善與創(chuàng)新。對于外來管理者的選聘，企業(yè)并不是直接就從社會上引進，而是仍通過家族成員的努力，先從朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)等值得信賴的人中選聘管理人員，而后才逐步過度到直接引入職業(yè)經(jīng)理人的階段。當(dāng)然，在此過程中，社會的信用程度及相關(guān)法制環(huán)境也有一定影響。

與初創(chuàng)期的企業(yè)主治理相比，雖然此時家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)有所分離，全部的所有權(quán)和絕大部分的經(jīng)營控制權(quán)仍由創(chuàng)始家族掌握。這是我國家族企業(yè)發(fā)展中最具特色的部分。即便是創(chuàng)業(yè)家族有著讓企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，但當(dāng)涉及這類關(guān)鍵問題時，企業(yè)主往往很難做出讓步。

第三，成熟期的治理。在經(jīng)歷了擴張期的發(fā)展后，家族企業(yè)面臨市場競爭更加激烈、企業(yè)利潤大幅降低等嚴峻形勢。此時，企業(yè)內(nèi)部治理的矛盾也日益突現(xiàn)，企業(yè)中外來管理人員憑借其能力占據(jù)著重要的位置，如何激勵他們變成了難題;企業(yè)需要吸收更多的資金來保證企業(yè)的運轉(zhuǎn)，企業(yè)中不明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和封閉的財務(wù)管理卻是極大的障礙;擴張期建立的不正規(guī)的董事會制度也急需完善，否則家族成員獨斷的決策將變得極不科學(xué)甚至?xí)霈F(xiàn)致命錯誤。這時就需要推進內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變革。此時，企業(yè)便著手開始進行產(chǎn)權(quán)的界定，并解決委托代理問題。

值得注意的是，并非所有家族企業(yè)都遵循這個一般的演進規(guī)律。不同的行業(yè)特性和不同的企業(yè)特征，不同的家族企業(yè)可以有自身獨特的發(fā)展軌跡。

二、我國家族企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的特征

改革開放以來，我國家族企業(yè)得到了很大發(fā)展。由于我國政治、經(jīng)濟、文化等諸多方面的因素，我國家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有著自身的特點。

第一，對外部經(jīng)理人員缺乏信任。在家族觀念強烈的中國，家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。同時由于我國國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場尚不完善，缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場組織體系和道德約束體系，這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人的形象和可信任度。另外，一些經(jīng)理人本身也有著強烈的家族主義取向，本著當(dāng)經(jīng)理人只是為他人做事的心態(tài)，因而導(dǎo)致家族企業(yè)并不太信任職業(yè)經(jīng)理人。在這種情況下，家族企業(yè)只能從自己家族或朋友中選擇值得信賴的人來管理企業(yè)。

第二，關(guān)系治理模式在企業(yè)治理中占主導(dǎo)。從企業(yè)初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)發(fā)展到一定時期的管理人員的選聘，都是通過關(guān)系在運行。企業(yè)的日常管理中，包括工資薪酬、績效考核、人員配置、管理溝通等等一系列活動都是在關(guān)系前提下運作。關(guān)系治理在家族企業(yè)初創(chuàng)期及企業(yè)規(guī)模不大時，對企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)是有積極意義的。

第三，尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)內(nèi)部各部門間界限模糊，分工不明確，管理混亂。董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等決策、執(zhí)行、監(jiān)督機構(gòu)或不正規(guī)或形同虛設(shè)。

第四，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃分不清。由于我國家族企業(yè)初創(chuàng)期一般都選擇自有資金或親戚朋友籌措的方式取得營運資產(chǎn)，所以內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較單一。家族企業(yè)內(nèi)部成員中產(chǎn)權(quán)界限是不清晰的，大多數(shù)家族企業(yè)對于所有權(quán)的具體歸屬、份額和利潤的分配并沒有詳細的制度性安排。

第五，家族成員絕對控制企業(yè)。一般而言，在沒有完成股份制改造的家族企業(yè)中，家族成員擁有絕對的所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán);而在股份制家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員也占主體地位，表現(xiàn)為一股獨大的尷尬局面，公司的董事會治理制度基本不能發(fā)揮作用。有些家族企業(yè)即使成立了董事會，但企業(yè)主自己擔(dān)任董事長，董事會其他成員則由家族內(nèi)部人擔(dān)任，董事會的制衡機制難以發(fā)揮作用。

三、我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善

經(jīng)歷了初創(chuàng)期的快速發(fā)展后，由于企業(yè)自身的特性和宏觀環(huán)境的要求，我國家族企業(yè)傳統(tǒng)的治理機制已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，內(nèi)部治理機制改革成為家族企業(yè)再創(chuàng)輝煌的必由之路。家族企業(yè)必須逐步變革傳統(tǒng)的關(guān)系治理模式，積極向更高效更科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)契約化治理轉(zhuǎn)變。結(jié)合我國家族企業(yè)的特征，要完善家族企業(yè)內(nèi)部治理，重點應(yīng)做好以下幾方面的工作:

第一，明晰產(chǎn)權(quán)。家族企業(yè)在初創(chuàng)期時，家族成員共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，成員內(nèi)部之間對產(chǎn)權(quán)并沒有清晰的歸屬。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)內(nèi)部、家族成員之間由于產(chǎn)權(quán)不清而導(dǎo)致的矛盾已經(jīng)突現(xiàn)，糾纏不清的產(chǎn)權(quán)歸屬已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的正常運營。這時明晰產(chǎn)權(quán)就是企業(yè)必須要做的事情之一。需要指出的是，這里的明晰產(chǎn)權(quán)不僅包括內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的界定，還涉及到產(chǎn)權(quán)開放、產(chǎn)權(quán)多元化等。為此一要明晰企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬;二要向公眾開放產(chǎn)權(quán);三要建立企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。

第二，優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。作為公司治理機制的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響公司的治理效率。股權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況直接決定企業(yè)內(nèi)部股東的結(jié)構(gòu)、股權(quán)的集中程度，從而進一步影響經(jīng)營效率。一股獨大是我國家族企業(yè)股權(quán)狀況的普遍特征。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)使得家族承擔(dān)過大的經(jīng)營風(fēng)險，對于企業(yè)建立科學(xué)的管理制度也是不利的，也難于吸引外部投資。因此，家族企業(yè)進行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善必然要分散股權(quán)結(jié)構(gòu)。為此，一要稀釋創(chuàng)始家族內(nèi)部成員的股權(quán);二要在時機成熟時可以有步驟的推行管理層持股;三要推行員工持股。

第三，實現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理轉(zhuǎn)變。關(guān)系治理是中國企業(yè)治理的特色，尤其表現(xiàn)在家族企業(yè)的治理中。在關(guān)系治理模式下，領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系中時常限于兩難境地，家族內(nèi)部成員憑私人情感提出不合理的要求。親情關(guān)系使得家族財務(wù)管理合資本運作僅限于家族親緣關(guān)系圈內(nèi)，外部管理者也無法進入企業(yè)的關(guān)鍵崗位，即便進入也不能發(fā)揮應(yīng)有作用。而契約治理的引入則能很好的避免這種情況的發(fā)生。契約治理下，不論家族成員還是非家族成員，其權(quán)責(zé)利都通過簽訂的契約進行詳細規(guī)定，能確保企業(yè)的高效運作。但本文認為，實現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理的轉(zhuǎn)變，并不是完全摒棄關(guān)系治理，實質(zhì)上在我國特有的文化背景下也不可能完全放棄關(guān)系治理，而是在二者之間找出一個平衡點。

第四，完善現(xiàn)代企業(yè)制度。家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善，需要有一整套正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，因此我國家族企業(yè)應(yīng)該通過一系列措施逐步建立起正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此，一要建立健全董事會和監(jiān)事會制度;二要建立有效的人才引入機制和激勵約束機制。

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