SLJL公司人力資源規(guī)劃與優(yōu)化配置研究

摘要:在回顧人力資源相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)SLJL公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)公司未來幾年的業(yè)務(wù)總量，利用多元線性回歸法對(duì)公司的未來人才需求進(jìn)行數(shù)學(xué)建模，計(jì)算出SLJL公司未來五年需要職工總數(shù)和專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量;設(shè)計(jì)人力資源配置模型，用定量的方法解決人力資源優(yōu)化配置問題，提高人員配置效率，達(dá)到公司人員的最優(yōu)匹配。

關(guān)鍵詞:人力資源 規(guī)劃 模型 優(yōu)化 配置

中圖分類號(hào):F124.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-8209(2009)10-0194-03

SLJL公司是1995年由某大型油田出資注冊(cè)成立的國有獨(dú)資企業(yè)，現(xiàn)為該油田控股的股份制企業(yè)，中國監(jiān)理協(xié)會(huì)常務(wù)理事單位。公司先后取得建設(shè)部頒發(fā)的工程建設(shè)監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)證書、工程招標(biāo)代理及造價(jià)咨詢和工程設(shè)計(jì)資質(zhì)，先后被評(píng)為省級(jí)優(yōu)秀監(jiān)理企業(yè)、全國優(yōu)秀監(jiān)理企業(yè)、全國建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)文化先進(jìn)單位。公司經(jīng)歷14年的成長和發(fā)展，目前已成為以工程建設(shè)監(jiān)理為主，建設(shè)項(xiàng)目管理、工程招標(biāo)代理、造價(jià)咨詢和工程設(shè)計(jì)等為輔的工程咨詢企業(yè)。

SLJL公司近幾年發(fā)展速度較快，但人力資源管理方面的問題阻礙了企業(yè)更快、更好的發(fā)展。本文根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行人才數(shù)量的未來預(yù)測(cè)，以確立各級(jí)各類人員的未來需求數(shù)量，確保公司在發(fā)展過程中對(duì)人力的需求。這是公司組織管理的重要依據(jù)，也是公司人事決策方面的職能，它有助于控制人工成本、調(diào)動(dòng)員工的積極性。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)相關(guān)理論，做好人員的優(yōu)化配置工作，力求達(dá)到“人—崗”的最優(yōu)匹配，提升組織的整體效能。

1 人力資源配備、配置的有關(guān)理論

1.1 人力資源規(guī)劃和人才需求預(yù)測(cè)模型

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃，并考慮未來人力資源的需要和供給狀況，對(duì)崗位編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行計(jì)劃安排的人力資源管理過程。自上個(gè)世紀(jì) 70 年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。

人力資源規(guī)劃中采用按人才密度預(yù)測(cè)函數(shù)模型預(yù)測(cè)專業(yè)人才需求。預(yù)測(cè)的基本思想是首先規(guī)劃一個(gè)合理的人才密度函數(shù)，所謂人才密度，是企業(yè)專門人才數(shù)占職工總數(shù)的比重，而專門人才則一定專業(yè)知識(shí)、能夠勝任某一專業(yè)工作的專業(yè)技術(shù)人員。根據(jù)人才密度可推算各年所需人才數(shù)[1]。

1.2 邊際報(bào)酬遞減原理

在人力資源配置已多的狀況下，人力資源的邊際收益處在遞減階段，也就是說當(dāng)勞動(dòng)力投入達(dá)到一定限度后，其邊際收益出現(xiàn)遞減甚至為負(fù)數(shù)，即勞動(dòng)力的邊際產(chǎn)量MP<0，是一個(gè)生產(chǎn)不合理的階段。在這一階段，再增加一單位勞動(dòng)所增加的產(chǎn)量為負(fù)數(shù)，說明此時(shí)投人勞動(dòng)其結(jié)果引起總產(chǎn)量遞減，收益減少[2]。

以某企業(yè)的人才數(shù)量與單位總體效益關(guān)系為例說明:當(dāng)沒有人才時(shí)，效益是0，當(dāng)人才增加時(shí)，從效益快速增加，當(dāng)人才達(dá)到單位所需人才的100%時(shí)，效益達(dá)到最高98%。但當(dāng)人才達(dá)到所需人才的120%時(shí)，效益反而降到95%，然后隨著人才比例的增加總體效益繼續(xù)下降。這是因?yàn)椋谌瞬庞?到100%是人才創(chuàng)造的價(jià)值絕大于其自身從單位得到的價(jià)值;而當(dāng)大于100%后，人才沒有充分使用，其自身的價(jià)值沒有充分發(fā)揮;這樣，人才創(chuàng)造的價(jià)值小于其自身從單位得到的價(jià)值，加上過多人才之間的相互矛盾，因此效益反而下降[3]。

1.3 多種投人要素最佳組合原理

根據(jù)多種投入要素組合原理可知，如果各種投入要素每增加一個(gè)單位貨幣所增加的產(chǎn)量不同。假設(shè)MPL

2 SLJL公司人力資源配置現(xiàn)狀

2.1 SLJL公司的歷年職工總數(shù)與年產(chǎn)值如表1所示

表1中，年產(chǎn)值是指當(dāng)年的合同總額(包含當(dāng)年未完成項(xiàng)目和未能及時(shí)收回監(jiān)理費(fèi)用的項(xiàng)目);承接監(jiān)理工程數(shù)量不論合同額大小，均按個(gè)數(shù)計(jì)算;高管人員包含總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師;一般管理人員包含辦公室工作人員、財(cái)務(wù)人員等。

2.2 現(xiàn)階段SLJL公司人力資源配置存在的問題分析

(1)中堅(jiān)力量嚴(yán)重不足。雖然公司獲國家注冊(cè)監(jiān)理工程師資格的人數(shù)在不斷增加，而由于承攬的在建工程大多數(shù)當(dāng)年不能完成，故現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際約每2.5-3個(gè)工程才有1個(gè)注冊(cè)監(jiān)理工程師，即使全部當(dāng)上總監(jiān)也嚴(yán)重不足，不用說專業(yè)監(jiān)理工程師了。

(2)年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理?，F(xiàn)在一般監(jiān)理企業(yè)中35～50歲的人員比例過低，而這一部分人從年齡結(jié)構(gòu)上看，尚屬年富力強(qiáng)、精力充沛、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)面較廣、技術(shù)成熟的群體。尚有一部分人是在退休后發(fā)揮余熱。這部分人員在現(xiàn)場(chǎng)主要是體力不適應(yīng)，巡視很難到位，精力夠不上監(jiān)理的要求;另外有些人知識(shí)老化，思想僵化，也不肯學(xué)習(xí)，無法適應(yīng)監(jiān)理工作要求。再就是一大批才出校門的大專院校畢業(yè)生，以大專生為主(名牌大學(xué)、本科生以上的則很少問津監(jiān)理企業(yè))，他們主要是從事監(jiān)理員的工作，目前還難當(dāng)此任。

(3)臨時(shí)聘用人員比例過大?，F(xiàn)在企業(yè)實(shí)行聘用制，這里所以加上“臨時(shí)”二字，是指檔案、人事關(guān)系不在本工作單位的人員。主要是退休人員、其它行業(yè)下崗人員、雖聘用但未辦理人事檔案代理關(guān)系的人員?，F(xiàn)監(jiān)理企業(yè)人員流動(dòng)率相當(dāng)高，其根本原因是工資待遇問題，而流動(dòng)人員中絕大多數(shù)是臨時(shí)聘用人員。

(4)很多監(jiān)理人員素質(zhì)不能滿足監(jiān)理工作的需要。按照組織協(xié)調(diào)能力、業(yè)務(wù)水平、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則和綜合素質(zhì)的要求來衡量，現(xiàn)階段能滿足監(jiān)理工作要求的人員比例不是很高。因此提高監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)是當(dāng)務(wù)之急。

(5)一般管理人員的素要亟待提高

公司現(xiàn)有的一般管理人員基本上不是專業(yè)的管理人員，而是從其他的工作崗位上調(diào)整過來的，管理經(jīng)驗(yàn)和管理素質(zhì)與現(xiàn)代企業(yè)的要求相差甚遠(yuǎn)。

3 利用多元線性回歸法對(duì)公司的未來人才需求進(jìn)行數(shù)學(xué)建模[1]

3.1 專業(yè)人才需求預(yù)測(cè)模型

專業(yè)技術(shù)人才主要包括建筑工程、市政工程、水利工程、道路橋梁工程、機(jī)電設(shè)備安裝工程及工程經(jīng)濟(jì)等專業(yè)領(lǐng)域的，具備注冊(cè)監(jiān)理工程師、注冊(cè)結(jié)構(gòu)師、注冊(cè)建筑師、注冊(cè)造價(jià)師、注冊(cè)(投資)咨詢師、一級(jí)注冊(cè)建造師、注冊(cè)項(xiàng)目管理師資質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。SLJL公司發(fā)展規(guī)劃中采用按人才密度預(yù)測(cè)函數(shù)模型預(yù)測(cè)專業(yè)人才需求。預(yù)測(cè)的基本思想是首先規(guī)劃一個(gè)合理的人才密度函數(shù)，所謂人才密度，是企業(yè)專門人才數(shù)占職工總數(shù)的比重[5]。根據(jù)人才密度可推算各年所需人才數(shù)。

3.2 企業(yè)人員需求的預(yù)測(cè)模型

基于SLJL的中長期發(fā)展規(guī)劃，采用回歸分析法預(yù)測(cè)函數(shù)模型預(yù)測(cè)企業(yè)人員需求。多元線性回歸建模步驟:

(1)確定高斯—馬爾柯夫線性模型[6] (k元線性回歸模型)

簡(jiǎn)記為，

其中:

稱為回歸平面方程。

(2)對(duì)和作最小二乘法求的估計(jì)量，作離差平方和

選擇使Q達(dá)到最小。

解得估計(jì)值

得回歸平面方程:

稱為經(jīng)驗(yàn)回歸平面方程，稱為經(jīng)驗(yàn)回歸系數(shù)。

(3)點(diǎn)預(yù)測(cè)。求出回歸方程

對(duì)于給定自變量的值用

來預(yù)測(cè)。

，稱為的點(diǎn)預(yù)測(cè)[7，8]。

3.3 SLJL公司人數(shù)預(yù)測(cè)

用y代表職工人數(shù)，x1代表年產(chǎn)值，x2代表全員效率。SLJL公司從2005年到2009年，年產(chǎn)量、全員效率和人數(shù)見下表2。

計(jì)算得:

回歸方程為:

利用上述公式，根據(jù)SLJL公司發(fā)展規(guī)劃(主要是2009～2014年產(chǎn)量預(yù)測(cè))和全員效率，可預(yù)測(cè)SLJL公司2009～2014年各年度需要職工人數(shù)，同樣根據(jù)專業(yè)人才需求模型也能通過計(jì)算得到，見表3。

4 SLJL公司人力資源優(yōu)化配置模型[8]

現(xiàn)實(shí)人力資源優(yōu)化配置中，需要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的具體情況和崗位對(duì)工作人員能力需求的側(cè)重點(diǎn)來選擇和配置。通常要考慮候選人員在崗位所需的多種能力要素上的評(píng)分，以及各能力要素在不同崗位上的權(quán)重分配[9]。

設(shè)候選人員集，工作崗位集，能力要素集

4.1 建立人員素質(zhì)評(píng)測(cè)矩陣

在對(duì)人員進(jìn)行考核評(píng)分時(shí)，為了保證評(píng)分的科學(xué)性和公正性，一般要考慮多方面的評(píng)分因素及評(píng)分中各自所占的權(quán)重，例如上級(jí)考評(píng) (或評(píng)測(cè)小組考評(píng) )、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、自我考評(píng)和外人考評(píng)等。一般情況下上級(jí)考評(píng) (或評(píng)測(cè)小組考評(píng) )占的權(quán)重比較大，而其它考評(píng)所占權(quán)重比較小?，F(xiàn)考慮上級(jí) (或評(píng)測(cè)小組)評(píng)分、候選人自我評(píng)分、同事評(píng)分、下屬評(píng)分四個(gè)方面。

對(duì)每位候選人員按百分制進(jìn)行定量測(cè)評(píng)，獲得人員在各能力要素上的得分。設(shè)測(cè)評(píng)矩陣分別為(aij)n×1、(bij)n×1、(cij)n×1、(dij)n×1，其中aij、bij、cij、dij分別表示上級(jí)、候選人、同事、下屬對(duì)于人員Mi在能力要素Fj上的評(píng)分。

4.2 建立崗位要素權(quán)重矩陣

由于不同的崗位有不同的職責(zé)，對(duì)人員的能力要求也不同，這就需要確定每個(gè)崗位上各種能力要素的權(quán)重分配。根據(jù)要素的相對(duì)重要程度可利用標(biāo)度法對(duì)各種要素進(jìn)行比較，得到判斷矩陣，再利用層次分析法通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征值獲得權(quán)重向量，其具體步驟可以參考文獻(xiàn)[10]。設(shè)運(yùn)用 AHP法，求得能力要素集在崗位集上的權(quán)重矩陣為(vij)l×m，其中vij表示能力要素Fi在崗位Wi上的相對(duì)權(quán)重。

4.3 建立人員配置矩陣

人員與崗位的配置矩陣可以通過人員素質(zhì)評(píng)測(cè)矩陣與崗位要素權(quán)重矩陣相乘得到。建立人員配置矩陣如下:

其中，sij表示人員Mj在崗位Wj上的綜合得分;p1、p2、p3、p4分別為上級(jí)評(píng)分(或評(píng)測(cè)小組)、候選人自我評(píng)分、同事評(píng)分和下屬評(píng)分在人員素質(zhì)評(píng)測(cè)中所占的權(quán)重。p1、p2、p3、p4的取值要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和測(cè)評(píng)人員素質(zhì)的具體情況來確定。

4.4 建立人員優(yōu)化配置模型

設(shè)，

其中，1代表“當(dāng)安排人員Mi到崗位j上”，0代表“當(dāng)不安排人員Mi到崗位j上”。根據(jù)人員配置矩陣構(gòu)建人員優(yōu)化配置的數(shù)學(xué)模型如下:

=1，j=1，2，…，m;

。

該問題在涉及到的人員和崗位數(shù)量比較少時(shí)，可以利用匈牙利法求解[11]?？梢缘玫揭话愎芾砣藛T、監(jiān)理人員、市場(chǎng)開發(fā)人員等三類人員的最優(yōu)配置方案，即每個(gè)人最優(yōu)安排到合適的崗位上。用上述定量的方法解決人力資源優(yōu)化配置問題可能得到多種最優(yōu)配置方案，現(xiàn)實(shí)操作中可以充分結(jié)合對(duì)人員及崗位的定性分析來具體選擇最優(yōu)方案。

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