葛洲壩一公司：重組轉(zhuǎn)型之路

通過合并重組和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，葛洲壩一公司煥發(fā)出新的活力和生機

因修建葛洲壩水電站和三峽大壩而享譽國內(nèi)外的葛洲壩集團，被譽為“中國水電第一品牌”。正如葛洲壩集團公司總經(jīng)理、集團股份公司董事長楊繼學(xué)所說，如今“葛洲壩”這三個字，已不僅僅是一個企業(yè)的名稱，而成為了一個行業(yè)的標準，一個業(yè)界領(lǐng)先水平的代名詞。

2008年4月，作為集團公司旗下建筑板塊最大的子公司，原葛洲壩集團第一工程有限公司和葛洲壩集團第四工程有限公司合并重組，成立新的葛洲壩集團第一工程有限公司(以下簡稱一公司)，集團公司寄希望于一公司“用三年的時間，再造一個“葛洲壩集團”。在國內(nèi)數(shù)家合并重組的建筑企業(yè)中，一公司真正實現(xiàn)了1+1>2，成為合并重組的典范。

“用三年時間，把一公司建設(shè)成為具有專業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、核心競爭力強、國際化經(jīng)營、業(yè)界領(lǐng)先的國內(nèi)一流的建筑施工企業(yè)，這是我們的目標”，一公司董事長、總經(jīng)理和建生信心堅定地說。

化危為機思路決定出路

隨著金融危機持續(xù)蔓延，國內(nèi)發(fā)生罕見的自然災(zāi)害，國家雖然實施拉動內(nèi)需的政策，重點投資從水利水電轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施、新能源和交通設(shè)施建設(shè)，使水利水電建設(shè)逐步萎縮，僧多粥少，意味著代表葛洲壩水電建筑板塊的一公司面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，以原一公司2007年簽約10億元，產(chǎn)值8億元左右的經(jīng)營規(guī)模，難以維持近5000員工，五個社區(qū)，7000離退休職工的沉重負擔(dān)。面對嚴峻的危機，企業(yè)該如何發(fā)展?思路決定出路?；趯π蝿莸呐袛?，一公司指出，首要解決生存問題，在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2008年底，重組八個月的一公司當年簽約、產(chǎn)值、利潤、員工收入分別增長160%， 138%， 142%，27%，各項指標實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。2009年，一公司乘勢而上，搶字當先，各項經(jīng)營指標不斷超越，自我加壓，半年時間簽約超額完成，簽約、產(chǎn)值、利潤、員工收入實現(xiàn)大幅增長，發(fā)展速度高于國內(nèi)同行業(yè)平均發(fā)展水平。

“項目交給一公司干我們放心”。這是眾多項目業(yè)主對一公司的共識。一公司認為，干好在建工程，按合同履約就是最好的硬公關(guān)。記者獲悉，在一公司國內(nèi)外承建的百余個項目中，收到業(yè)主發(fā)來賀電就有60多封，良好的信譽和履約實力獲得了社會各界廣泛好評，所參建的湖北隔河巖水電站、廣東至深圳供水工程樟洋渡槽項目、上海東海大橋獲得中國建設(shè)工程最高獎項——魯班獎，海南大隆工程獲得中國水利工程大禹獎等。

以人為本創(chuàng)新中求發(fā)展

一公司剛重組時，針對員工思想波動，擔(dān)心裁員和待崗等不穩(wěn)定現(xiàn)象，一公司給予明確答復(fù):不裁員、不減薪。通過觀念、機制的創(chuàng)新，調(diào)動了每個員工的積極性和創(chuàng)造性，各項指標實現(xiàn)大的跨越。

觀念創(chuàng)新，化壓力為動力，不斷適應(yīng)形勢和市場變化。在“不快則退，不快則亡”的市場法則面前，一公司不斷刷新記錄，源于不斷解放思想，開拓創(chuàng)新。通過各種學(xué)習(xí)，要求領(lǐng)導(dǎo)加強理論武裝，堅定必勝信念，把科學(xué)發(fā)展觀的要求轉(zhuǎn)化為謀發(fā)展的共識，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的新思路，促進發(fā)展的新機制。記者采訪一公司負責(zé)人時，感受到一個國企領(lǐng)導(dǎo)人骨子深處那種堅定的信念、意志和感染力，體驗到一公司每位員工遇到困難不動搖，搶抓機遇不松勁的精神狀態(tài)。

機制創(chuàng)新，切實解決影響發(fā)展的突出問題。在一公司快速發(fā)展的過程中，項目不斷增多，管理難度加大，制約了企業(yè)健康發(fā)展。一公司通過不斷調(diào)研，反復(fù)實踐，總結(jié)出一套行之有效的管理辦法，以績效為目標的管理主線，即“一條主線”、“兩個機制”，覆蓋了公司管理的方方面面。

“一條主線”。就是“以經(jīng)濟效益為中心，以《項目經(jīng)濟責(zé)任書》和《部門責(zé)任書》為管理重點，以每月的經(jīng)濟活動分析考核為手段的管理主線。核心就是每位員工以業(yè)績論成敗，每個項目以效益論英雄。

“兩個機制”，即競爭機制和激勵機制。一個企業(yè)沒有競爭就沒有活力，就沒有解決疑難問題的辦法。一公司采取了多項舉措，培養(yǎng)公司上下的 “團隊意識”、“競爭意識”，主要經(jīng)營部門設(shè)立兩個分部，既有競爭又有合作，樹立每位員工“讓優(yōu)秀成為習(xí)慣”和“勇爭第一”的工作作風(fēng)。一公司在激勵機制建立上也不斷創(chuàng)新，根據(jù)業(yè)績考核，公正公平、論功行賞，給予政治待遇和經(jīng)濟獎勵，“獎勵干成的、鼓勵肯干的、懲罰不干的”，特別是待遇做到了向一線員工和關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的傾斜。兩個機制的建立和完善，取得了立竿見影的效果，對各項目標實現(xiàn)起到了積極推動作用。

調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

隨著國家政策的調(diào)整，國家制定了環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，水電站項目審批將更加嚴格，大中型水電站項目建設(shè)市場逐步萎縮，新能源將成為發(fā)展重點，中國水電建設(shè)面臨瓶頸，實現(xiàn)一公司可持續(xù)發(fā)展必須根據(jù)市場需求進行轉(zhuǎn)型，調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

堅定不移實施國際化戰(zhàn)略。一公司抓住了葛洲壩集團首次進入全球國際承包商前100強行列的契機，優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務(wù)，按照干好一批，承接一批的思路，加快國際業(yè)務(wù)拓展步伐，加大東南亞和非洲的一些國家水電項目、基礎(chǔ)設(shè)施相對落后地區(qū)項目的跟蹤力度，收到明顯的成效。

大力拓展非水電業(yè)務(wù)市場。一公司在保持水電第一品牌的同時，加快公司業(yè)務(wù)向非水電建設(shè)行業(yè)拓展，項目已延伸到鐵路、風(fēng)電、太陽能等領(lǐng)域，初步形成了大建安格局。

加快進入高附加值的上游市場。一公司在上海浦東設(shè)立分支機構(gòu)，加快轉(zhuǎn)型步伐，通過資本運作，在高端市場獲取份額進而占據(jù)重要地位，積極穩(wěn)妥地培育總承包市場，圍繞建筑主業(yè)進行投資，采取以BT\\BOT為主，并輔以其他多種形式的經(jīng)營模式，通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈來增強企業(yè)抗風(fēng)險的能力。

為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一公司制定了新的更長遠的發(fā)展藍圖。到2011年，一公司將成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理、企業(yè)管理更加科學(xué)、核心競爭更加強勁、品牌形象更加提升、經(jīng)濟效益更加顯著、經(jīng)營規(guī)模更加壯大、員工生活更加富裕的大公司。

今日的葛洲壩一公司，通過合并重組和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已經(jīng)煥發(fā)出新的活力和生機，走上了現(xiàn)代企業(yè)的良性發(fā)展之路，迎接他們的將是更加光明的未來。