企業(yè)戰(zhàn)略定位與競爭力拓展模式分析

[摘 要] 基于價值鏈、供應鏈及行業(yè)競爭的視角，對于企業(yè)戰(zhàn)略定位與競爭力拓展的模式進行了歸納與分析。

[關鍵詞] 戰(zhàn)略定位 競爭力拓展

一、 引言

隨著經(jīng)濟全球化、信息化、知識化的發(fā)展，企業(yè)競爭空間與范圍空前擴大，競爭層次與強度也日趨提升。企業(yè)如果希望取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，獲得較為長期的、穩(wěn)定的發(fā)展，必須重視其戰(zhàn)略定位。同時當今企業(yè)在競爭要素上，不但要爭市場、爭資金、爭技術、爭人才，而且要爭戰(zhàn)略伙伴，這提示我們企業(yè)可以從價值鏈、供應鏈及行業(yè)競爭視角，從更高層次對企業(yè)的效率和競爭優(yōu)勢進行發(fā)掘。本文對企業(yè)如何從價值鏈、供應鏈及行業(yè)競爭的視角進行戰(zhàn)略定位與競爭力拓展進行歸納與分析，以期為企業(yè)在該領域提供一些思路和借鑒。

二、 企業(yè)的戰(zhàn)略定位模式

從價值鏈、供應鏈及行業(yè)競爭的視角，企業(yè)要進行戰(zhàn)略定位，首先要進行價值鏈分析，尋找和確定企業(yè)的核心競爭力或發(fā)展方向，然后結合供應鏈及行業(yè)競爭格局，確定適合自身的戰(zhàn)略定位。

1.定位于供應鏈中上游某個環(huán)節(jié)

具有研發(fā)優(yōu)勢或某種先天優(yōu)勢的企業(yè)，可以定位于供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的中上游某個環(huán)節(jié)。如英特爾從上世紀80年代以后的20多年期間專攻微處理器研發(fā)生產(chǎn)，取得巨大的成功。如果企業(yè)有能力獨創(chuàng)某個環(huán)節(jié)則更好，如朗科公司發(fā)明U盤帶動和形成一個產(chǎn)業(yè)。中國的中藥和中醫(yī)醫(yī)療器具有先天優(yōu)勢，在種植、研制和生產(chǎn)這些中上游環(huán)節(jié)應該當仁不讓，大力發(fā)展。

2.定位于供應鏈中下游某個環(huán)節(jié)

商業(yè)與零售企業(yè)是定位于中下游某個環(huán)節(jié)的典型例子。商業(yè)與零售企業(yè)可結合自身的資源、地域優(yōu)勢，并結合對商圈內競爭者的分析，定位于某個能發(fā)揮及發(fā)展自身競爭力的方向，找到合適的戰(zhàn)略定位方向。

3.定位于供應鏈多個環(huán)節(jié)，特別是中下游多個環(huán)節(jié)

當企業(yè)的目標市場不大，且供應鏈不長時，可以考慮同時做供應鏈的多個環(huán)節(jié)，典型的如保健品行業(yè)的企業(yè)。如巨人集團不但自己生產(chǎn)腦白金，而且自己管理銷售環(huán)節(jié)。

三、 企業(yè)的競爭力拓展模式

價值鏈分析有助于了解企業(yè)的價值生成機制，幫助人們找到建立和增強競爭優(yōu)勢的方法。從發(fā)展的角度看，價值鏈并不一定孤立地存在于一個企業(yè)內部，而是可以進行外向延伸或連接，此時我們就應該從供應鏈的角度來分析如何進一步拓展企業(yè)的競爭力。進一步分析，由于多條供應鏈上的相近環(huán)節(jié)共同構成一個行業(yè);或者說，對于波特的五力模型，如果除開替代品和新加入者兩個因素，該模型可以近似看成一個供應鏈模型，即供應鏈可以看成是包含于或橫貫于產(chǎn)業(yè)競爭模型之中。所以企業(yè)競爭力的拓展還可以從行業(yè)競爭的角度進行考察和分析。

1.向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展

當企業(yè)希望加強銷售環(huán)節(jié)的控制，進一步提高企業(yè)競爭力時，可以考慮向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，典型的如向零售環(huán)節(jié)拓展。

如日本小汽車生產(chǎn)商為了加強在臺灣市場的競爭力，參股臺灣的小汽車銷售商。鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)可以考慮與其用戶如小汽車生產(chǎn)商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以共同進行一些研發(fā)甚至聯(lián)合生產(chǎn)。生產(chǎn)綠色蔬菜的農戶或農業(yè)公司可以與酒店、超市甚至居民小區(qū)簽訂中長期合同或者是通過其它方式進行合作。

有時向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展的另一個目的是弱化銷售商的侃價能力。如國內電器生產(chǎn)商曾一度埋怨銷售商收的各種費用過多過高，就有電器生產(chǎn)商考慮或已經(jīng)建立一些自己的專賣店。

2.向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展

在企業(yè)發(fā)展之初，企業(yè)可能定位于供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的中下游或者是薄利環(huán)節(jié)，當企業(yè)有了一定的積累之后，可以考慮向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展。

典型的如國內進行服裝貼牌生產(chǎn)的企業(yè)、進行打火機貼牌生產(chǎn)的企業(yè)等，在其發(fā)展之初，利潤是相對較薄的，當企業(yè)有了一定的積累之后，就應該逐步考慮創(chuàng)品牌。

我國是一個生產(chǎn)大國，但不是品牌大國，很多方面的核心技術和厚利環(huán)節(jié)還不在我國企業(yè)手中，現(xiàn)在我們不少企業(yè)已經(jīng)有了一定的積累，可以考慮加強研發(fā)投入或通過參股、控股等方式，向供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的上游或厚利環(huán)節(jié)拓展。特別是現(xiàn)在歐美國家處于金融危機不景氣的時期，更是一個有利時機。

3.在產(chǎn)業(yè)鏈上進行橫向聯(lián)合

在產(chǎn)業(yè)鏈上進行橫向聯(lián)合指企業(yè)與供應鏈上或產(chǎn)業(yè)鏈上處于同一環(huán)節(jié)的同行業(yè)競爭者、替代品生產(chǎn)者或潛在競爭者(新加入者)進行某種方式的合作。

商業(yè)企業(yè)進行橫向聯(lián)合的具體形式是進行某種方式的連鎖。典型形式是加盟連鎖，其他還有商業(yè)企業(yè)進行合作進貨等形式。大型連鎖商業(yè)企業(yè)對其他商業(yè)企業(yè)進行兼并改造成自己的分店，也可以看成是橫向聯(lián)合的一種方式。

從供應鏈或產(chǎn)業(yè)鏈的角度，商業(yè)企業(yè)橫向聯(lián)合的好處是可以提高所有加盟者對供應商的侃價能力。例如隨著國內大型的零售連鎖企業(yè)(如國美、蘇寧等)規(guī)模的不斷擴大，其在與供應商的競爭中日益占據(jù)主動。另外加盟連鎖可以形成品牌聲勢，并可降低新加入者的創(chuàng)牌成本和經(jīng)營風險。

制造業(yè)企業(yè)的橫向聯(lián)合同樣可以提高對供應商的侃價能力。另外，有時也可以達到優(yōu)勢互補。目前，越來越多的歐美企業(yè)非常重視中國大陸市場，而國內企業(yè)也希望開拓海外市場，大連機床集團通過控股德國茲默曼公司，實現(xiàn)了雙方之間的優(yōu)勢互補，引進茲默曼公司的先進技術填補了國內空白，同時為大連機床的產(chǎn)品進入歐洲市場構筑了新的平臺。

參考文獻:

[1](美)邁克爾·波特:競爭戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社，1997

[2]陸奇岸:基于供應鏈管理的企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考[J].商業(yè)研究，2006.14