淺談責任會計

中圖分類號:F23 文獻標識碼:A文章編號:1673-8209(2009)10-0251-01

責任會計是二十世紀二十年代產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來的，隨著國際經(jīng)濟大市場的形成，競爭日趨激烈，企業(yè)向大規(guī)模集團化發(fā)展，相應的管理層和管理機構日趨復雜，生產(chǎn)經(jīng)營的決策權、經(jīng)濟責任的管理層次之間，不同的管理人員之間進行適當?shù)姆峙?、合理的分解從而擺脫了傳統(tǒng)的管理模式，實現(xiàn)子現(xiàn)代化的分權管理模式。

1 設置責任中心

(1)成本中心的設立:以廠內生產(chǎn)車間在班組為單位劃分為若干個成本中心，明確其各自在職責和權限，使其在規(guī)定的范圍內運用和履行班組的職權和義務，如:班組人員出勤考核，生產(chǎn)工時的核算等等。

(2)利潤中心的設立:以各生產(chǎn)車間為單位劃分為若干個利潤中心，根據(jù)廠部的承包經(jīng)營合同書下達的管理及經(jīng)營要求，進行日常的收入、成本、費用的核算，并對所轄的各成本中心負責，它是較為高級的責任中心，不但對利潤負責，而且對成本負責。

(3)投資中心的設定:以企業(yè)廠長為主，各管理部門為輔，設立企業(yè)責任會計的投資中心，它是企業(yè)的最高層，具有最大的決策權，承擔最大的經(jīng)濟責任，它不但對企業(yè)的成本、利潤負責，而且對企業(yè)的投資效果負責，企業(yè)的以營情況好與壞，投資中心負有相當大的責任。

各責任中心確立以后，它們是相對獨立而相互依存的，它們之間發(fā)生的提供產(chǎn)品及勞務，應當依據(jù)年初企業(yè)確定的內部結算價格，在各責任中心之間進行結轉，使其各負責，各行其職，這就是需要建立一個結算中心——內部銀行。

內部銀行是在企業(yè)內部設立的，隸屬于企業(yè)，將社會銀行的管理機制和基本職能同企業(yè)的內部結算制度相結合的一種內部資金管理機制;橫向把企業(yè)的計劃成本管理，經(jīng)營控制管理，經(jīng)營管理，業(yè)績考核等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接;縱向把各個成本中心(班組)、利潤中心(車間等各個獨立核算單位)、投資中心(企業(yè)的管理部門)統(tǒng)一起來，從而成為企業(yè)內部橫向、縱向管理的紐帶和橋梁，是企業(yè)內部全方位、全過程、全員經(jīng)濟核算單位，它是責任會計向縱向發(fā)展的必然產(chǎn)物。

廠內銀行的工作內容主要包括以下幾個方面:

設立內部結算賬戶;發(fā)放內部貸款;籌措資金;發(fā)行廠內支票或廠幣;制定結算制度，加強內部控制;建立信息反饋系統(tǒng)。

2 加強內部銀行管理，形成“四位一體”

(1)內部銀行與，內部經(jīng)營承包相結合，強化經(jīng)營目標管理.承包是我國經(jīng)濟體制下的一種管理辦法，促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，是實行“四位一體”經(jīng)營的機制的前提，但隨之出現(xiàn)了以“包”代“管”的新的“大鍋飯”現(xiàn)象。為了解決這些問題，將內部銀行機制引入經(jīng)營承包中來，確立合理的費用指標，并對其加以考核評價，建立起“包”代“管”的辯證統(tǒng)一，其問題關鍵就是確定的承包指標是否科學，是否合理，定的過高則高不可攀，流于形式;定的過低則不必努力即可達到，發(fā)揮不出主觀能動性，因此，只有建立激勵與約束相結合的合理目標，方可達到“包”與“管”的有機結合。

(2)內部銀行與內部核算相連接，引深經(jīng)濟核算。內部銀行與內部核算相結合，進行企業(yè)經(jīng)濟核算的關鍵進將責、權、利相結合，運用價值手段進行全面核算，具體作法就是以內部銀行為中心，以各車間、班組為關鍵，建立起二級核算三級管理體系，在單軌制下，運用內財務會計的有關數(shù)據(jù)進行各責任單位的收、支、余的核算，進而進行全廠的生產(chǎn)耗費核算，寫出有關的分析材料，以供投資中心(企業(yè)領導及管理部門)進行經(jīng)營決策，充分發(fā)揮責任中心的核算與監(jiān)督控制的職能。

加強內部銀行的管理，達到承包目標就必須在企業(yè)內部開展經(jīng)濟核算，因為企業(yè)在產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，進行市場開拓、銷售發(fā)運、物資采購供應、生產(chǎn)管理、技術管理、質量管理、勞動管理、設備管理、成本管理、財務管理和其他一切管理活動，所取得的一切成果都必須通過經(jīng)濟核算反應出來。同時，這項經(jīng)營管理工作又必須建立在經(jīng)濟核算的基礎上，才能用經(jīng)濟效果給予全面正確的評價。

(3)內部銀行與經(jīng)營調度相協(xié)調，完善善信息反饋系統(tǒng)。實現(xiàn)內部銀行管理機制，就會出現(xiàn)“劃地為牢，各自為政”的現(xiàn)象，從而影響企業(yè)的整體利益，為了避免和解決這些問題，可以建立內部調度系統(tǒng)，通過收集、整理和反饋經(jīng)濟信息，調解各責任單位的利益關系，將生產(chǎn)調度與經(jīng)營調度有機結合，共同調節(jié)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷，使各責任中心更好在為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務，這樣就可以克服實行內部銀行所帶來的負效應。

內部銀行是企業(yè)實行責任會計的手段，它不可以脫離責任會計和企業(yè)財務管理而獨立存在，在業(yè)務上構成企業(yè)財務工作的組成部分，為了保證內部銀行更好在為責任會計服務，為財務工作服務，為企業(yè)的經(jīng)營決策服務，還必須建立必要的工作制度和程序，確定各自的業(yè)務范圍，設立必要的賬本和會計科目，制定結算方式和程序，建立對賬、結賬、報表等方面和程序，理順內部銀行與各方面的業(yè)務關系，充分發(fā)揮責任會計的作用。

實行承包加強經(jīng)營管理，需要一個高效益價值住處系統(tǒng)，以便及時地反饋企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營情況和外部的市場變化，做為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策的依據(jù)，有利在組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證承包任務的完成。從八十年代初開始有的企業(yè)在落實承包責任制，實行目標管理時就把生產(chǎn)調度、營銷調度和能源調度協(xié)調起來，組織起靈敏、及時的價值信息控制反饋系統(tǒng)，即經(jīng)營調度。運用信息系統(tǒng)，揭示差異，預測未來，實現(xiàn)了跟蹤和超前管理，有計劃在組織實施了經(jīng)營目標。建立工廠、車間的兩級調度體系，并與生產(chǎn)調度合并，統(tǒng)一調度生產(chǎn)和流通，把產(chǎn)、供、銷全部調動起來，充分發(fā)揮其各自的主觀能動性。

總的看來，內部承包、經(jīng)濟核算、內部銀行、經(jīng)營調度四者的關系是:承包是前提，核算是基礎，內部銀行的手段，調度是關鍵。

3 企業(yè)實行責任會計的體會

(1)實行責任會計，充分體現(xiàn)了我國按勞分配的原則。各種目標的分解、落實與獎懲的結合，使車間、班組、人員多勞多得，充分體現(xiàn)了激勵的原則，責任自負又體現(xiàn)了約束性原則。

(2)建立責任會計強化了會計管理，促使會計管理由消極的算賬、報賬會計向積極主動的管理型會計的轉變，充分發(fā)揮了企業(yè)對經(jīng)營管理的主動性、預見性。

(3)建立責任會計完善了企業(yè)的經(jīng)營承包責任制。責任會計的建立，把責、權、利相統(tǒng)一，擺脫了只包不管的現(xiàn)象，使扣個責任中心以各自的經(jīng)營目標為前提，在其職責和業(yè)務范圍之內，充分發(fā)揮各責任中心的主觀能動性，從而實現(xiàn)了包與管有機的結合。