工行海南省新華支行市場營銷策略的創(chuàng)新研究

摘 要:營銷模式創(chuàng)新理論是指對目標(biāo)客戶和市場定位的重新選擇，是產(chǎn)品與定價、分銷渠道、溝通與促銷的重新配置，是系統(tǒng)管理和執(zhí)行決策等方面進(jìn)行循環(huán)往復(fù)管理運行的體系。本文分析了當(dāng)前銀行自身的發(fā)展現(xiàn)狀，提出了公司金融業(yè)務(wù)營銷模式、個人金融業(yè)務(wù)營銷模式和“遠(yuǎn)洋捕撈”的創(chuàng)新服務(wù)模式。

關(guān)鍵詞:?？谑?工商銀行;營銷創(chuàng)新

中圖分類號:F832.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-9031(2009)09-0068-05

美國哈佛大學(xué)教授波頓較早提出了營銷模式創(chuàng)新理論，指的是對目標(biāo)客戶和市場定位的重新選擇，是產(chǎn)品與定價、分銷渠道、溝通與促銷的重新配置，是系統(tǒng)管理和執(zhí)行決策等方面進(jìn)行循環(huán)往復(fù)管理運行的體系。創(chuàng)新不僅包含產(chǎn)品、價格、渠道、品牌等市場因子的整合應(yīng)用，還包括客戶細(xì)分、目標(biāo)市場和經(jīng)營定位所形成的管理方式及配置相應(yīng)的管理控制機制。該理論還提出，企業(yè)必須通過市場因素的綜合影響和整合使用，才能有效管理目標(biāo)市場，實現(xiàn)營銷計劃。[1]

近年來，工商銀行海南省新華支行(以下簡稱為工行新華支行)各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，但是從目前區(qū)域位置和發(fā)展瓶頸看，可以說是“山窮水盡”，只有把目標(biāo)定位更高，將市場定位更遠(yuǎn)，大膽打破區(qū)域限制，放眼全省乃至全國，大膽走出去，在營銷模式上從“近海作業(yè)”到“遠(yuǎn)洋捕撈”，才能在激烈的競爭中占有一席之地。“近海作業(yè)”到“遠(yuǎn)洋捕撈”包涵兩層意思:第一，在做好本行所在區(qū)域業(yè)務(wù)同時，搶先在本省內(nèi)跨區(qū)域、跨市縣辦理業(yè)務(wù);第二，在做好本省業(yè)務(wù)的同時，大膽跨省辦理業(yè)務(wù)。

一、工行海南省新華支行發(fā)展中存在的問題分析

(一)區(qū)域同業(yè)競爭激烈

工行新華支行作為?？谑谐菂^(qū)行之一，所處的?？谑泻８芬粠Ъ哿私ㄔO(shè)銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、深圳發(fā)展銀行、光大銀行、郵政儲蓄銀行等金融機構(gòu)，同業(yè)競爭激烈。從競爭情況看，建設(shè)銀行實施“安居工程”戰(zhàn)略模式，整合管理部門、精簡審批鏈條，大力搶占海南房地產(chǎn)開發(fā)市場;中國銀行實施“大零售”戰(zhàn)略模式，優(yōu)化網(wǎng)點資源，大舉吞食各行中高端客戶;農(nóng)業(yè)銀行股改進(jìn)入倒計時、工作力度加大，全力推行“大項目帶動”戰(zhàn)略模式，后來居上進(jìn)入海南省重點項目，重新與各行分割優(yōu)質(zhì)客戶業(yè)務(wù)份額，其資產(chǎn)業(yè)務(wù)和對公存款業(yè)務(wù)增勢迅猛;深圳發(fā)展銀行實施“產(chǎn)業(yè)鏈金融”戰(zhàn)略模式，與各行分割了多年培育的大項目成果(上下游企業(yè));光大銀行、交通銀行、郵政儲蓄銀行實施“負(fù)債興行”戰(zhàn)略模式，工作重心是加快負(fù)債業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張，尤其是不計成本主攻對公存款，業(yè)務(wù)發(fā)展咄咄逼人。光大銀行、深圳發(fā)展銀行在個人信貸業(yè)務(wù)采取“直貸式”戰(zhàn)略模式，搶占了大量的市場份額。工商銀行的優(yōu)勢在于品牌形象、營業(yè)網(wǎng)點、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、資金規(guī)模、分銷渠道、人才等。目前，區(qū)域內(nèi)同業(yè)各具優(yōu)勢，在資源有限的情況下，如果不創(chuàng)新現(xiàn)有營銷模式，推進(jìn)“大膽走出來”營銷，農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行和各股份制銀行將會對工商銀行業(yè)務(wù)發(fā)展形成巨大沖擊。

(二)受金融危機影響信貸業(yè)務(wù)萎縮

工行新華支行地處?？谑姓沃行?，周邊集中了政府職能部門和機構(gòu)客戶，遠(yuǎn)離新興開發(fā)區(qū)，商務(wù)活動不多，公司類客戶資源相對較少，不利于發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)。目前，工行新華支行原有客戶主要是電信公司、海南郵政、交通廳等企事業(yè)單位，如海南電信最高貸款余額13億元，2009年僅有1.6億元，存量客戶的融資依賴度逐年下降。由于沒有新客戶帶動，近兩年來貸款規(guī)模始終徘徊在6-7億元的水平。2008年來我行發(fā)放的5個房地產(chǎn)貸款均為非本地區(qū)域項目，房地產(chǎn)貸款占新增貸款總量的80%。

(三)票據(jù)市場資源有限

在信貸資源有限情況下，工行新華支行將票據(jù)業(yè)務(wù)作為快速提高經(jīng)營利潤的主要途徑。但海南省票據(jù)市場主要集中在海馬、APP等大客戶，已被同行同業(yè)瓜分。為了尋找新票源，需要積極創(chuàng)新開拓外省市場。

(四)政府機關(guān)搬遷等因素導(dǎo)致對公客戶的流失

“機構(gòu)隨政府走，業(yè)務(wù)隨機構(gòu)走”，對公客戶的流動性較大，存在客戶結(jié)構(gòu)不平衡問題。隨著省委、省政府相繼搬遷，美蘭區(qū)的發(fā)展將漸漸向市中心以外區(qū)域發(fā)展，部分對公客戶出現(xiàn)“機構(gòu)隨政府走，業(yè)務(wù)隨機構(gòu)走”趨勢。工行新華支行網(wǎng)點主要集中于海府路、原省委省政府辦公方圓區(qū)域內(nèi)，在目前資金規(guī)模較緊張的情況下，其他三大國有銀行及中小股份制銀行不計成本抓對公存款，攬存競爭相當(dāng)激烈。目前，銀行對公客戶相對缺少，存款集中度過高，穩(wěn)定性較差。工行新華支行百萬元以上的對公存款客戶數(shù)僅占8.29%，余額卻占全部對公存款70%左右，百萬元以上的客戶是對公存款的核心客戶。而1000萬元以上客戶僅有21戶，5000萬元以上僅有3戶，兩項余額僅占0.87%，高端客戶明顯不足，結(jié)構(gòu)不平衡(見表1)。

(五)營業(yè)網(wǎng)點規(guī)模較小，財富管理未形成品牌效應(yīng)

從工行新華支行營業(yè)網(wǎng)點分布情況看，除國興大道支行屬封閉式網(wǎng)點外，其余8個網(wǎng)點中就有7個密布在海府路、藍(lán)天路、五指山路和海秀路方圓一平方公里范圍內(nèi)，周邊各家銀行網(wǎng)點林立，工行新華支行網(wǎng)點處于其他銀行、城區(qū)兄弟行的“包圍圈”內(nèi)，業(yè)務(wù)輻射范圍和客戶資源有限。另外，大部分網(wǎng)點規(guī)模不大，許多營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部環(huán)境、裝修格調(diào)停留在傳統(tǒng)模式上，不能有效地吸引客戶眼球，財富管理未形成品牌效應(yīng)，單產(chǎn)競爭能力有待提高。

二、工行海南省新華支行公司業(yè)務(wù)營銷策略創(chuàng)新

(一)打破省域界限，跨區(qū)域營銷票據(jù)業(yè)務(wù)

近兩年來，在海南省本地客戶資源有限的情況下，工行新華支行一個比較成功的案例就是組建一支“走出去”營銷團(tuán)隊，大膽打破區(qū)域界限，跨省辦理票據(jù)業(yè)務(wù)。從2006年開始，工行新華支行先后開辟了江蘇、福建等外省市場，累計辦理異地票據(jù)直貼業(yè)務(wù)超過15億元;將市場拓展到華東、華北、東北地區(qū)，累計辦理買入返售業(yè)務(wù)近75億元，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)營效益。從業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢看，跨區(qū)域營銷有很大的發(fā)展?jié)摿?，基層行要積極探索票據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化途徑，把提升核心競爭力的焦點體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、運行機制、系統(tǒng)處理等流程性因素上，保持并強化專業(yè)服務(wù)的競爭優(yōu)勢，努力向同行市場“票據(jù)大行”的目標(biāo)邁進(jìn)。為避免同行同業(yè)無謂的競爭，拓寬收益空間，有效實現(xiàn)跨省域發(fā)掘資源。今后，基層行可通過創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種和營銷方式，多渠道開展?fàn)I銷:一是直接與國內(nèi)發(fā)達(dá)省份兄弟行合作，辦理票據(jù)直貼及轉(zhuǎn)貼業(yè)務(wù);二是與其他商業(yè)銀行合作，辦理買入返售及買斷業(yè)務(wù);三是直接與內(nèi)地客戶聯(lián)系，非中介性尋找票源，開拓市場。

(二)打破省內(nèi)區(qū)域界限，大力拓展信貸業(yè)務(wù)

在當(dāng)前銀行同業(yè)競爭形勢日趨激烈的情況下，為擺脫單一區(qū)域資源先天不足的困境，資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展絕不能局限于本區(qū)域，把營銷的目標(biāo)輻射到?？谑小⒑Ｄ鲜?，就不會受于業(yè)務(wù)和客戶資源的制約。海南省全社會固定資產(chǎn)投資2400億元中，計劃投資2070億元，40項新型工業(yè)重點項目中，有75%的客戶在洋浦開發(fā)區(qū)注冊;64項旅游房地產(chǎn)重點項目中，有61%的客戶在三亞注冊，此兩地項目資源豐富。由于“十一五”重點項目集中主要在三亞、洋浦、瓊海、文昌等地，希望在省行的大力支持下，在本地優(yōu)質(zhì)客戶資源缺乏的情況下，城區(qū)行能將信貸業(yè)務(wù)拓展到資源豐富地區(qū)，拓展異地信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)。城區(qū)行在本省跨地區(qū)營銷不能簡單地認(rèn)為是同行競爭，而是兄弟行充分利用風(fēng)險低、實力強、收益高、信譽好的客戶資源，既是一種資源共享，也是從整體上降低信貸風(fēng)險。集中全行力量應(yīng)對同業(yè)競爭，有利于提升工商銀行的綜合競爭力。

(三)組建上下聯(lián)動項目分級專門營銷團(tuán)隊

最近，海南省政府提出“發(fā)展是硬道理，項目是硬載體”的發(fā)展戰(zhàn)略，加快重點項目建設(shè)，必然需要巨額的融資需求，由于政府機構(gòu)客戶及重點項目的特殊性，涉及行業(yè)較多、客戶資源豐富、融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在調(diào)查評估、評級授信、償債分析、審查審批、風(fēng)險把控等涉及多重環(huán)節(jié)，這些重點項目營銷涉及各專業(yè)部門，貸款準(zhǔn)入、融資評估要求較高，而基層行客戶經(jīng)理隊伍能力有限、經(jīng)驗不足，在開展?fàn)I銷工作中會遇到諸多不確定因素，為提高競爭效率，縮短業(yè)務(wù)處理流程，需要創(chuàng)新現(xiàn)有的營銷模式，啟動海南省分行與基層上下聯(lián)動營銷機制。2008年工商銀行海南省分行已建立了營銷“小分隊”、“突擊隊”，對基層行營銷的“幫扶”效果明顯。在此基礎(chǔ)上，為提高營銷針對性和有效性，針對重點項目，希望省行中臺部門可以提前介入基層行的前臺營銷，與基層行對潛在風(fēng)險點進(jìn)行充分溝通，對業(yè)務(wù)的審批以及風(fēng)險措施提出初步意見，避免基層行在調(diào)查、評估和審批等環(huán)節(jié)的重復(fù)勞動，對于資料完備、條件具備、效益較好的重點項目，基層行要主動聯(lián)系省行，由省行牽頭的項目營銷團(tuán)隊盡早與項目業(yè)主接觸，反饋支持態(tài)度，并向客戶承諾審批時限。為此，建議由省行牽頭成立項目分級營銷團(tuán)隊，形成相對獨立的機構(gòu)，輔于一定營銷資源和激勵約束機制，成員由省行公司業(yè)務(wù)部、授信審批部、信貸管理部、法律事務(wù)等職能部門人員組成，開展“高層營銷、營銷高層”的高瞻策略，對重點項目提前介入，開展前期評估準(zhǔn)備工作。

(四)加快基層“流程銀行”建設(shè)

商業(yè)銀行對優(yōu)質(zhì)客戶、重點項目的競爭，往往是誰的政策更靈活、流程更簡化、響應(yīng)更快，誰就能取得營銷的主動權(quán)。20世紀(jì)90年代初，花旗銀行、美國銀行開始推行以“業(yè)務(wù)流程”為主導(dǎo)而不是“部門”為中心的經(jīng)營管理模式，建成以客戶為中心、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離與制約、以流程落實內(nèi)控的信息化、自動化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的“流程銀行”。[2]2006年6月，工商銀行開始機構(gòu)改革打破了專業(yè)和部門的界限，如信貸、結(jié)算、運行、票據(jù)處理等在金融同業(yè)中率先對分散處理下的“部門銀行”向集約化管理的“流程銀行”建設(shè)轉(zhuǎn)變，并提倡在基層行全面鋪開，客戶反響強烈。當(dāng)前，工商銀行海南省分行不斷完善信貸管理機制，推行“上門審批”、“上門評估”，實行“評級和授信”合二為一、“評估和審查”一站式模式，審批控制系統(tǒng)及前臺、中臺、后臺既相互制約又有合作，既防范風(fēng)險，也增強了整體營銷意識，加快業(yè)務(wù)流程效率，與其他銀行相比具有明顯優(yōu)勢，得到客戶廣泛認(rèn)可。

從基層行角度看，要想“走出去”跨區(qū)域搶占有限的信貸資源，必須以靈活積極和清晰簡化的流程介入，建設(shè)“流程銀行”，確保處理流程無障礙，突出五個“快”:快介入、快反饋、快論證、快審批、快發(fā)放。基層行推行“流程銀行”建設(shè)的核心是根據(jù)客戶類別和產(chǎn)品功能，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行及客戶關(guān)注的地方，進(jìn)一步縮短基層行與省行對接環(huán)節(jié)，加快論證速度，提高貸款營銷的效率。

(五)建立同業(yè)同行合作聯(lián)盟

隨著我國金融市場的進(jìn)一步開放，無論是同業(yè)還是同行，均存在自身區(qū)域、環(huán)境條件有限等因素，如能有機進(jìn)行聯(lián)盟合作，優(yōu)勢互補、資源整合，必將實現(xiàn)雙贏。目前，同業(yè)競爭雖然激烈，但也有合作商機，特別是作為工商銀行的兄弟行必須認(rèn)清形勢、審時度勢，加強溝通與合作，互通信息、資源共享，共同應(yīng)對外部環(huán)境競爭，牢牢把握發(fā)展的主動權(quán)。[3]在資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等方面，市場空間極大，況且風(fēng)險需要分散，要將資源配置在最能產(chǎn)生效益的部門、客戶和產(chǎn)品上。為此，要不斷探討與同行、同業(yè)合作方式，在市場份額重新再分配、信貸規(guī)模有限的格局下，在資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，尤其是針對大項目，要分散信貸風(fēng)險，提高工作效率和經(jīng)營收益，就要謀求多方合作，創(chuàng)新合作金融產(chǎn)品和分銷渠道，通過銀團(tuán)貸款或系統(tǒng)銀團(tuán)貸款等方式，以份額分成、利潤分配等模式，加強與系統(tǒng)內(nèi)兄弟行及省內(nèi)同業(yè)的縱向和橫向合作，共同占領(lǐng)新興市場，提升經(jīng)營層次，使同行同業(yè)實現(xiàn)雙贏。在對公存款方面，必須建立順暢、敏捷的信息傳遞系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源，兄弟行互通信息，聯(lián)動上級行領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)競爭行、專業(yè)部門共同營銷，跟蹤企業(yè)現(xiàn)金流走向及用途，通過聯(lián)動營銷確保優(yōu)質(zhì)客戶的現(xiàn)金在工商銀行系統(tǒng)資金池內(nèi)循環(huán)流動，提高客戶資金使用效益。針對大項目融資、中間業(yè)務(wù)、大額對公存款等資源，省行要建立健全科學(xué)的聯(lián)動營銷機制和考核分配機制，根據(jù)兄弟行貢獻(xiàn)度、承擔(dān)風(fēng)險、工作量等條件，按一定比例分享利潤，形成同行合作聯(lián)盟營銷的戰(zhàn)略格局。

三、工行海南省新華支行個人業(yè)務(wù)營銷策略創(chuàng)新

(一)用“零售產(chǎn)品項目開發(fā)”戰(zhàn)略占領(lǐng)特定目標(biāo)客戶群體

零售業(yè)務(wù)項目開發(fā)的特點是針對某一特定目標(biāo)客戶群體，能夠突破區(qū)域限制因素，通過項目產(chǎn)品的捆綁營銷來占領(lǐng)特定目標(biāo)客戶群體。工行新華支行通過大力拓展第三方存管業(yè)務(wù)、代發(fā)工資業(yè)務(wù)、椰島公務(wù)卡項目、中職院校運動卡項目和電信聯(lián)名卡項目等業(yè)務(wù)市場，已經(jīng)成功地占領(lǐng)了許多不在區(qū)域輻射范圍內(nèi)的客戶群體，“遠(yuǎn)洋捕撈”效應(yīng)已初步形成。

工行新華支行一方面要繼續(xù)加大零售項目的市場開發(fā)和推廣力度，繼續(xù)通過項目合作占領(lǐng)特定目標(biāo)客戶群體;另一方面，則要進(jìn)一步進(jìn)行互補營銷。目前個人客戶的財富大都實行了“收支兩條線”的管理模式，即借記卡主要用于存款和理財?shù)葌€人收入項目，而貸記卡則主要用于消費支出等項目。也就是說，無論是聯(lián)名信用卡項目，還是聯(lián)名靈通卡項目，我們只開發(fā)了客戶的一部分的財富資源，必須通過跟蹤服務(wù)和捆綁營銷，最大限度地開發(fā)客戶的全部財富資源。

(二)用“財富管理”戰(zhàn)略占領(lǐng)個人高端客戶市場

一般來說，越是高端的個人客戶，越是時間寶貴，經(jīng)常奔波于全國各地，親自到銀行辦理業(yè)務(wù)的寥寥無幾。他們對銀行的選擇主要基于安全性、私密性和個性化服務(wù)的考慮，對地理位置的遠(yuǎn)近不如普通客戶那么“講究”。目前，以高端客戶為服務(wù)對象的財富管理業(yè)務(wù)已成為銀行關(guān)注的焦點。各大銀行通過建設(shè)一批貴賓理財中心，集中優(yōu)勢力量為高端客戶提供便捷、私密的財富管理服務(wù)。對于個人高端客戶服務(wù)，硬件環(huán)境固然重要，但最終吸引和留住個人高端客戶的是銀行所能提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。只要我們的個人客戶經(jīng)理通過向客戶提供多元化、差異性的個人綜合服務(wù)，給高端客戶帶來信任感和溫馨感，就能實現(xiàn)從“近海作業(yè)”和“遠(yuǎn)洋捕撈”的突破，達(dá)到“只求所有、不求所在”的營銷效果。

(三)用“網(wǎng)點布局二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略重新?lián)屨际袌?/p>

隨著城市的不斷發(fā)展和規(guī)劃，許多營業(yè)網(wǎng)點在地理位置上已經(jīng)不具備優(yōu)勢;隨著社會金融需求的快速變化，許多營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)環(huán)境已經(jīng)不適應(yīng)市場競爭和社會服務(wù)的要求。從零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀看，市場營銷最大的陣地還是營業(yè)網(wǎng)點，只有最大限度地發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點的營銷功能，提升其核心競爭，才能應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。從工行新華支行營業(yè)網(wǎng)點情況看，網(wǎng)點業(yè)務(wù)輻射范圍和客戶資源有限，各家商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點林立，“僧多粥少”的局面限制了網(wǎng)點單產(chǎn)水平的提高。要實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，必須通過網(wǎng)點布局的二次創(chuàng)業(yè)，重新對網(wǎng)點資源進(jìn)行整合規(guī)劃，將市場輻射重疊的網(wǎng)點遷移到市場空白地帶，通過網(wǎng)點“搬出去”、人員“走出去”的方式實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的“遠(yuǎn)洋捕撈”。

(四)用“流動銀行模式”創(chuàng)新“五進(jìn)”營銷方案

自2008年起，工商銀行海南省分行個人金融業(yè)務(wù)實施“五進(jìn)”的營銷策略，使銀行在日益激烈的市場競爭中，不斷鞏固和擴(kuò)大中高端客戶市場份額?！拔暹M(jìn)”營銷活動形式一般為講座式和展臺式，通過派發(fā)宣傳資料和紀(jì)念品、預(yù)留客戶信息和名片等方式向客戶宣傳營銷銀行主要金融產(chǎn)品，并進(jìn)行后續(xù)的跟蹤營銷。但由于沒有在當(dāng)場受理和辦理業(yè)務(wù)，“五進(jìn)”營銷活動效果無法立刻轉(zhuǎn)換成營銷成果。工行新華支行第三方存管業(yè)務(wù)在2007年火熱開展時，通過派駐證券公司延伸柜臺的方式搶占了較高的市場份額。未來能否探索參照第三方存管業(yè)務(wù)的模式，在制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險防范流程和內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上，在監(jiān)管部門審批的前提下，創(chuàng)新推出“流動銀行模式”，即利用節(jié)假日時間，以“營銷人員+延伸柜臺”的組合實施“五進(jìn)”營銷活動，當(dāng)場辦理靈通卡和個人電子銀行的業(yè)務(wù)。如果“流動銀行模式”可行實施，再加上工商銀行電子銀行強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，輔助于離行式自助銀行的規(guī)劃鋪設(shè)，將會打破網(wǎng)點區(qū)域的限制，通過“遠(yuǎn)洋捕撈”，快速提高我行重點個人金融業(yè)務(wù)的市場占有率，不斷鞏固“海南第一零售銀行”的發(fā)展基礎(chǔ)。

四、工行海南省新華支行營銷手段的創(chuàng)新

(一)數(shù)據(jù)庫服務(wù)模式

一是精準(zhǔn)營銷服務(wù)。建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，通過收集和積累大量的客戶信息，分析客戶的交易習(xí)慣，預(yù)測客戶購買某種產(chǎn)品的可能性，以及利用這些信息給產(chǎn)品以精確定位，有針對性地制定營銷計劃，引導(dǎo)客戶購買新的金融產(chǎn)品。二是個性化服務(wù)。通過客戶信息數(shù)據(jù)庫，將客戶按星級檔次劃分，按不同星級實施上門服務(wù)、制定理財計劃、電話預(yù)約、定期走訪、節(jié)日賀卡、親情慰問、新業(yè)務(wù)推廣等不同層次的差別化服務(wù)。同時，堅持做好節(jié)日送問候、喜慶送祝賀、喪事送安慰、家事送幫忙，使客戶的心與銀行貼得更近。

(二)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式

一是電子郵件營銷服務(wù)。利用網(wǎng)絡(luò)將工商銀行新產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品賣點及其使用方法制作成卡通漫畫、動漫畫等形式，通過電子郵件發(fā)送客戶的郵箱，使客戶在第一時間了解并使用工商銀行的新產(chǎn)品。對一些有趣的卡通漫畫和動漫畫，客戶還會主動向其好友發(fā)送，這樣工商銀行新產(chǎn)品的信息就從現(xiàn)有客戶向潛在客戶擴(kuò)散。二是在線博客營銷服務(wù)。此種服務(wù)模式突破了傳統(tǒng)的營銷渠道，客戶經(jīng)理通過博客將產(chǎn)品信息、服務(wù)內(nèi)容在博客上展示;利用在線提問和客戶經(jīng)理的答復(fù)，使客戶加深對銀行產(chǎn)品的關(guān)注和了解;其他客戶在博客上對產(chǎn)品的肯定和贊揚，也能增加潛在客戶對金融產(chǎn)品的信任，這種源自“第三者口碑”的“不花錢廣告”能提高客戶的認(rèn)可度，激發(fā)購買欲望，有助于與客戶建立永久的合作關(guān)系。[4]

(三)知識服務(wù)模式

服務(wù)不僅要看形，更要重質(zhì)。網(wǎng)點員工、客戶經(jīng)理要走出去營銷，必須培養(yǎng)成一個綜合性、知識型人才，應(yīng)具備的素質(zhì)包括:掌握有關(guān)制度和操作流程，熟知工商銀行產(chǎn)品與其他行產(chǎn)品功能異同，善于與客戶溝通，能準(zhǔn)確判斷客戶多樣化投資需求和風(fēng)險偏好，精于對客戶進(jìn)行產(chǎn)品組合投資的收益和風(fēng)險分析比較，引導(dǎo)客戶選擇最佳的投資、融資、理財方案。這不僅要求營銷人員全面掌握銀行個人金融、公司金融、會計結(jié)算、投資理財、法律、稅務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)知識，還應(yīng)具備較強的溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)和應(yīng)變能力，在不同時點、不同時機、不同環(huán)境，能針對不同層次客戶擇機有效推介各類金融產(chǎn)品，以知識型服務(wù)贏得客戶的信賴。

(四)文化滲透服務(wù)模式

銀行產(chǎn)品的營銷不能簡單視為“一買一賣”，而是一種文化交流，在營銷中巧妙地融入金融產(chǎn)品知識、生活習(xí)俗、文化藝術(shù)等，使交易關(guān)系淡化，從客戶關(guān)系發(fā)展為朋友關(guān)系，從而拉近客戶與銀行的關(guān)系。在營銷中，要了解目標(biāo)客戶的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣和個人愛好，在銀行與客戶接觸的各種層面上，以一種文化形態(tài)滲透在營銷活動中，爭取客戶的文化認(rèn)同。如針對中高端客戶，要通過與客戶進(jìn)行養(yǎng)生保健、投資理財、品茶品酒、收藏、藝術(shù)品鑒賞、高爾夫齡、車友等多維度交流，有效地消除營銷人員與客戶之間的交流障礙，讓客戶在自然輕松的氛圍中與銀行悄然拉近距離。文化滲透服務(wù)起到“臉與臉的相悅、心與心的相通、情與情的相融”的作用，使服務(wù)這種“情緒勞動”注入更多人情味，從而獲取客戶好感，這樣，銀行的產(chǎn)品也容易被客戶所接受。

五、工行海南省新華支行市場營銷策略創(chuàng)新的機制構(gòu)建

(一)變革營銷理念，儲備“走出去”的源動力

創(chuàng)新營銷模式，走出去進(jìn)行深層次營銷，首先就要實現(xiàn)營銷人員理念的轉(zhuǎn)變:一是從“滿足需求”向“引導(dǎo)市場”轉(zhuǎn)變;二是由“等客型”向“引客型”轉(zhuǎn)變;三是從“表層”向“深層”(拓寬服務(wù)功能、提高服務(wù)效率、提升服務(wù)內(nèi)涵)轉(zhuǎn)變;四是從“同質(zhì)化”向“特色化”轉(zhuǎn)變;五是由“關(guān)系型”向“價值型”轉(zhuǎn)變;六是從“一次性”向“終身制”轉(zhuǎn)變。在金融產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶需求多元化的今天，服務(wù)理念、服務(wù)方式要應(yīng)需而變、應(yīng)變而變，僅靠傳統(tǒng)的服務(wù)模式已不適應(yīng)競爭形勢，基層行營銷人員要將主動服務(wù)滲透到客戶的始終，以高技術(shù)含量的服務(wù)品牌吸引客戶，實現(xiàn)服務(wù)在廣度和深度上的立體擴(kuò)張，為客戶提供深層次、價值化的服務(wù)，減少與客戶關(guān)系的短期行為，提高客戶忠誠度。

(二)合理配置資源，夯實“走出去”的支撐力

實現(xiàn)走出去營銷要做到幾點:一要根據(jù)各營銷部門和網(wǎng)點業(yè)務(wù)量、目標(biāo)客戶數(shù)，匡算需配置的客戶經(jīng)理職數(shù);二要結(jié)合內(nèi)部控制、前后臺業(yè)務(wù)流程改革和機構(gòu)扁平化改革，重新確定二線崗位設(shè)置和人員編制，以剛性約束和機制要求引導(dǎo)優(yōu)秀員工充實到營銷戰(zhàn)線，按照業(yè)務(wù)需求，對公司部、網(wǎng)點、個金部個人客戶經(jīng)理和對公客戶經(jīng)理進(jìn)行合理科學(xué)的配置。在發(fā)達(dá)外資銀行中，營銷人員占比達(dá)45%以上;三要明確營銷崗位的工作職責(zé)，突出客戶經(jīng)理的產(chǎn)品營銷、客戶關(guān)系維護(hù)職能，使客戶經(jīng)理騰出更多的時間、精力用于本職工作;四要組建客戶經(jīng)理、目標(biāo)客戶和金融產(chǎn)品“點對點”營銷機制，實現(xiàn)有機對接;五要建立綜合性營銷團(tuán)隊，形成一支客戶經(jīng)理與網(wǎng)點掛鉤聯(lián)動、基層行與省行上下聯(lián)動、前中后臺配合互動的綜合性營銷團(tuán)隊。

(三)建立科學(xué)的激勵約束機制，提升“走出去”的競爭力

有效的激勵約束機制是推動營銷模式創(chuàng)新的重要保障，激勵機制要體現(xiàn)“崗位靠競爭、薪酬比貢獻(xiàn)、業(yè)績論英雄”的原則。一要推行任職資格認(rèn)證制度。成為一名合格的客戶經(jīng)理，必須經(jīng)過職業(yè)道德、產(chǎn)品知識、營銷技能、法律法規(guī)等知識培訓(xùn)，具備營銷理念、溝通技巧、專業(yè)知識、政策理論等方面專業(yè)知識，取得相應(yīng)認(rèn)證資格證書。二要建立客戶經(jīng)理履職考核機制。以年度業(yè)績考核確定客戶經(jīng)理的續(xù)任、晉級、降級和退出，每年通過合理考核標(biāo)準(zhǔn)決定客戶的升降和進(jìn)退，對客戶經(jīng)理進(jìn)行分級管理，建立客戶經(jīng)理專業(yè)發(fā)展通道。同時，將考核結(jié)果與人力資源提升項目中的績效工資、等級檔次及時對接，適時調(diào)整等級檔次，體現(xiàn)“以崗定薪、以能定資、以績定獎”的激勵原則。同時，通過競聘等方式把開拓能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的優(yōu)秀員工充實到營銷隊伍中。三要推行全員營銷、全面考核、工資含量定額買單制度。[5]將營銷管理職能從專業(yè)營銷人員擴(kuò)展到全行員工，形成客戶經(jīng)理為主、柜員及其他人員為輔的營銷體系，將團(tuán)隊個人貢獻(xiàn)比例對營銷團(tuán)隊的業(yè)績進(jìn)行合理分成，制定員工績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按業(yè)務(wù)難易程度、綜合貢獻(xiàn)度、承擔(dān)風(fēng)險等合理界定其營銷積分，量化考核營銷成果，通過設(shè)置合理分值和分潤標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。特別是對創(chuàng)造性營銷(如跨區(qū)域成功挖轉(zhuǎn)他行優(yōu)質(zhì)客戶)、貢獻(xiàn)度較大的相關(guān)營銷人員給予重獎。通過機制引導(dǎo)，使員工與企業(yè)價值取向趨向統(tǒng)一，將員工個人價值實現(xiàn)融于企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)中，形成全行員工“走出去營銷”的良好氛圍。■

參考文獻(xiàn):

[1]程鳴，吳作民.西方服務(wù)品牌研究評價[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2006，(5).

[2]易秋霖.中國的非均衡金融[M].北京:北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2004.

[3]牛錫明.2008年上半年工商銀行信貸風(fēng)險分析視頻會上講話[Z].2008.

[4]菲茨西蒙斯等著.服務(wù)管理(第二版中譯本)[M].北京:機械工業(yè)出版社，2000.

[5]馬建堂.我國金融市場化程度有待提高[N]中國證券報，2008-11-17.