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    危機(jī)下企業(yè)如何應(yīng)對裁員

    2009-12-31 00:00:00劉西林
    商場現(xiàn)代化 2009年20期

    本文系2009年全國行政學(xué)院系統(tǒng)院級(jí)招標(biāo)課題《國際金融危機(jī)對我國發(fā)展的影響及對策研究》的階段性成果,課題編號(hào)09ZBKT011

    [摘 要] 隨金融危機(jī)的加劇,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境江河日下。為了生存,很多企業(yè)把裁員視為救命稻草,紛紛效仿實(shí)施,裁員大潮滾滾而來。可裁員究竟是用好還是不用好,是需要我們進(jìn)行理性分析、正確對待的。本文從企業(yè)社會(huì)責(zé)任、替代裁員的方法及裁員應(yīng)注意的問題進(jìn)行了探索性的分析。

    [關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)危機(jī) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任 裁員

    一、前言

    金融危機(jī)不斷加劇、延伸,無論虛擬經(jīng)濟(jì),還是實(shí)體經(jīng)濟(jì)都受到了劇烈的沖擊。面對經(jīng)營環(huán)境的每況愈下,每個(gè)企業(yè)可謂煞費(fèi)苦心,方法用盡,而其中最受青睞的當(dāng)屬裁員,裁員成了企業(yè)的救命稻草。為了降低運(yùn)營成本,企業(yè)采取裁員來緩解壓力無可厚非,可裁員究竟是用是棄,還需要我們進(jìn)行理性分析、正確對待的。

    首先,從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的角度來看,“為社會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì),這也是企業(yè)極為重要的社會(huì)責(zé)任?!?責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人,只對別人提出要求而并不對自己提出要求,那是沒有用的,而且也是不負(fù)責(zé)任的。所以,當(dāng)整個(gè)社會(huì)面對危機(jī)時(shí),企業(yè)也應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任,不能單單只考慮自己的經(jīng)濟(jì)利潤。

    作為一種法哲學(xué)原則,社會(huì)本位較個(gè)人本位更受青睞。在社會(huì)本位下,企業(yè)行為已超越了單純的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)而被視為一種社會(huì)行為,企業(yè)及其行為的價(jià)值已不僅僅體現(xiàn)在增進(jìn)微觀利益上,還要符合、服從于社會(huì)的整體功能與利益,這樣其經(jīng)濟(jì)價(jià)值才能得到充分肯定。另外,企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中最主要的組織形式,其競爭力的強(qiáng)弱也即意味著一個(gè)國家競爭力的強(qiáng)弱,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,利潤作為企業(yè)存在的理由和發(fā)展的根本動(dòng)力,對利潤的追逐能力直接決定企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱,逐利是企業(yè)的本性使然。然而企業(yè)作為社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的有機(jī)組件,是社會(huì)的一部分,是社會(huì)“公民”中的一員。唇齒相依,唇亡齒寒。任何組織的存在和發(fā)展,只有在它擁有為社會(huì),至少是為大多數(shù)人提供利益的時(shí)候,才能為社會(huì)大眾所認(rèn)可和接受,并成長壯大。所以,企業(yè)應(yīng)以以種種形式回報(bào)社會(huì),而且這種也不能將回報(bào)簡單視之為一種單方面的給予,而應(yīng)看作自身獲得立身之本的必要付出,是把問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的企業(yè)管理的精粹所在。彼得?德魯克就指出,把社會(huì)問題轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)可能不在于新技術(shù),新產(chǎn)品,新服務(wù),而在于社會(huì)問題的解決,即社會(huì)創(chuàng)新。這種社會(huì)創(chuàng)新直接和間接使公司或企業(yè)得到利益和加強(qiáng),是一種直接的市場機(jī)會(huì)。除了直接的市場機(jī)會(huì)之外,一個(gè)長期奉公守法、善待社會(huì)、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)還可以提升自己的形象,增加無形資產(chǎn),有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。把問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),是企業(yè)家的職能所在,相信企業(yè)家一定會(huì)在必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的這一新的約束條件下,在把問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)上大顯身手。

    企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,應(yīng)提供就業(yè)機(jī)會(huì),避免裁員,可裁員又是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)很好的辦法,那究竟到底要不要裁員?答案是沒必要。因?yàn)椴脝T并非是企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的必需的、唯一的手段、方法,除此之外還有其他可替代的手段和方法的,不裁員對企業(yè)的影響不會(huì)很大。裁員的主要目的無非就是減少企業(yè)的運(yùn)營成本,如企業(yè)原有員工100人,月工資標(biāo)準(zhǔn)1000元/人,每月需支付工資成本10萬元。裁員30人后,月支付工資成本則減為7萬元,裁員效果顯而易見??晌覀冞€是可以通過以下方法同樣達(dá)到這一效果的:

    1.減薪,員工月工資標(biāo)準(zhǔn)由1000元/人減為700元/人,企業(yè)月支付工資成本同樣可以降到7萬元,但不用裁員。在特殊時(shí)期,這不失為一種很好的辦法,2008年10月24日,新加坡總理公署公共服務(wù)署發(fā)表文告說,由于經(jīng)濟(jì)增長放緩,,政府2009年將下調(diào)總統(tǒng)、總理、部長和高層公務(wù)員的薪金,同普通民眾共渡難關(guān)。屆時(shí),總統(tǒng)和總理的年薪將減少19%,分別減至314萬新元和304萬新元。部長的起步薪金將下調(diào)18%,降至157萬新元。行政官的薪金將下調(diào)12%,減至35.3萬新元;香港特區(qū)行政長官曾蔭權(quán)2009年6月16日宣布,從7月1日起,他和33名官員自愿減薪5.38%,體現(xiàn)問責(zé)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)濟(jì)低迷期間與市民共度時(shí)艱的意愿和決心,政府為企業(yè)做出了表率。

    2.還可以分工減時(shí),把原來一人的工作分由多人共同完成,進(jìn)行輪班制或兼職制,按工作量計(jì)酬。如位于日本南部的姬島,在保證工作方面就遵循著一個(gè)已經(jīng)應(yīng)驗(yàn)了40年的“魔法公式”:雇員們犧牲工資和規(guī)律的工作時(shí)間,以確保每個(gè)人都有工作,姬島的政府機(jī)構(gòu)、輪渡公司、海產(chǎn)養(yǎng)殖場和醫(yī)院都遵循著這條公式。日本厚生勞動(dòng)大臣表示,分享工作是一個(gè)“革命性的概念”,而且是一個(gè)能夠在極端經(jīng)濟(jì)時(shí)期保持工人團(tuán)結(jié)性的源泉。分享工作的概念也引起了日本企業(yè)的注意,這項(xiàng)能夠在減少開支的同時(shí)保持社會(huì)責(zé)任感形象的策略,在面對“二戰(zhàn)”以來最為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),豐田、五十鈴、馬自達(dá)和三菱都借鑒了這一概念。

    3.除了減薪、減時(shí),還有很多其他的方法,如禁止加班,減少公司額外付出的加班費(fèi),同時(shí)也避免以后可能會(huì)出現(xiàn)的勞動(dòng)糾紛;強(qiáng)令休假,通過安排員工休息來減少工資成本的付出;減少福利,如一些需要企業(yè)付出較大費(fèi)用的旅游、租借運(yùn)動(dòng)場地、節(jié)日禮金、年會(huì)等等;停發(fā)獎(jiǎng)金,對于以往高昂的獎(jiǎng)金進(jìn)行降低或者是免除;取消加薪,以往一年一度或者是一年兩度的全員加薪取消,維持原有的薪資水平或者是降低現(xiàn)有的薪資標(biāo)準(zhǔn);可以把以前外包給其他企業(yè)的工作(如設(shè)備維修和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包)重新拿回自己的企業(yè);把生產(chǎn)人員或管理人員推向銷售第一線,為企業(yè)創(chuàng)造新的需求等等。

    總之,裁員并非仙丹妙藥,也不是減少企業(yè)運(yùn)營成本的唯一途徑,還有很多比它更“人性”、更“溫柔”、更易接受的方法可供采用,所以我們還是有資本對裁員“說三道四”,對它說“不”的,裁員應(yīng)是最后不得已的選擇.

    二、如何應(yīng)對裁員

    有必要再重復(fù)一下彼得·德魯克的名言:對于一個(gè)企業(yè)家來說僅僅是做得好還是不夠的,還必須做好事。然而,為了做好事,首先必須做好企業(yè)。只要一個(gè)企業(yè)忽略了在經(jīng)濟(jì)上取得成就的限制并承擔(dān)了它在經(jīng)濟(jì)上無力支持的社會(huì)責(zé)任,企業(yè)很快就會(huì)陷入困境。如果因此而損失了企業(yè)取得成就的能力,那就是最不負(fù)責(zé)任的。企業(yè)最基本的社會(huì)責(zé)任就是把企業(yè)做好,這是企業(yè)履行其他社會(huì)責(zé)任的前提和載體。裁員作為一種相對剛性的人力資源管理活動(dòng),是一種特殊的組織行為、一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,經(jīng)營者面對裁員時(shí)應(yīng)慎重、考慮周全,在具體操作中,以下三個(gè)方面應(yīng)給予較多的關(guān)注:

    1.理念先行,做好溝通

    在裁員的過程中,首先遇到的是文化沖突,要解決裁員的舉措與企業(yè)以往所倡導(dǎo)的文化之間產(chǎn)生的矛盾和沖突,企業(yè)必須在裁員的過程中做到“理念先行”,要用文化、用理念來引導(dǎo)裁員。企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的,但絕不是一成不變的,更重要的是,企業(yè)文化的詮釋要全面,要根據(jù)時(shí)代環(huán)境的變化不斷加以豐富與創(chuàng)新,囿于過去的文化詮釋中,是無法與新的管理理念和技術(shù)接軌的。家文化和親情文化本身沒有錯(cuò),人性化管理也是一個(gè)趨勢,但是文化本身要不斷創(chuàng)新,要不斷去豐富文化的內(nèi)涵,文化才能不斷發(fā)展、不斷豐富而充滿活力。如看待工作的觀念上,要宣傳打破以往“鐵飯碗”的觀念,樹立現(xiàn)代的“飯碗”觀念,要從金飯碗、鐵飯碗過渡到瓷飯碗。瓷,既珍貴,價(jià)值高,又要細(xì)心呵護(hù),不小心就會(huì)摔碎,比之于現(xiàn)代企業(yè)的員工,要珍惜所在的工作崗位。一方面,企業(yè)會(huì)重視人才,給人才以足夠的重視和價(jià)值肯定;另一方面,員工能力不行就要被淘汰。工作是雙向選擇,企業(yè)可以裁員工,員工也可以炒企業(yè)的魷魚,員工的觀念要轉(zhuǎn)變。通過諸如這樣的理念和文化的引導(dǎo),員工的心里就會(huì)有了充分的準(zhǔn)備,從而避免一些過激行為的發(fā)生,確保裁員過程的順利完成。

    2.量體裁衣,制定科學(xué)的裁員標(biāo)準(zhǔn)

    很多企業(yè)裁員的標(biāo)準(zhǔn)比較簡單、單一,熱衷于搞“一刀切”式的裁員,這不但是“懶惰”的表現(xiàn),更是”惡果“的前因。那么我們在實(shí)施裁員時(shí),怎樣制定全面、合理的標(biāo)準(zhǔn)呢?具體可以從三個(gè)角度來考量:角度一:員工以往的業(yè)績表現(xiàn)。員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的惟一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處,但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度。角度二:員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配。根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的遠(yuǎn)期需求確定對人才隊(duì)伍的總體能力需求,因?yàn)槿藷o遠(yuǎn)慮,必有近憂,到以后需要時(shí)再找人的話,會(huì)支付更多的成本。美國《財(cái)富》雜志報(bào)道:一個(gè)員工離職以后,從找新人到新人順利工作,替換成本高達(dá)離職員工薪水的1.5倍,并隨職位的升高而增加。角度三:保持未來人員隊(duì)伍的差異化。人力資源效用最大化最終講究的是員工隊(duì)伍整體創(chuàng)造的效益,因此在制定裁員名單時(shí)應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注留下員工隊(duì)伍的多樣化,如年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等,來保證整體隊(duì)伍的活躍和高效。以上提出的裁員應(yīng)該考慮的三個(gè)維度,應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主,業(yè)績其次,最后才是員工多樣性的考慮。

    3.未雨綢繆,以絕后患

    經(jīng)歷裁員的洗禮后,人們直覺上認(rèn)為幸存者是幸運(yùn)的,應(yīng)該為自己能夠保住飯碗而暗自慶幸,并會(huì)以更大的熱情投入工作,但實(shí)際情況并非如此, 美國Hudson學(xué)會(huì)2000年對全球32家擁有一萬名員工以上的公司所作的調(diào)查顯示,經(jīng)歷了這幾年的裁員后,僅有34%的全球員工對公司真正的忠誠,31%覺得無處可去而留在現(xiàn)公司,最后27%的員工則計(jì)劃在兩年內(nèi)辭職。因?yàn)槟慷谩氨瘎 钡陌l(fā)生,員工心理都會(huì)受到一定的影響,都知道飛鳥盡,良弓藏的道理,都會(huì)擔(dān)心厄運(yùn)哪一天會(huì)降臨到自己頭上。在一個(gè)充滿不確定因素、動(dòng)蕩的環(huán)境中,是沒有人能安心工作的。一般來說,裁員幸存者都會(huì)表現(xiàn)出士氣低、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應(yīng),這種心理反應(yīng)和情緒體驗(yàn)會(huì)降低幸存者的工作積極性,進(jìn)而影響組織績效。所以裁員之初,就應(yīng)該考慮到裁員后的隱患,未雨綢繆,杜絕后患:(1)要讓留在企業(yè)中的員工有安全感,要積極地與員工溝通,讓員工了解公司管理層最近的情況以及公司未來的規(guī)劃;(2)盡力幫助被裁員工,讓他們家庭順利克服離職期的困難,讓留職員工感到被裁人員受到了公平的對待,從而有助穩(wěn)定軍心;(3)創(chuàng)造一個(gè)可以令人興奮的挑戰(zhàn),消除員工心中的不確定感,激發(fā)員工的工作熱情;(4)加強(qiáng)培訓(xùn),“授人以魚不如授人以漁”,消除幸存者危機(jī)感,以應(yīng)對明天的挑戰(zhàn);(5)適度加薪,這樣也可以穩(wěn)定軍心,保障企業(yè)的整體穩(wěn)步前進(jìn)。

    總之,裁員應(yīng)慎重,而且并非企業(yè)的唯一出路,在全球危機(jī)的大環(huán)境下,企業(yè)應(yīng)盡量避免裁員的實(shí)施,勇于承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任,為盡快沖出困境盡自己的力量。

    參考文獻(xiàn):

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